Как изменить подход к продажам и добиться успеха — Олег Кузьмин, Weir Minerals

Его опыт трансформации бизнес-процессов стал поводом не только для признания внутри компании, но и для приглашения в экспертное жюри премии «Время инноваций 2022».

В интервью DK.RU Олег Кузьмин рассказал, как менялась стратегия компании, какие принципы лежат в основе эффективной команды, и почему важно не бояться сильных сотрудников.

Олег, вы не только руководите российским подразделением Weir Minerals, но и стали членом жюри премии «Время инноваций 2022», где оценивали управленческие практики и проекты цифровой трансформации. С каким опытом вы подошли к этой роли — и какие задачи стояли перед вами в Weir на старте?

— Я начал карьеру в Москве, в аудиторской компании Ernst & Young, а затем перешел в Schlumberger, в отдел по развитию бизнеса. Следующим этапом стала работа в машиностроительной компании John Deere — сначала в России, с 2005 по 2009 г. За эти годы мы увеличили объем бизнеса примерно в пять раз, со $111 млн до $550 млн. Это был важный и ценный опыт участия в развитии бизнеса очень высокими темпами.

Затем я продолжил работу в John Deere в США, где занимал позиции в корпоративном казначействе, в том числе возглавляя процесс хеджирования валютных рисков всей корпорации. После этого три года был финансовым директором бизнес-единицы с годовым оборотом более $1,8 млрд и производственными площадками на пяти континентах.

Позже я вернулся в Россию и стал операционным директором завода John Deere в Домодедово, выпускающего комбайны. После этого ненадолго перешел в AGCO Corporation, а в 2016 г. присоединился к Weir Minerals в качестве финансового директора. Уже через шесть недель мне доверили руководство всем российским бизнесом дивизиона Minerals в составе Weir Group.

За год до моего прихода компания прекратила сотрудничество с крупнейшим дистрибьютором в России и одновременно рассталась с рядом ключевых сотрудников. Мы поняли, что настало время переосмыслить стратегию: концентрироваться не только на насосах — хоть они и были нашей визитной карточкой, — но и на других продуктах, а также комплексных интегрированных решениях.

Насосы Warman стали объектом копирования со стороны китайских производителей, и было ясно: если мы продолжим продавать только их, конкурировать с Китаем станет тяжело.

Поскольку стратегия была ясна и позволяла компании быстро вернуть утраченные позиции, я начал ее реализацию. Как известно, перемены редко вызывают энтузиазм, но в нашем случае все прошло довольно гладко — во многом благодаря кадровому обновлению. В компанию тогда пришли сразу несколько новых руководителей, в том числе я, поэтому внутреннего сопротивления переменам практически не было.

То есть к вашему приходу компания уже занимала лидерские позиции в ряде сегментов. Как вы искали новые точки роста и масштабировали бизнес?

— В рамках обновленной стратегии мы полностью пересмотрели подход к взаимодействию с клиентами и к разработке комплексных решений. Роль продавца изменилась: он перестал быть просто «продавцом насосов», а стал экспертом широкого профиля, который разбирается во всем продуктовом портфеле и понимает запросы клиента. 

Теперь продавец — это человек, которому заказчик может рассказать о проблемах своего бизнеса. После первичного контакта запрос поступает руководству, и мы подключаем кросс-функциональную команду. На выходе клиент получает решение.

Для этого нам пришлось обновить всю организационную структуру. Мы изменили корпоративную культуру, процессы, структуры. Запустили ежегодную обучающую программу — теперь мы готовим не просто продуктовых специалистов, а экспертов по задачам от клиентов.

Кроме того, мы значительно усилили инженерный блок. Данные о проблемах заказчика поступают как раз в инженерную службу, в которую входят специалисты как по продуктам дивизиона Minerals, так и по технологическим процессам заказчиков. Вместе они подбирают решения и подключают проджект-менеджмент офис. Чтобы укладываться в сроки, важные заказы мы ведем как проекты еще до того, как направим клиенту коммерческое предложение.

Расскажите подробнее, почему вы решили перейти от продуктового подхода к формату комплексных решений, и как именно это повлияло на бизнес и отношения с клиентами?

— Комплексные решения — это более дорогой и более интеллектуальный продукт. Мы растим выручку и наращиваем компетенции. Первый наш комплексный проект стоил около полутора миллионов долларов — это была насосно-гидроциклонная установка с элементами автоматизации. Сегодня стоимость таких проектов доходит до 25–30 миллионов.

