«Я начальник — ты дурак» не работает. Как шведская бизнес-культура приживается в России

Неформальность в общении, отсутствие четких инструкций и жесткого контроля, а также упор на личную ответственность сотрудников — ключевые отличия шведской корпоративной культуры, которая гораздо мягче, как правило, жесткой культуры в немецких, российских и американских фирмах. В шведских компаниях нет жесткой иерархии и не принято вести бизнес в модели «я начальник — ты дурак»: свое мнение высказывают все сотрудники, независимо от должности, а финальное решение должно быть результатом командной работы. Представители шведских компаний, работающих в России, рассказали DK.RU, удается ли прижиться здесь скандинавской корпоративной культуре.

У шведской деловой культуры несколько ключевых преимуществ и особенностей, говорит Мадина Течиева, директор по маркетингу Alfa Laval в России. Во-первых, все вопросы решаются демократическим путем. Ни одно решение не принимается единолично — его обсуждают все заинтересованные лица, потому что оно должно быть результатом командного обсуждения.  

Во-вторых, это командная работа. Если над проектом работают несколько сотрудников, то никто не стремится, как это обычно бывает в России, тянуть одеяло на себя и присвоить себе все результаты и победу. Здесь это исключено — к такому явлению относятся плохо. Нет подковерных игр, интриг и подсиживания, — перечисляет г-жа Течиева. 

Руководство делает основную ставку на мотивацию сотрудников: принято прежде всего отмечать успехи, а не давить на персонал и не держать его в страхе. Так, после каждого мероприятия сотрудникам рассылают благодарность за определенные успехи, говорит представитель Alfa Laval. При этом высказывать критические замечания не принято, добавляет она: «Вы должны не критиковать, а предлагать. Тогда люди будут вас слушать».

В шведской культуре нулевой уровень агрессии и стресса. Культура «я начальник — ты дурак» там не работает. Если посмотреть на общение руководителя и команды, то это общение на равных, даже не всегда понятно, кто есть кто. Руководство лишь несет ответственность за принятие решений — в этом его роль лидера. Но при этом ты слушаешь свою команду и находишь компромисс, — говорит Течиева.

При этом в критические моменты руководители должны быть готовы работать наравне с рядовым персоналом. Так, в 2006 г., во время открытия IKEA в Екатеринбурге, директор и весь операционный отдел помогали сотрудникам посудомоечного отделения, рассказали в компании. В 2014 г., когда из-за скачка курса доллара покупатели буквально сметали кухни из магазина, сотрудники почти сутки собирали заказы, опять же вместе с руководством.

Основа корпоративной культуры IKEA — это равенство, говорит Александра Нагорная, амбассадор подхода к многообразию и инклюзивности в компании. Это означает, что в IKEA дают равные возможности каждому сотруднику, вне зависимости от возраста, гендерной самоидентификации, сексуальной ориентации, физических возможностей, национальности, семейного статуса и других аспектов личности, перечисляет г-жа Нагорная.

Каждый должен нести личную ответственность за то, чтобы приветствовать и уважать других, а также создавать инклюзивную рабочую атмосферу, считает она. Только в таком случае можно говорить об уважении прав человека. 

Кроме того, в IKEA не приветствуют статусность и не гонятся за престижем, простота — одна из ценностей компании. 

Плоские оргструктуры больше востребованы в европейских странах с высоким уровнем социальной ответственности, демократичности, доверия и справедливости, отмечает Максим Спицин, руководитель отдела продаж в регионах Урал и Дальний Восток, Volvo Trucks. В России бизнес-среда совершенно другая из-за огромной территории и более авторитарной власти. Но расстояния заставляют быть более гибкими и понимать условия внешней среды, говорит он. 

Volvo Trucks в России давно делегировала в регионы часть полномочий, ответственности и решений при переговорах с клиентами при продаже машин. В вопросах сервиса и гарантийной поддержки все решения принимаются на местах — это позволяет сотрудникам компании быть оперативными и гибкими, отмечает представитель Volvo Trucks.

Фика вместо сверхурочных

В шведских компаниях очень важен баланс работы и личной жизни, продолжает Мадина Течиева. Долгое засиживание в офисе означает, что сотрудник неэффективно работает. Тогда как в скандинавской культуре семья очень важна, и ей необходимо уделять время.

Еще одна важная традиция — перерыв на кофе в течение рабочего дня, так называемая «фика». В 3-4 часа дня сотрудники одного или нескольких отделов собираются, пьют кофе и обсуждают какие-то вопросы. Обычно россиян это напрягает: мы привыкли обсуждать проблему глубоко. Здесь же обсуждение может казаться поверхностным, но в результате проблема решается в комфортной обстановке, рассказывает г-жа Течиева.

Как в шведском бизнесе адаптируются люди из других корпоративных культур? 

В российских или немецких компаниях все иерархично: пока босс не скажет, вы ничего не делаете. Уровень делегирования не такой, как в скандинавской культуре управления. Про американскую и вовсе молчу: там шаг вправо, шаг влево — под запретом. Я пришел из российской компании и понимаю, что такое властная вертикаль. Безусловно, сотрудникам извне нужно время, чтобы привыкнуть. Но через три-четыре месяца человек адаптируется и понимает уровень своих полномочий и ответственности, — рассказывает г-н Спицин. 

При этом люди, которые уходили из шведских компаний, часто возвращаются. Они привыкают к определенному стилю работы и общения, которые важны для мотивации, к отсутствию стресса, объясняет г-жа Течиева. Так, ее коллега, который дважды уходил в немецкую компанию, вернулся обратно.

Сотрудников-выходцев из других компаний иногда шокирует, что их внимательно слушают и всегда поддерживают любые идеи. Идеи не хоронят, а обсуждают и внедряют, ты чувствуешь открытость, — говорит представитель Alfa Laval. 

Возможно ли применить скандинавскую модель мягкого демократичного управления, особенно делегирования, в неопределенных российских условиях? Такой метод хорошо работает на стабильном рынке, говорит г-н Спицин:

Но при резком спаде решения нужно принимать здесь и сейчас, брать на себя всю полноту ответственности. Безусловно, здесь шведская модель должна адаптироваться: либо больше власти централизуется в главном офисе, либо еще больше делегируется на места.

В 2018 г. бизнес Volvo Trucks в России рос по сравнению с двумя предыдущими годами, однако темпы уже снижались. Поэтому в компании ожидают, что вскоре, вероятно, экономика начнет падать, и стараются заблаговременно реагировать на изменения. 

Наша задача — сохранять долю рынка, растет он или падает, сохранять высокий уровень удовлетворенности клиентов и отношения с ними, — резюмирует Максим Спицин. Этим он и объясняет высокую долю уральского рынка у Volvo Trucks — более 40%.