Александр Блинов: «Умейте задавать правильные вопросы и всегда помните о клиенте»

Продакт-менеджмент B2C и B2B разрабатывает и реализует продуктовые стратегии для достижения бизнес-целей. В обоих сегментах нужно анализировать рыночные тенденции, проводить маркетинговые исследования и выявлять возможности для роста бизнеса. По мнению вице-президента по продукту GFI Software, Osome, Яндекс Александра Блинова, первостепенное значение имеет клиентоориентированный подход — независимо от сегмента.

— И B2B, и B2C вращаются вокруг потребностей, предпочтений и болевых точек конечных пользователей или клиентов. Чтобы создавать востребованные продукты, необходимо глубокое понимание целевой аудитории и ее мотивации.

Во всех компаниях я взаимодействовал с межфункциональными командами, работавшими по таким направлениям, как разработка, дизайн, маркетинг и продажи. Это было нужно, чтобы гарантировать успешное создание и запуск продуктов. Можно сказать, что роли продакт-менеджеров для продуктов B2B и B2C во многом совпадают и основаны на одних и тех же навыках и инструментах. Но их стратегии, цели и исполнение будут сильно различаться.

Откуда берутся эти различия, если конечным пользователем в обоих случаях является человек?

— Как правило, в B2B-компаниях решают, покупать продукт или нет, одни люди, а пользуются им другие. А значит, продавать, продвигать и поддерживать интерес пользователей надо по-разному. Важно понять, где грань между отзывами и потребностями конечных пользователей и тех, кому вы продаете. То есть в B2B вы одновременно обслуживаете два клиентских сегмента: с одной стороны, люди, использующие продукт в своей повседневной работе, а с другой — те, кто решает, какой именно продукт им нужен и как долго они будут работать с вами.

Функциональность продукта является приоритетом в сфере B2B, а покупатели B2C обычно сосредоточиваются на удобстве использования. Работая в GFI Software, я всегда принимал во внимание, что мои продукты должны интегрироваться с инфраструктурой клиента. Приоритет отдавался функциональности, возможностям интеграции и поддержке корпоративных рабочих процессов.

В В2В специалистам важно глубоко погружаться в отрасль и на 100% понимать болевые точки клиентов, обеспечивая для них постоянную поддержку и согласовывая планы развития продуктов. В B2B доверие и сотрудничество являются ключом к долгосрочному успеху. Так как B2B-компании имеют меньше клиентов и более дорогие контракты, менеджеры должны всегда должны находить время на клиентов.

Какие метрики вы используете, выводя на рынок успешные продукты?

— На самом деле метрики схожи, однако для B2B иногда используются довольно специфичные. Например, в GFI мы смотрели долю проникновения (Penetration rate) для нового релиза, чтобы посмотреть долю клиентов, обновивших продукт. В B2C такую метрику встретить сложно.

Я обязательно обращаю внимание на метрики пользовательской активности за определенный период (DAU/WAU/MAU), потому что это фундаментальный показатель, который лежит в основе других и позволяет измерять рост числа пользователей с течением времени. Важен и показатель удержания клиентов (retention rate), поскольку он предупредит вас о возможных проблемах.

Стоит еще обратить внимание на степень использования функций, так как важно измерить ценность, которую вы предлагаете пользователям, и это поможет узнать, что они считают наиболее полезным. Индекс лояльности клиентов (NPS) тоже хорош — это универсальная и простая для понимания метрика, которую можно сравнить с вашей отраслью. И в GFI Software, и в Osome я всегда следил за его динамикой. И большую роль играет уровень активации новых пользователей, ведь он измеряет их успех, а не просто существование.

Вы упомянули, что для менеджера продукта в B2B особенно важно понимание отрасли. Как вы решали этот вопрос, например, в Osome, где работали с E-commerce-компаниями?

— Любому продакт-менеджеру важно вставать на место пользователя и использовать свой продукт. Не стесняйтесь просить помощи у коллег. Полезно сначала «‎побывать на передовой» — поучаствовать в процессах продажи и обслуживания, послушать, что и как говорят клиенты. В случае с Osome мне потребовалось пройти экспресс-курс по бухгалтерскому учету на тех рынках, где работает продукт.

Если говорить о ваших ключевых проектах, например в GFI Software, что именно они дали компании и вашим клиентам и насколько сложными были технически?

— Некоторым из них проект позволил централизованно управлять сетевыми устройствами клиента, в режиме реального времени показывая состояние сети. GFI поставляет on-site решения, и поэтому для компании было проблематично отслеживать поведение пользователей в интерфейсах продуктов, мгновенно обновлять их при необходимости, а также взаимодействовать напрямую с пользователем. Для разработки продукта использовалась интересная и достаточно новая технология MESH VPN для объединения в единую сеть устройств клиента, которые могут быть установлены в разных уголках мира. Это позволило компании на 5% сократить отток клиентов и дало дополнительный прирост выручки на 2%.

Каким должен быть VP of Product?

— Он должен быть визионером и знать, что сделает продукт и команду успешными. VP of Product задает стратегию и имеет четкое представление о том, куда движется их продукт. Чтобы понимать потребности коллег, стейкхолдеров, пользователей и по-настоящему много общаться: с разработчиками продукта, клиентскими менеджерами, с отделами продаж, поддержки и руководителями, партнерами и клиентами, знать потребности каждой из сторон, чтобы выстраивать свою стратегию.

И, конечно, нужно задавать сложные или неудобные вопросы. Хороший вице-президент по продукту, планируя работу, помнит о потребителе. Его обязанность — делать продукт актуальным и ценным. Понятно, что кто-то больше ориентирован на продажи, а кто-то — на технические навыки, а повседневная работа зависит от специфики компании. Но это совершенно точно интересная работа.