«У нашей семьи есть и друзья, и враги». Правила Александра Петрова-младшего

Александр Петров-младший, председатель совета директоров «Завода Медсинтез»:

1 | Поколение наших отцов более стрессоустойчивое. На их долю пришлось немало глобальных изменений, и они волей-неволей должны были создавать что-то новое в стране. А задача нашего поколения — улучшать созданное ими, управлять и выстраивать дальше. И по мере возможности — уже во вторую очередь — создавать новые проекты.  

2 | Я работаю в компании практически со времени ее основания, рос с самого низа — начинал с водителя бухгалтерии, потом был бухгалтером, главбухом, менеджером по продажам, заместителем гендиректора, генеральным директором, сейчас возглавляю совет директоров. Были времена, когда я кому-то подчинялся — и это совершенно нормально. Никогда не ставил себя в том духе, мол, мой отец — руководитель, и идите все на фиг. Наоборот, я благодарен отцу за то, что получил возможность попробовать себя в разных качествах. Это дало мне колоссальный объем знаний и широкий кругозор — чтобы впоследствии стать грамотным руководителем. 

3 | Я живу в такой философии: «Не допустить провала, быть лучшим». То есть юношеский максимализм во мне еще присутствует — несмотря на то, что мне 36 лет. Не считаю, что это плохо. Я сейчас нахожусь посредине между старшим и младшим поколениями — слышу и понимаю обе стороны. Это ценно. 

4 | Когда отец ушел в политику, компанию он оставил на меня. На первых порах со стороны работников я чувствовал некое недоверие, но сумел сохранить костяк коллектива, основную команду, ключевых сотрудников. Это позволило нам серьезно вырасти за последние пять лет, на протяжении которых я руковожу компанией. А недоверие можно переломить только временем, доказывая, что ты действительно можешь, что придерживаешься той ментальности бизнеса, которая была когда-то заложена основателем. Это очень важные вещи, также как и психологический климат в компании. Ментальность надо поддерживать, тогда и предприятие будет развиваться, и любая стратегия может быть приемлемой.

5 | Сейчас в компанию на работу приходят молодые амбициозные ребята — очень часто со своим мнением, с максимализмом. Они менее эмоциональны, у них на первом месте работа. Причем им важен статус работодателя. Чтобы они были эффективны, их надо просто нагружать работой — без излишней эмоциональности. А с людьми более старшего возраста уместнее убеждение. Не мягкость, а именно убеждение. При этом с людьми, которые старше меня и давно работают в компании, я подчеркнуто вежлив — потому что действительно их уважаю. Если же сотрудник не понимает меня, отказывается слышать, то приходится проявлять себя строго — достаточно жестко для того, чтобы задача была выполнена.   

6 | В бизнесе, который я веду, важна роль политики: при реализации проектов нужна поддержка чиновников в уменьшении числа бюрократических преград — они ведь существуют. Все наши проекты, так или иначе, связаны с социальной сферой, — это лечение граждан страны, их здоровье — поэтому мы нужны политикам. Им  важно показывать, что они поддерживают предприятия, которые действительно делают что-то важное для общества, для людей. Так что в нашем случае бизнес и политика взаимонеобходимы.  

7 | В данный момент у меня нет политических амбиций, я бы хотел заниматься развитием бизнеса и социальных проектов. Но на перспективу думаю — возможно, лет через десять придет мое время заняться законотворческой деятельностью либо занять чиновничье кресло. Примерно столько времени должно пройти, чтобы я свыкся с этой мыслью и начал готовится к какой-либо политической деятельности. 

8 | Сейчас в воздухе витают настроения, что в России «все плохо». Я не могу так сказать. Да, есть кризисная ситуация, но представить себя живущим постоянно в другой стране не могу — не получается. Я буду жить в России, это решение принято уже давно. Ведь все проекты, которые мы реализуем, создаются в первую очередь для Свердловской области и для страны в целом — все наши заводы здесь, больницы, все ученые умы. Наверно, все-таки права пословица «где родился, там и пригодился», и нужно искать себе применение на родине. За границей нас никто не ждет, там тоже будет непросто. А если человек думает о том, что «пора валить», значит, он просто не сумел встроиться.  

9 | Собственник и наемный управленец — разные фигуры в компании, потому что у них в принципе цели разные. Первый хочет, чтобы фирма была прибыльной, а второй — чтобы она была стабильной и развивалась. Но для этого нужно реинвестировать прибыль в компанию. Я собственник, но когда работаю, все-таки ставлю себя на роль наемного менеджера. Потому что четко понимаю: компания должна расти и развиваться, а для этого нужны инвестиции.   

10 | Бытует мнение, что дети начальников избалованные и хотят только развлекаться. И я знаю ряд таких примеров. Но у меня перед глазами и другие люди, чьи родители когда-то основали бизнес: они целенаправленно шли в семейную компанию и работают качественно — чтобы отцу не было за них стыдно. Все-таки родители должны гордиться своими детьми, и для этого нужно делать все необходимое. 