Кроме того, мы защищаем свое оборудование от копирования, предлагая клиентам сервисное обслуживание на их территории. Одного оборудования недостаточно — важно закрепиться и в рынке запчастей, ведь конкуренты подделывают все. Мы создаем локальные склады запасных частей, формируем сервисные бригады, которые работают на территории клиента. Это позволяет нам не только увеличивать выручку, но и сохранять маржинальность.

Как вы подходили к цифровой трансформации компании: внедрению SAP, CRM, Salesforce? Что дал этот переход команде и всей компании?

— SAP внедрялся сверху — это была инициатива всего дивизиона. Не могу сказать, что он значительно повысил нашу эффективность: хорошо настроенная 1С:ERP справлялась не хуже.

А вот CRM действительно стала полезным инструментом, особенно когда мы ее правильно адаптировали под свои задачи, процессы и стратегию. Мы упростили процессы согласования и выдачи коммерческих предложений, повысили прозрачность пайплайна. CRM стала цифровой платформой трансформации наших внутренних процессов.

Инженеры разработали шаблоны для сбора данных и обучили продавцов их использовать. Эти шаблоны были интегрированы в Salesforce. Теперь продавец, общаясь с клиентом, заполняет форму, заводит opportunity, прикрепляет исходные данные и передает их специалисту. Все прозрачно: видно, кто что делает, и где возможны задержки. Salesforce работает на всех устройствах — от телефона до компьютера, а это значительно экономит время сотрудников.

Хотя решение о внедрении Salesforce принималось на уровне группы, мы в России определяли, как именно его использовать. В частности, у нас появилась новая роль — коммерческий менеджер, который отвечает за методологию продаж в этой системе. Позже выстроенные нами процессы стали внедряться по всему дивизиону.

Учитывая, что вы построили инженерный и проектный департаменты с нуля, какие принципы помогли вам вырастить сильные команды, готовые к изменениям?

— Мой принцип прост: нанимать людей умнее себя и не мешать им работать. Не стоит бояться «умных подчиненных» — наоборот, нужно стремиться к тому, чтобы организация могла работать без твоего постоянного вмешательства.

Когда система работает эффективно, руководитель получает новые задачи и растет вместе с ней. А если все завязано на одном человеке, это тупик. Не нужно нанимать «исполнительных, но слабых», чтобы держать все под контролем вручную.

В основе сильной команды — ясные цели, доступ к необходимым ресурсам и системы контроля, не мешающие рабочему процессу. И конечно, я считаю вредными бессмысленные совещания ради видимости контроля.

Как вы расставляете приоритеты, когда одновременно нужно вести трансформацию, запускать новые проекты и масштабировать бизнес?

— Если у вас одна цель — вы добьетесь ее с вероятностью 90%. Если целей две — вероятность успеха по каждой уже 50%. А если три и больше, то почти наверняка не достигнете ни одной. Руководителю с несколькими целями важно распределить ответственность: у каждой ключевой задачи должен быть свой «собственник». Задача руководства — поставить правильных людей, дать им цели, ресурсы и создать инструменты контроля.

Как правило, у бизнеса есть две основные задачи: рост и сокращение издержек. Этими направлениями должны заниматься разные люди. Когда обе задачи поручают одному сотруднику или команде, это ни к чему не приводит.

Что касается приоритетов, то в первую очередь, конечно, надо выполнять финансовые показатели, заложенные в бюджетах и квартальных прогнозах. Это приоритет любой коммерческой организации. Никто не позволит не выполнять квартальные планы во имя культурной трансформации.

Что для вас значит эффективная команда, и как вы формируете культуру, в которой люди готовы брать на себя ответственность?

— Если за малейшую ошибку сотрудника публично унижают, штрафуют или увольняют — никто не будет брать на себя ответственность. Я знаю это по собственному опыту, в том числе по опыту работы подчиненным.

Важно дать людям достаточную свободу в принятии решений, при этом сохраняя контроль над критически важными аспектами. И нужно создавать атмосферу, в которой безопасно говорить о проблемах. Часто большие беды начинаются с мелкой ошибки, которую сотрудник боится озвучить. Он пытается решить проблему сам — не получается. Проблема растет. Люди продолжают пытаться ее решить или спрятать под ковер — и в итоге это заканчивается серьезной аварией.

Задача руководителя — сформировать у сотрудников чувство ответственности и уверенность в том, что честность и профессионализм не навредят их положению.

Эффективная команда строится на доверии. А для этого ее участники должны быть компетентны и порядочны. И хотя даже между такими людьми возможны конфликты, они могут служить инструментом повышения эффективности, а не разлада, и тогда в них, на мой взгляд, нет ничего плохого.