«Юнилэнд» делает ставку на иностранных менеджеров

Генеральный директор компании «Юнилэнд-Екатеринбург» Валерий Бубнов заявил о намерении принять на службу иностранных специалистов со стажем работы в западных фирмах и знанием особенностей российского бизнеса. Они займут должности директоров по продажам в новых подразделениях.

еобходимость нанимать иностранных специалистов в компании объясняют переходом к новому этапу в развитии, связанному с изменением торговых форматов и активной региональной экспансией. По сути, приглашая экспатов, «Юнилэнд» приобретает готовый к употреблению международный опыт.

В дивизионе Санкт-Петербурга на постоянной основе уже работают три немца. В Москве должность вице-президента «Юнилэнда» по продажам занял поляк Артур Длубак, трудившийся в разное время в компаниях Metro, Real (Германия), Tesco (Великобритания), Wal-Mart (США) и российской сети «Перекресток». В США он занимался дистрибуцией в федеральном масштабе, в «Перекрестке» — построением структуры внутренней и внешней логистики и контактами с поставщиками. По мнению г-на Длубака, о серьезной конкуренции в ритейле можно будет говорить после прихода в Россию международных гигантов Wal-Mart и Carrefour. У российских торговых сетей есть ограниченный запас времени, чтобы занять свою долю рынка.

Почему вы ушли из «Перекрестка»?

— Работа, которую мне там поручили, уже выполнена, и я посчитал возможным принять предложение от руководства «Юнилэнда». Буду оптимизировать продажи компании.

Что вы понимаете под оптимизацией продаж?

— Есть два направления. Первое связано с развитием новых форматов, второе — с настройкой уже работающих. Мы должны проверить все процессы, связанные с продажами, и оставить самое лучшее, а также — имплементировать последние достижения западников. Все три дивизиона «Юнилэнда» — в Москве, Санкт-Петербурге и Екатернибурге — развивались в разных направлениях. На Урале сохранились большие форматы — «Мегамарты», Питер развивает дискаунтеры, Москва — супермаркеты. Бизнес-процессы и управление везде разные, а мы хотим централизовать технологические операции и разработать перечень стандартов, которые можно использовать повсюду. Нужна такая стандартизация, которая, с одной стороны, будет всеобщей, с другой — позволит учитывать региональные концепты. Мы не хотим потерять наработки, которые оказались удачными.

С чего вы начали свою деятельность в уральском дивизионе?

— Первое, что я сделал, — серьезно увеличил затраты «Юнилэнд-Екатеринбурга». (Смеется.) Большей частью это касается новых объектов — любые изменения проще вносить на этапе строительства. К четырем «Мегамартам» в Екатеринбурге, Нижнем Тагиле и Челябинске скоро добавятся еще пять в Каменске-Уральском, Нижнем Тагиле, Первоуральске и Тюмени. Их внутреннее пространство будет спланировано так же, как в магазинах успешных западных сетей.

Изменения касаются только «Мегамартов» или сеть «Дикси» тоже появится в других городах?

— «Мегамарты» близки к тем форматам, которые сейчас развиваются в Европе — это большие магазины с залами продаж в несколько тысяч квадратных метров. Мы хотим, чтобы в маркетинговой связке с ними работали дискаунтеры «Дикси». Рассчитываем получить некий синергетический эффект. В Челябинске, где сеть «Дикси» развивается с 2002 г. и уже насчитывает 30 магазинов, появится свой «Мегамарт» (пока на арендованных площадях). В Екатеринбурге с 2006 г. начнем открывать магазины «Дикси», а на рынок Тюмени «Мегамарт» и «Дикси» выйдут практически одновременно. Самая серьезная проблема малых объектов — складские площади: их практически нет. Если появляется объект крупного формата, он может работать одновременно и как магазин, и как склад. В этом случае управление запасами происходит по линии «малый — большой». Это существенно облегчает работу малых магазинов. Далее, по ассортиментной матрице «Дикси» совпадает с «Мегамартом» на 80%. Категория товаров, жестко отобранных в сегменте низких цен, одна и та же, только в «Мегамарте» дополнительно присутствуют товары более высокой ценовой категории. Развивая оба формата, мы цепляем разных покупателей.

Каким будет новый формат «Мегамарта»?

— Прежде всего «Мегамартам» необходимо избавиться от имиджа кэш энд керри. У людей должно создаться впечатление, что они пришли в респектабельное заведение. Это касается и отделки входной зоны, и оборудования зданий эскалаторами. Мы начали с того, что получили дополнительные участки и увеличили площадь автостоянок в среднем на 30%. Постепенно «Мегамарт» придет к розничному формату. Сейчас это совместный формат: две цены — опт и розница. Неплохая идеология. Примерно то же самое пытается делать METRO, но полуофициально. Они говорят: мы — кэш энд керри, но когда выясняется, что оптовых покупателей не хватает, начинают продавать всем. По сути, это уже розничная торговля, хотя цены у них одни и те же. Следующая тема: во всех «Мегамартах» мы закладываем мощное производство мясных деликатесов и выпечки хлеба. Тут многое зависит от технологов, которых даже столичные сети привозят из Польши и Германии.

