Владимир Коньков: Думай, прежде чем махать лопатой

Уже 43 года Владимир Коньков живет и работает по одним правилам. Он вырабатывал их на практике, а сегодня они выглядят прописью из учебника по управлению. Но ему оказалось их достаточно, чтобы превратить маленький строительный кооператив в мощную корпорацию.

Владимир Коньков
президент корпорации «Маяк»

Я чувствую неловкость перед людьми, когда они мало зарабатывают по моей вине. Так было первый раз, когда своей бригаде закрыл наряды не очень удачно: простоев много было. После этого стал все просчитывать заранее. Бригада с восьми до пяти отработает и уйдет, а я остаюсь планировать следующий день: как материалы подвезти, как рабочих расставить, как их заинтересовать… И было мне тогда всего 18 лет. Вообще-то я еще в детстве хотел стать председателем колхоза: нравилось мне хозяйствовать, людьми руководить. Специально после техникума поехал работать в глубинку, где можно было себя проявить. Городской в деревне. Вот там свои ключевые правила управления и выработал, и с тех пор мои взгляды не менялись.

Правило первое: начни с себя

Всегда говорю: начни с самого себя; если ты даже себя организовать не можешь, как с других спрашивать будешь? А спрашивать надо жестко: одно гнилое звено может порой принести непоправимый вред. Его надо находить и избавляться, в этом отношении я никогда не был жалостливым. Хотя вообще-то я человеколюб – это мне, видимо, в наследство от деда-священника досталось. Но никогда не был «добрым» руководителем, у которого рабочим в конце месяца получать нечего было. С моей точки зрения, любовь к людям проявляется во внимании и уважении. Каждый человек – это личность, другое дело, состоявшаяся или нет. Задача руководителя – понять, что это за личность, и помочь подобрать ему дело по душе и по способностям. Только в этом случае можно требовать, чтобы сотрудник качественно выполнял свою работу.

А вот руководитель не должен делить: моя зона ответственности, не моя. Он за все отвечает. Это не значит, что руководитель должен сам кирпичи класть. Его дело – правильно поставить задачу и проконтролировать выполнение. Но он отвечает за то, как его сотрудники кладут кирпичи.

Я всегда поступал по этим правилам и к 25-ти годам стал самым молодым начальником участка в крупном строительном главке, обычно на этой должности работали от 35-ти и старше. Трудно, конечно, было. А я еще и выглядел вообще лет на 16. И шляпу носил, и усы отращивал для солидности. А потом мне сказали: да брось ты это дело, работа сама по себе показатель.

Правило второе: не делай лишней работы, включай логику

Проблем с карьерой у меня не было: еще до сорока лет стал заместителем начальника строительного управления. Но в определенный момент понял, что не хочу дальше двигаться по служебной лестнице. Понимаете, руководители не всегда толковые попадались, а я терпеть не мог бестолковости, дурной работы. В нашем строительном деле правильная организация производства – главное, и меня не очень грамотные действия некоторых руководителей страшно раздражали. И я из заместителей начальника управления ушел в бригадиры комплексной бригады, тогда только появилась такая форма. Фактически вернулся к тому, с чего начинал, только теперь от того, как я организую работу, зависели не десяток, а порядка сотни человек. Но мне всегда нравилась, как я называю, гимнастика для ума. Не зря у меня только официально зарегистрированных изобретений и рацпредложений более двух сотен: люблю, чтобы все было рационально. Не скажу, что я педант, просто считаю: в каждом деле должна быть логика. Всегда можно найти решение той или иной задачи, какой бы сферы она ни касалась. Вот поэтому производительность нашей бригады была выше средней раза в три-четыре, а то и больше. Для сравнения: в других бригадах тогда получали по 120-150 рублей, а у меня средний заработок был 800 и рабочие мои никогда внакладе не оставались. Для меня всегда было важно, чтобы люди могли зарабатывать: материальный стимул, как ни крути, один из самых важных.

