Возродим мотивацию по-советски!

Андрей Попов
глава Evolution Group

Грустная история: один из екатеринбургских заводов приобрел немецкий координатно-расточный станок весом 6 т. В цехе работало две кран-балки, управляемые с пола, одна грузоподъемностью 3 т, другая — 5 т. Ни одна из них не могла поднять и перевезти станок на монтажную площадку, а использовать обе одновременно запрещалось правилами техники безопасности. Задачу решили по-русски. Старший механик ушел из цеха, чтобы не видеть, как будут нарушаться инструкции. В это время слесари-ремонтники повезли станок на двух кран-балках и уронили с трехметровой высоты, повредив корпус, один из двигателей и электронику (к счастью, обошлось без жертв). Сломанный станок несколько месяцев простоял без дела — рабочие отказывались заниматься ремонтом, ссылаясь на отсутствие опыта и низкий профессиональный уровень.
На мой взгляд, в этом эпизоде как в капле воды отразилась главная проблема промышленных предприятий — «синие воротнички» разучились работать и не хотят повышать квалификацию, предпочитая жить по принципу «крути ручку — жди получку».

Нажми на кнопку
Казалось бы, разгильдяйство сегодня невозможно. За новую технику предприятия платят из своего кармана и заинтересованы в том, чтобы она работала. Но технологические линии, привезенные из-за границы, годами дожидаются своего часа из-за того, что рабочим не хватает опыта. Они боятся ответственности: если механизмы, требующие тонких настроек, пойдут вразнос, штрафы за ущерб администрация будет удерживать из заработной платы.
Вот еще история: одно металлургическое предприятие за безумные деньги приобрело мощный прокатный стан, и он полгода стоял, не работая: люди просто не осмеливались нажать кнопку «Пуск». И это неудивительно — на заводе трудятся те же специалисты, что и 15-20 лет назад.
Мой хороший знакомый, возглавляющий завод в районном центре, сетовал, что не может наладить эффективную систему обучения рабочих. У него был хороший специалист по обучению, который проводил аттестации, определял потребность в подготовке по смежным специальностям и повышении разряда, поддерживал ин­ститут наставничества, сам писал учебные программы. Но при малейшей возможности рабочие от учебы отлынивали. Я объяснил, что они не мотивированы на достижение корпоративных целей. Они не боятся увольнения — слишком жесткий сейчас кадровый дефицит. Поэтому, прежде чем налаживать механизм повышения квалификации, надо предоставить «синим воротничкам» дополнительные соцгарантии. Все затраты окупятся, как только слесари-ремонтники перестанут гробить дорогое оборудование.
Социализм в отдельно взятой компании
За годы перестройки кадровые службы заводов растеряли навыки общения с рабочими и пытаются стимулировать их методами, распространенными в офисной среде. Но «синие воротнички» — социальная общность, в которой стандартные механизмы мотивации не действуют. Человек, выбравший рабочую специальность, не ставит перед собой сверхзадач. Он рассчитывает, что ремесло позволит ему содержать семью, и согласен годами трудиться на одном предприятии, если ему гарантируют хорошие условия. Как правило, руководство готово идти навстречу и повышать заработную плату. Однако упор на материальный стимул не приносит желаемого результата: для «синих воротничков» деньги — абстрактная вещь. Они ищут социальной защищенности. Я читал, что на одном из предприятий HR-менеджеры провели анкетирование «синих воротничков», пытаясь выяснить их доминирующие потребности, чтобы заменить неэффективное увеличение зарплаты эквивалентным по стоимости соцпакетом. Получилось три пункта: бесплатное горячее питание, летний отдых для детей и оплата проезда в городском транспорте. На другом предприятии пошли еще дальше, учредив льготы за выслугу лет.
Но практика показала, что нематериальные стимулы куда важнее. Неспроста на заводах начали возрождать соцсоревнование и Доски почета, а пьяниц, воров и бракоделов разбирать всем миром. Более того, на успешных предприятиях директора ходят в цеха агитировать народ за производительный труд. Напрасно смеетесь — они учитывают человеческий фактор.
Попробуйте, может быть, их опыт вам пригодится...

— Мне известны примеры, когда достаточно квалифицированные рабочие получают по 15 тыс. руб., при этом считают, что на предприятии их любят и ценят, потому что их фото висят на Доске почета и директор здоровается с ними за руку. Парадоксально? Только на первый взгляд. Все объяснимо, если знать психологию «синих воротничков».
Рабочие больше, чем офисные служащие, подвержены корпоративному зомбированию: у этого типа людей сильно развита потребность ощущать свою принадлежность к общему делу и знать, что твои усилия в достижении глобальных производственных целей играют не последнюю роль. Логика проста: если предприятие предоставляет социальные гарантии, оно заботится о своих работниках, если нет — значит, оно их не ценит. Поэтому для рабочих так важно, чтобы завод, а не они сами оплачивал обеды, проезд до работы и летний отдых детей. При этом они готовы мириться с очень низкой зарплатой. Главное для «синих воротничков» — быть уверенными, что свои 10 тыс. руб. они получат и в следующем месяце, и через год. Их интересует устроенность в жизни и стабильность, а не возможности профессионального роста и связанное с ним повышение уровня жизни, так как это неизбежно связано с риском.
Построение на предприятии системы нематериальной мотивации, близкой к социалистической, — более эффективный и экономически оправданный способ стимулирования производительности труда «синих воротничков». Как ни странно, получить знак внимания от руководст­ва в виде недорогого подарка для большинства рабочих гораздо важнее, чем тринадцатая зарплата. Бизнесменам осталось это только понять и пользоваться.

Дмитрий Покатаев
директор производст­венного участка группы компаний «Кухни Семь Звезд»:

— Когда к нам устраиваются рабочие, первое, что их интересует, — размер зарплаты, второе — стабильно ли предприятие получает заказы. Людей волнует, сколько они смогут реально получать. «Синим воротничкам» размер денежного вознаграждения так же важен, как и «белым».
Вопрос в том, что система оплаты труда «синих воротничков» должна выстраиваться иным образом, чем система мотивации менеджеров по продажам. Оклад тоже нужно сводить к минимуму, и день­ги выплачивать по итогам выполненной работы. Правда, есть и принципиальные отличия. На нашем производстве четко прописаны показатели норма/час по всем операциям. Если норма выполняется, рабочий получает премию в этом месяце и оклад в следующем. В обратном случае он может рассчитывать только на сдельную оплату труда. Рабочий, таким образом, понимает, что, если он сейчас трудится интенсивно и эффективно, это обеспечивает не только его настоящий доход, но и заработки в будущем. Что дает необходимое этой категории людей ощущение стабильности.
Второй момент: у рабочих, в отличие от «белых воротничков», стремление к высоким показателям в крови не кипит. Если сказать: работай так хорошо, насколько хорошо хочешь получать, услышишь вопрос: значит, я могу ходить на работу когда вздумается? Над рабочим должна довлеть категория «надо». И эту роль выполняет жесткая ежедневная норма работы.