Розничные форматы в России размыты, поэтому не всегда понятно, например, что имеет в виду сетевой оператор под дискаунтером.

— Разные люди подразумевают под словом «дискаунтер» разные вещи. Если товар выкладывается в коробках и 60% продукции — собственной марки, тогда мы можем говорить о дискаунтере. Это еще и ограниченная товарная матрица, хотя жизнь показывает, что она жестко связана с торговой площадью. В мире сейчас развивается несколько типов дискаунтеров. В Европе это зал 800-1000 кв. м и 1100-1500 наименований товаров. Американская сеть Wal-Mart строит магазины площадью по 10-15 тыс. кв. м, где продается 30-35 тыс. наименований. Это тоже дискаунтеры.

А как изменится «Дикси»?

— Мы намерены сделать «Дикси» дискаунтером в западном понимании этого формата — выкладка товара в коробках, 60% продукции — собственной марки. Чтобы построить хороший дискаунтер, нужно начинать с земельного участка. А может быть, нам придется переделывать супермаркеты. Не исключена и покупка уже действующей сети. Все будет зависеть от условий, которые нам предложат. Когда магазины начнут работать, мы ограничим товарную матрицу 1300-1500 наименованиями. Для ежедневного пополнения запасов еды, человеку больше и не надо. Мы бы хотели сделать удобные торговые залы, где покупатель может быстро приобрести все, что ему необходимо, и при этом не стоять в очередях. Все исследования говорят, что вариант дискаунтера — оптимален. Кстати, еще и потому, что товары private label в среднем на 30% дешевле брендованных — при том же качестве. Правда, для выпуска продукции под собственной маркой понадобится достаточно много времени. Российские производители к этому не готовы, а мы не можем рисковать имиджем, если нет гарантии стабильного качества. Хотя переговоры в этом направлении уже начались.

Обычно, упоминая об экспансии западных сетей, аналитики ссылаются на опыт Польши, где иностранные компании заняли весь розничный рынок, и предрекают российскому ритейлу ту же судьбу.

— В Польше, как и, скажем,Чехии, Словакии или Венгрии, собственный капитал не успел построить розничные структуры. За них это сделали французы, немцы и англичане. В России ситуация другая — здесь есть сети, у которых достаточно возможностей и средств для развития, чтобы строить свои бизнесы, пока не придут западные компании. Они уже могут противостоять международным сетям. В этом — разница. Но к конкуренции надо готовиться. Этим мы, собственно говоря, и заняты.

справка

Как «Юнилэнд» перешел от опта к розничной торговле

Историю «Юнилэнда» делят на три этапа: а) до кризиса 1998 г., б) сразу после кризиса, в) новейший период. Компания появилась на свет в Санкт-Петербурге в 1992 г. Вначале были оптовые поставки парфюмерных товаров. Два года спустя организация вышла на федеральный уровень — появились дивизионы в Москве и Екатеринбурге. Генеральным директором «Юнилэнд-Екатеринбурга» стал Валерий Бубнов, работавший прежде в департаменте по делам молодежи при областной администрации.

«Юнилэнд-Екатеринбург» начал торговать 23 января 1995 г. Оптовый сектор тогда представлял жалкое зрелище: кроме распределительных структур советского типа, на рынке никого не было. Конкуренции они не выдерживали. Со временем к продажам парфюмерии добавилось еще четыре направления: продукты питания, алкоголь, бытовая химия и промышленные товары. В 1997 г. консолидированный оборот «Юнилэнда» в России и странах СНГ составил $510 млн. К 1998 г. уральский дивизион открыл четыре филиала — в Новосибирске, Челябинске, Омске и Тюмени. После кризиса от Новосибирска и Омска пришлось отказаться.

В 1997 г. открылся торговый центр в формате кэш энд керри. В период расцвета оптовых рынков его главной задачей было держать конкурентные цены на мелкие партии товара. Отечественный вариант кэш энд керри отличался более широким ассортиментом (7 тыс. наименований: 4,5 тыс. — продукты, 2,5 тыс. — все остальное), выходящим на уровень среднего супермаркета. После кризиса, когда желающих брать товар большими партиями стало меньше, а поток покупателей, которые хотели купить что-нибудь для себя, вырос, «Юнилэнд» переформатировал классический кэш энд керри в «Мегамарт», сочетающий мелкий опт и розницу. Один из последних инвестиционных проектов «Юнилэнд-Екатеринбурга» — сеть дискаунтеров «Дикси» в Челябинске.

Источник: собственные данные «ДК».