Вы точно тратите максимум времени на минимум работы. Как заставить себя войти в график?

Еще в 1955 году британский историк военно-морского флота Сирил Норткот Паркинсон написал в эссе The Economist: «Общеизвестно, что работа заполняет все отпущенное на нее время». Эта концепция, известная как «закон Паркинсона», имеет вес и сегодня.

Тиффани Вен, автор ВВС, пытается понять, на самом ли деле законы Паркинсона имеют такую силу. Паркинсон в своем отчасти сатирическом эссе приводит в пример пожилую женщину, которая пишет открытку племяннице весь день. Простая задача занимает очень много времени, ведь других дел нет.

Видимо, я не единственная, для кого это утверждение звучит правдоподобно, — отмечает Вен.

Но Паркинсон, конечно, имел в виду не только пожилых леди, пишущих письма, и журналистов. Он говорил прежде всего о бюрократизации гражданской службы в Великобритании. Он указал, что хотя в период с 1914 по 1928 год количество военных кораблей сократилось на две трети, а численность персонала — на треть, число чиновников по-прежнему увеличивалось почти на 6% в год.

Было меньше работы и меньше людей, которыми нужно было руководить, — но количество управленцев все равно росло, и Паркинсон утверждал, что это не было связано с оперативными потребностями флота.

Стефан Тернер, профессор наук о сложных системах в Медицинском университете Вены, — один из тех ученых, которые серьезно изучали этот закон. Однажды он случайно прочитал книгу Паркинсона и загорелся мыслью превратить ее в математическую модель, которой можно манипулировать и испытывать. Его соавторами стали Питер Климек и Рудольф Ханель.

Паркинсон утверждал, что если темп роста любого административного органа составляет 6%, то любая компания рано или поздно умрет. Основой их рабочей силы будет бюрократия, а не производственный персонал.

Читайте также: Гибкие навыки: они на самом деле важнее профессиональных способностей?

Паркинсон обозначил два критических элемента, которые ведут к бюрократизации. Это закон умножения подчиненных, то есть тенденция руководителей нанимать двух или более подчиненных, чтобы ни один из них не находился в прямой конкуренции с самим руководителем, и тот факт, что бюрократы создают работу для других бюрократов.

Тернер поясняет, что обычно компании начинают с плоской иерархии, но по мере роста появляется все больше подчиненных разных уровней. Добавляются искусственные слои, которые не имеют никакой цели, кроме введения иерархии, помогающей продвигать людей, чтобы доставлять им удовольствие и поддерживать их мотивацию.

Когда пирамида становится очень большой и дорогой, она может съесть всю прибыль компании. Если на этом этапе бюрократический орган не будет резко сокращен, компания умрет.

Кроме того, Тернер изучил проявления неэффективности в оригинальном контексте Паркинсона: среди правительств. Он и его коллеги изучили размеры кабинетов почти 200 стран. Оказалось, что размер кабинета отрицательно коррелировал с эффективностью правительства, политической стабильностью, правом голоса и подотчетностью, измеряемых Всемирным банком, и ожидаемой продолжительностью жизни, знаний и уровнем жизни по данным ООН.

Чтобы проверить, как размер группы влияет на ее способность принимать решения, ученые создали сетевую модель информационных потоков. Оказалось, что существенное изменение происходит, когда группа вырастает до 20 человек. «После 20 люди начинают совсем иначе строить коалиции. Начинают формироваться небольшие группы, они блокируют друг друга, что объясняет, почему чрезвычайно сложно принимать единодушные решения, когда кабинеты велики».

Так помогают ли дедлайны работать?

Замечания Паркинсона о бюрократии актуальны и сегодня. Но есть ли доля правды в том, что без строгих временных ограничений люди тратят время впустую и работают дольше?

Исследования, проведенные в течение десятилетий после того, как Паркинсон написал свое эссе, показали, что в нем есть определенный смысл. В 1960-х годах исследователи показали, что когда субъектам «случайно» дают дополнительное время для выполнения задачи, она отнимает больше времени.

Еще один эксперимент был проведен в1999 году, тогда испытуемым было предложено оценить четыре комплекта фотографий. Затем им сказали, что четвертый комплект отменяется, в итоге люди потратили больше времени на «размышления» над третьим, а не просто быстрее завершили задачу.

Исследователи также обнаружили, что дополнительное время, затрачиваемое на задание — в данном случае подсчет количества букв во фразе, — не привело к повышению точности или способности вспомнить пары слов во время неожиданного теста после подсчета.

Значит ли это, что ради производительности нужно всегда устанавливать максимально жесткие дедлайны?

У людей ограниченная способность к запоминанию и сохранению внимания, это своего рода умственная пропускная способность, считает профессор Принстонского университета Эльдар Шафир, автор книги «Недостаток», которая рассматривает психологию обладания меньшим, чем нам нужно, и то, как это влияет на наше поведение. «Поскольку наши способности к концентрации внимания ограничены, в повседневной жизни мы разделяем внимание, как только можем», — говорит он. Но порой приходится работать засучив рукава. В книге Шафир и его соавтор Сендхил Муллайнатан рассказывают, как сосредоточиться на проекте за счет других вещей.

Дедлайн словно надвигающийся шторм или грузовик за углом. Он выглядит угрожающе и неизбежно приближается, поэтому вы сильно сосредоточены на задаче, — поясняют ученые.

В таких условиях вы вполне можете выполнить работу отлично, но проблема в том, что все остальное перемещается на периферию. Сосредоточившись на рабочем проекте, вы можете забыть про утренник ребенка, звонок родителям или закончившийся у собаки корм.

Стремление достичь чего-либо за слишком короткое время также может иметь недостатки, особенно если дедлайн установлен кем-то другим.

Если ваш дедлайн слишком короток, вы паникуете и жертвуете другими вещами и, возможно, работаете неэффективно. В любом случае дела могут пойти плохо, — говорит Шафир.

«Люди любят говорить, что если бы не последняя минута, ничего не было бы сделано. Но исследования показывают, что производительность труда людей не линейна, — объясняет профессор Школы бизнеса Эклс Университета Юты Элизабет Тенни. — Когда люди берутся за задание, они сначала прикладывают много усилий. В какой-то момент отдача от дополнительных усилий начинает снижаться. Чтобы оптимизировать производительность, нужно довести до максимума положительный эффект, свести к минимуму затраты и найти переломный момент, когда пора закругляться».

Это не значит, что нужно использовать все имеющееся время и работать вплоть до дедлайна, говорит она, важно вовремя остановить себя.

Так что женщина из эссе Паркинсона, потратившая на послание племяннице весь день, не так уж не права. В конце концов, ей все равно больше нечем было заняться.