Подписаться
Курс ЦБ на 04.12
73,74
83,24

«Бесплатная доставка — это как резать сук, на котором сидишь. Ресторану это невыгодно»

Александр Радионов
Александр Радионов. Иллюстрация: Broniboy

Рынок сервисов доставки развивался и до пандемии, но в 2020-м получил мощный буст. Сервисы доставки выросли, ведь раздосадованные закрытием ресторанов люди стали заказывать больше.

Ситуацию, в которой уровень конкуренции среди сервисов доставки не столько высок, сколько подавлен крупными игроками, фаундер сервиса доставки Broniboy Александр Радионов называет  идеальной для стратегии «Хвосты кометы». О том, что это за стратегия, и как она помогает расти в современных реалиях рынка доставки готовой еды — в нашем материале.

Александр, что на деле означает стратегия с поэтическим названием  «Хвосты кометы»?

— Это ситуация, когда вокруг тебя гиганты с огромными деньгами и ресурсами создают рынок, а ты следуешь за ними. Особенности и сложности в работе есть и у гиганта, и у «хвостов кометы». Покажу на примере: еще недавно как такового рынка доставки не было. Мы запускались в Краснодаре, когда в городе из сервисов был только Delivery Club, а клиенты испытывали трудности с тем, чтобы привязать карту в приложении и предпочитали делать заказ в такси по телефону.

У нас не было таких денежных ресурсов, как у крупных игроков рынка. Затрат было очень много, а отдачи существенно меньше. Но именно такие условия, позволили нам построить бизнес, который держится не на огромных инвестициях, а на модели.

То есть «хвосты кометы» — это компании, которые уже оказались в ситуации, когда войти в список гигантов не получится?

— Именно. Мы прекрасно понимали и понимаем, что в нынешнем формате, не станем Яндекс.Доставкой или Delivery Club. За нашими плечами нет ресурсов, которые прикрывают тылы на случай кризиса. Поэтому мы с самого старта делали упор на то, что как, ни странно, не доступно IT-корпорациям, из которых и выросли лидеры рынка доставки.

Например, Foodfox. «Яндекс» купил эту компанию в 2017 году, а от Excel-таблиц назначения курьеров ушел только в 2021-м. При выручке в более чем 7 млрд руб., Яндекс не мог позволить себе масштабную разработку и перестройку и в итоге столкнулся с проблемами, которые сказываются на конечном пользователе.

На этом фоне мы, как тот самый «хвост кометы» без гигантского штата разработчиков на старте, легко адаптировали приложение и сайт под тестируемые гипотезы и постоянно улучшали сервис. Поэтому и на старте, и тем более сейчас, мы делаем приятный сервисный продукт, который на практике для конечного пользователя значит беспроблемную вежливую доставку в срок. Иными словами — качественную услугу.

Ваша модель позволяет вам быть более гибкими и легче изменяться? Это связано больше с размером компании или управленческим подходом?

— Безусловно, стартапам легче меняться, но это только фактор, который влияет на развитие, а не причина. Я бы сказал, что одна из причин — это ставка на IT. Вторая — желание быть первыми в своей нише.

Я начинал заниматься ресторанным бизнесом в 2008 году. В общепите на тот момент не было даже систем учета вроде iiko. Я видел массу рутинных задач и текучки, обилие процессов, которые обычно называют мелкой операционкой и которые легко оптимизировать и оцифровать. Еще тогда я отметил, что за таким подходом будущее.

Позже случилась моя поездка в Штаты и знаковый для меня момент: хотел поесть пиццы в известном месте, куда часто ходят звезды. Но попасть туда и заказать стол там невозможно. Мне посоветовали сервис Allset: заказываешь еду заранее через приложение, приходишь в ресторан и забираешь готовое блюдо. Я так и сделал. И снова сделал вывод, что технологии решают, ведь подобный сервис — это тоже IT-решение.

Broniboy ведь и начинал как сервис заказа столиков в ресторанах?

— Да, мы запустили сервис сразу в Москве и в Краснодаре. В Краснодаре расчет был на заказ столиков для ужина, поскольку большой очереди в ресторанах города нет. В Москве делали ставку на готовые блюда навынос из-за ритма города.

«Бесплатная доставка — это как резать сук, на котором сидишь. Ресторану это невыгодно» 1

Форматы не зашли, и Broniboy переориентировался на доставку готовой еды, правильно?

— Да, включилась вторая причина — желание быть первыми. Ну и отсутствие финансовой подушки, которое не позволяло нам расслабляться. Мы понимали, что работать так, чтобы экономика не сходилась, мы не можем. Поэтому быстро перестроили сервис на доставку и с 2018-го выросли в 3,5 раза до 209 млн руб.

Мы все замеряем, анализируем. Например, знаем, что дальше 30 ресторана пользователи не спускаются. Вывод: не надо работать на количество, теряя качество. Клиент в любом случае заказывает из 5-6 ресторанов регулярно, а не открывает каждый день приложение и ищет что-то новенькое.

