У «Анкор-Екатеринбург» поменяется владелец

Рекрутинговое агентство «Анкор-Екатеринбург» потеряет свою независимость. Крупнейшая в России сеть кадровых агентств «Анкор-Менеджмент»1, работавшая с регионами по договору франшизы, превращает все 21 представительство партнеров, использовавших бренд «Анкор», в 100% дочерние компании. Контроль над холдингом в свои руки возьмет Москва.

значально сеть «Анкор» формировалась следующим образом: часть офисов открывали на паритетных началах с региональными директорами, которые впоследствии получали возможность выкупа у «Анкора» доли и переходили на франчайзинговую схему. Некоторые представительства сразу же создавались полностью на деньги местных партнеров. Екатеринбургское представительство было открыто в 1994 г., его единоличные владельцы — Людмила Малюжец (генеральный директор) и Сергей
Малюжец (руководитель отдела экспресс-рекрутмента). По договору франшизы «Анкор-Екатеринбург» выплачивает головной компании роялти — 5% от годового оборота — за использование торговой марки, единых стандартов ведения бизнеса, обучение сотрудников и маркетинговое сопровождение.

Процесс реструктуризации «Анкора» стартовал в начале 2004 г. Произошел обмен долей в региональных франчайзи на акции ЗАО «Анкор-Менеджмент», которое юридически становится правопреемником каждого из поглощаемых офисов. Людмила Малюжец: «Для расчета пропорции обмена берется годовой доход всей сети и вычисляется доля в нем каждого из офисов. Потом, скажем, 100% доля «Анкор-Екатеринбург», принадлежащая нам с мужем, обменивается на соответствующий процент акций «Анкор-Менеджмент». В итоге я становлюсь акционером, членом совета директоров (при его участии проходят все сделки стоимостью выше $0,5 млн) и остаюсь наемным менеджером в екатеринбургском филиале». О величине доли Екатеринбурга в общих доходах холдинга г-жа Малюжец предпочла умолчать, сославшись на коммерческую тайну, но обмолвилась, что местный офис стабильно держит третье место по объемам продаж сети после Москвы и Питера².

Сейчас 14 региональных офисов уже вошли в состав холдинга. Основной причиной реструктуризации стало нечеткое соблюдение франчайзи корпоративных стандартов. Игорь Хухрев, генеральный директор ЗАО «Анкор-Менеджмент», отметил, что по мере развития франчайзинговой сети снижается уровень исполнительской дисциплины — со временем процедура предоставления услуг и ведения бизнеса начинает очень сильно отличаться в разных частях организации. «Преимущество холдинговой структуры — предпринимательская составляющая, характерная для франчайзинга, умноженная на высокую степень контроля соблюдения стандартов. У такой сети единая цель — повысить стоимость компании: это позволяет ввести регулярный менеджмент и отделить управление от владения», — объясняет г-н Хухрев.

Людмила Малюжец подчеркивает, что нарушения, допущенные офисами, вряд ли можно назвать жесткими: «Все связано с человеческим фактором. У каждого отделения свой хозяин, который выстраивает собственную систему мотивации сотрудников, адаптирует методы работы с клиентами под специфику конкретной территории и т.д. И получается, что одни нарушили ценовые границы и занизили стоимость услуг, другие пренебрегли эксклюзивностью клиента и сработали напрямую, а третьи вышли за пределы своего региона... Сейчас все это будет устранено, так как началось централизованное управление». Одним из первых нововведений станет отмена с третьего квартала 2005 г. так называемого сплита . По мнению г-жи Малюжец, это повысит качество предоставляемых услуг, «дочки» отныне будут получать 100% выручки от заключенных контрактов, не расщепляя платежи по региональным партнерам, плюс бонус по итогам работы всего холдинга. Иными словами, в холдинге будет унифицированная система мотивации линейного персонала. Сосредоточение собственности в «Анкор-Менеджмент» снизит издержки на маркетинговое продвижение сети, разработку программных и консалтинговых продуктов, поддержание баз данных, справочных систем и увеличит инвестиционный потенциал «Анкора». Г-н Хухрев полагает, что перевод сети на холдинговую систему управления позволит увеличить обороты компании в 2005 г. на 80%.

Эксперты местного рынка рекрутмента полагают, что смена структуры собственности в «Анкоре», вероятно, не отразится на расстановке сил в кадровом бизнесе Екатеринбурга. Юлия Аверина, директор агентства «Метрополис»³ : «Я полагаю, что реструктуризация в «Анкоре» — это внут­ренний корпоративный процесс, который не повлечет изменений вовне. Да, повысится управляемость, снизятся издержки, увеличится прибыль учредителей. Но емкость рынка пока слишком велика, чтобы можно было говорить о том, что у кого-то что-то отберут: сегодня услугами кадровых агентств пользуется около 1,5% екатеринбургских компаний, в то время как потенциал города-миллионника — 10%». Впрочем, как утверждает Павел Неверов, ужесточение структуры управления в «Анкоре» может говорить о постепенном уходе компании из сегмента менеджмент-селекшн , так как он в последнее время демонстрирует низкую доходность: «Анкор» всегда идет туда, где больше всего денег, и демонстрирует хорошие результаты — по моим данным, в прошлом году они заработали около $20 млн. Сегодня основной доход им приносит технология лизинга  — на нее смещаются акценты в компании». Г-н Неверов замечает, что холдинговая система управления, читай жесткая вертикаль власти, как нельзя лучше подходит для развития лизинга: снижение операционных издержек — основа успеха этой технологии.1.  По итогам первого полугодия 2005 г. «Анкор-Менеджмент» занял первое место по объему выручки (620 млн руб.) в федеральном рейтинге компаний, специализирующихся на подборе персонала и кадровом консалтинге, и вошел в пятерку крупнейших консалтинговых компаний России. Источник: рейтинговое агентство «Эксперт РА».
2.  По данным ТОП-листов «Рекрутинговые агентства» «ДК» № 6 от 16 февраля 2004 г. и № 17 от 9 мая 2005 г. выручка «Анкор-Екатеринбург» за 2003 г. составила 12 млн руб., за 2004 г. — 18,9 млн руб.

3.  Агентство «Метрополис» входит в ассоциацию независимых рекрутинговых компаний, работающих под брендом «Метрополис» в 53 городах России.

словарь

Сплит в рекрутменте — расщепление выручки, полученной от клиента, на стоимость отдельных процедур: подбор кандидата, маркетинг, сопровождающий консалтинг, документооборот и т.д. — каждое из действий имеет определенный денежный процент в общем объеме работы. Сплит нередко используется, чтобы вычислить вознаграждение нескольким отделениям фирм, работающим с одним клинентом, например, подбирающим для него персонал в разных регионах.

Менеджмент-селекшн — подбор менеджмента среднего звена и линейного персонала при помощи типовых технологий.

Лизинг в рекрутменте — технология, позволяющая сдавать заказчику персонал в аренду. К примеру, есть предприятие, которому необходимо формально повысить производительность труда: снизив количество работников, увеличить удельную выработку. Часть персонала трудоустраивают в кадровое агентство: оно платит им зарплату, обеспечивает соцпакет и ведет трудовые книжки. Предприятие же фактически покупает труд этих людей у агентства. Лизинг-рекрутер получает от заказчика 100% от ФОТ трудоустроенных работников плюс 25% вознаграждения.