11 | Лет 12 назад, когда я только начинал бизнес, то активно читал бизнес-литературу, посещал тренинги и лекции бизнес-консультантов. Но знания, которые получил на практике — важнее. Потому что те модели и стратегии, которые предлагают книги и бизнес-тренеры, не всегда можно натянуть на уже существующие компании, живущие своей жизнью, и у которых собственная стратегия уже есть. Полезно знать обо всем разнообразии бизнес-моделей и стратегий для развития компании, но стоит искать свой собственный путь. 

12 | Часто бывает так, что отношение к нашей семье и к тому, что отец когда-то сделал, транслируется на меня. Это и помогает, и мешает — относятся ведь к Петровым по-разному, есть и друзья, и враги. Знаю и другие екатеринбургские семьи, где ситуация такая же — отношение одинаковое что к отцу, что к сыну, пошедшему по его стопам, что к остальным родственникам. Это жизнь, я спокойно это воспринимаю. И не скажу, что в делах такое положение вещей сильно мешает. 

13 | Я отвечаю за отца. Когда он ушел в политику, я принял на себя все его обязательства по бизнесу — перед банками,  партнерами, перед другими третьими лицами. Юридические обязательства надо выполнять, даже если их давал не я. И я эту ответственность несу, и буду нести дальше. Что касается личных обещаний отца кому-то, которые он давал как персона, а не как бизнесмен, то здесь ответственность на меня не переходит — в этом плане сын за отца не отвечает. 

14 | Когда друзья и родственники работают в одной компании — это позитивный опыт. Потому что они лояльны, они не подведут, они будут стараться, чтобы все сделать правильно. А в случае каких-то проблем не побоятся сказать об ошибках. У меня такая позиция: об ошибках надо обязательно говорить, нужна обратная связь — чтобы в дальнейшем их не делать. 

15 | Я из тех, кто на ошибках учится. Не повторяю одну и ту же ошибку дважды. К неудачам отношусь спокойно, без нервов: «В этот раз не пошло, бывает». Анализирую, почему не получилось, после исправляю ошибку — обычно все неудачи можно устранить. 

16 | Очень скептически отношусь даже к оправданному риску. Убежден: риск в делах не нужен, его лучше избегать. Предпочитаю стабильность, игру по правилам системы, которая есть. Стараюсь везде «подстелить соломку», так вести дела, чтобы бизнес был прозрачен, а партнеры и кредиторы понимали, что происходит в компании. Если бизнес стабильный, то там не должно быть никаких потрясений — ни вверх, ни вниз. Он спокойно растет, пусть растет и дальше.  

17 | В бизнесе однозначно есть место везению. У меня такие вещи происходят: иногда приходят проекты или контракты, которые нужно сделать краткосрочно, и они приносят прибыль. Или же случаются встречи с нужными людьми — это тоже удача. Когда ты открыт к общению, когда у тебя в день по 10-15 встреч, однозначно везти будет больше. Удача граничит с общительностью и доверием — нужно чтобы люди тебе доверяли, тут все взаимосвязано. 

18 | Я стрессоустойчивый человек — могу пахать сутками, мотаться по командировкам, быть постоянно в перелетах, при этом работоспособность остается высокой. Усталость, конечно, бывает, тогда я подзаряжаюсь от очень простых, земных вещей — провожу время с семьей. С супругой и трехлетней дочкой выезжаем за город, гуляем, играем, в баню ходим. 

19 | В переговорах всегда надо видеть другую сторону, понимать, чего она хочет добиться, и найти общие цели. Договариваться с партнером, найти рациональное зерно и прийти к нему. На этом пути обе стороны должны что-то дать, в итоге обе будут в выигрыше. При таком подходе эмоции не нужны — ни жесткость, ни мягкость. Жесткость вообще не оправдана — на принуждении долгосрочный бизнес не сделать. Я научен стратегиями японских компаний, которые выстраивают очень долгие бизнесы: у них все мягко, но по правилам. А эмоции, на мой взгляд, нужно проявлять в других сферах жизни, но не в бизнесе. 

20 | Деньги для меня — точно не самоцель. Самому мне на жизнь, на бытовые вещи нужно очень немного. Деньги — это инструмент для реализации своих идей и задумок моих партнеров, для улучшения жизни людей. У меня есть желание строить заводы, больницы, создавать новые лекарства — чтобы реализовывать эти проекты, нужны инвестиции. 

21 | Я бы хотел, чтобы мои дети продолжили семейный бизнес. Он очень интересный, нужный людям, социальный — у него масса плюсов. Но если они не захотят, настаивать я не буду. Мои брат и сестра, например, выбрали другой путь, далекий от бизнеса, и отец абсолютно спокойно воспринял их выбор. Я смогу так же — буду поддерживать детей в их любых начинаниях.