Но при этом, как IT-компания, мы еще на старте заложили возможность доставки в нашу базу. А в нужный момент просто вывели функцию как основную. При этом сервис заказа столиков никуда не пропал, он просто скрыт от пользователей. Сейчас мы рассматриваем возможность возвращения функции.

А в сервисном плане как вы отстраиваетесь от конкурентов?

— Наш подход заключается в том, чтобы любое взаимодействие с сервисом улучшить, оптимизировать, сделать удобнее и эффективнее. Такая установка работает на всех уровнях: и с партнерами, и с клиентами, и с курьерами.

Например, наша модель построена таким образом, что доставка всегда платная, поэтому для партнеров у нас низкая комиссия. Это мое наследие ресторатора. Я вижу структуру расходов ресторана и понимаю, что повышая комиссию, чтобы сделать доставку бесплатной для клиента, я режу сук, на котором сижу: ресторану это невыгодно, и он существенно теряет в прибыли. И либо это повлияет на качество отдачи, либо на присутствие партнера в нашем списке. При этом покупатель будет разочарован, и выстроить с ним долгосрочные отношения не получится.

С курьерами та же система. Мы их ценим и поддерживаем: создаем такие условия, в которых курьер не чувствует себя незащищенным разнорабочим без прав: мы оплачиваем им посещения барбершопов и помогаем вырасти внутри компании.

Аналогично относимся и к клиентам. Например, мы практически никогда не подключаем новые непроверенные рестораны. Заведения в нашей системе должны отдавать идеальные блюда, которые не вызывают сомнений у клиентов. Если получаем негативную обратную связь, делаем пару замечаний, на третье — отключаем от системы. И тут не важен размер ресторана. У нас есть бургерные с минимальной посадкой, но ребята всегда делают невероятные бургеры, которые хочется заказывать снова и снова.

Работает такой подход и там, где пересекаются интересы клиента и ресторанов. Например, обычно доставка платная, а среднее время — 43 минуты. Но при заказе система рассчитает стоимость заказа, исходя из актуальных факторов: стоимость заказа, загрузка ресторана, погодные условия и так далее. Если мы понимаем, что ресторан только 40 минут будет готовить заказ, мы добавляем бонус клиенту или делаем доставку бесплатной. Все это рассчитывается автоматически.

Мы стараемся быть медиаторами между ресторанами и клиентами. KPI нашей техподдержки — это 7-8 минут на жалобу. Сегодняшний максимум, который зафиксирован, — один час. Подход такой: сначала возвращаем деньги клиенту, затем разбираемся с рестораном.

Выходит сейчас UNIT-экономика сходится. И вы готовитесь к IPO в 2024 году.

— Да, это такое логичное следствие того, что мы строим открытую частную компанию. Сейчас в России нет фудтех-компаний на бирже, чьи акции бы продавались. Но 2024 год — это довольно оптимистичный прогноз. Реалии в России сейчас таковы, что если у компании нет нефти и газа, ты не нужен. Поэтому наша задача — вырасти и закрепиться географически. Я обычно следую пессимистичному прогнозу, но получается лучше, чем рассчитываю. Так что может и здесь так сложиться. Пока мы нацелены на развитие в России и на Западе.

Какие прогнозы на освоение Запада?

— Скептиков много, но мы, как обычно, пробуем и оцениваем результат. Я всегда говорю: в сфере IT Европа развита хуже, чем Россия. Например, ведущий оператор доставки в Европе Glovo в 70% случаев не размещает фото еды.

Мы сделали классный продукт и технологию, которой нет в Европе, и хотим ее перенести туда. Набрать партнеров, курьеров и опробовать технологию в новых условиях.

Еще в 2019-м мы стали переводить сервис на английский, а в 2020 году на деле убедились, что наш подход даже в непредсказуемых условиях работает: мы только выросли за пандемию и никаких проблем с адаптацией не испытали. Так что прогнозы вполне оптимистичные, но практика покажет. В любом случае наш фокус — это бизнес в России и Европе.

Самое читаемое
  • «Наша кубышечная экономика — хомяк, которого топит в норке, а он набивает зерно за щеку»«Наша кубышечная экономика — хомяк, которого топит в норке, а он набивает зерно за щеку»
  • Медицина не выносит нагрузки. Уровень смертности в России достиг рекорда со времен ВОВМедицина не выносит нагрузки. Уровень смертности в России достиг рекорда со времен ВОВ
  • Жители регионов, как крепостные, привязаны к своим больницам. Но лечиться можно в столицахЖители регионов, как крепостные, привязаны к своим больницам. Но лечиться можно в столицах
  • Новое уголовное дело Марины Раковой. Хищение еще 9 млн руб. и 10 лет тюрьмыНовое уголовное дело Марины Раковой. Хищение еще 9 млн руб. и 10 лет тюрьмы
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.