Есть у меня один пример показательный, как я этого добивался. При реконструкции домов постройки 40-х годов возникла проблема: чердак, перекрытия деревянные разберут, а мусор этот: бревна, куски огромные стройматериалов – лопатой не возьмешь и с техникой внутрь здания не войдешь. По два года дома стояли разобранные, гоняли туда солдат, служащих на субботники. И вот управляющий трестом моему начальнику непосредственному сказал: у тебя там есть Коньков, который больше меня зарабатывает, вот давай-ка его на эти объекты и отправим, нечего ему сливки снимать. Я посмотрел, подумал и нашел решение: обрушивать перекрытия в подстеленное специальное полотно, потом оно краном зацепляется – и весь мусор строительный убран за считанные минуты. Это я упрощенно объясняю, без строительных терминов. Да и сама технология несложная, только ее увидеть надо было. Когда авторское свидетельство на это изобретение получил, мне все хором: это же так просто. Просто. Но в России я первый такой подход применил, хотя с этой проблемой во всех крупных городах мучились, потом к нам опыт перенимать ездили, из «Главмосремонта» приезжали в Москву меня переманивать, но я со своей бригадой остался.

Вот и в управлении так же: на самом деле все просто, надо только взглянуть на свои действия под определенным углом – как организовать работу так, чтобы лишнего не делать и «пробелов» не было. Обычная логика.

Правило третье: верь в себя, делись своей верой с людьми

В 1987 году, как только разрешили, я создал строительный кооператив «Маяк», и все мои люди в него и перешли. Они мне верили: знали, что никого не обману и что они будут иметь приличный заработок. Хотя поначалу очень тяжело было: нам же давали только те объекты, за которые никто браться не хотел. Первый заказ, помню, был на ремонт трехэтажного детского интерната на Луначарского. Дальше теплопункт на Декабристов построили. С ним попал в ловушку: под объектом трубы проходили, все гнилые, пришлось их перекладывать за свой счет, но ничего, все равно прорвались. А первый большой дом мне Яламов, директор УОМЗ, ныне покойный, предложил: наслышан уже был, что я за сложные объекты берусь. А у него строительство двухподъездной девятиэтажки на Мичурина – Тверитина зависло. А что такое в те времена дом не сдать вовремя? Мало что премии всех лишат, да еще и на следующий год деньги на строительство не дадут, раз в этом выделенные не освоили. В июле Яламов ко мне пришел, в здании только второй этаж был, а к Новому году мы дом сдали.

Вот так потихоньку мы стали деньги зарабатывать, начали технику приобретать, раньше она в аренде была. Сейчас у корпорации «Маяк», считаю, одна из лучших строительных баз в Екатеринбурге. Я стараюсь последовательно уровень технологий и материальной базы наращивать: ежегодно на развитие выделяется не менее трехсот миллионов рублей. Но на одних машинах мощную корпорацию не построишь, поэтому о людях никогда не забываю: вот малосемейку на 120 квартир построили, зарплаты стараемся держать на высоком уровне.

Этим летом заканчиваю строительство нашего нового центрального офиса – 17-этажное здание на углу Радищева и Московской. Дал задание всем руководителям просчитать, где кто разместится. И чтобы, подбирая помещение, учитывали перспективу. Мы планируем ежегодный 20-30-процентный рост объемов производства, понадобятся новые люди, надо для них заранее места предусмотреть.

Я всегда проговаривал сотрудникам перспективы. Еще когда первых людей в свое дело приглашал, сказал: мы будем строить большие серьезные объекты. Тогда, кроме тех, кто за мной пошел, мало кто в это верил. В комиссии, где я свой кооператив регистрировал, сказали: в Екатеринбурге хватает крупных строительных предприятий, кому ты со своей артелью нужен. А все сбылось. И новые планы сбудутся: хочу, чтобы моя корпорация на строительном рынке котировалась не ниже, чем любая иностранная фирма. А я такой человек: цель увидел – пойду до конца, не сверну.