Абсолют Банк. Средний банк для средних клиентов

О возможной продаже в 2012 г. российского Абсолют Банка заявляла и бельгийская банковская группа KBC. Председатель правления Абсолют Банка Николай Сидоров уверен: причин для паники нет, будущее у его компании стабильное и перспективное, независимо от решения европейских акционеров.

Пройдя за 15 лет работы в Абсолют Банке практически все ступени карьерной лестницы — от аудитора до председателя правления, — Николай Сидоров признается: «Переходя с одной должности на другую, я каждый раз по-новому открывал для себя, казалось бы, уже такой знакомый банк. Я помню, с чего мы начинали и как непросто пробивались, прочувствовал на себе каждую кочку и яму этого нелегкого пути. А потому искренне горжусь, что сейчас мы входим в топ-40 крупнейших банков России».

 Абсолют Банк существует уже почти 20 лет, но агрессивную позицию на рынке никогда не занимал. Это решение сознательное или продиктованное отсутствием солидной «финансовой подушки»?

В истории развития Абсолют Банка был период агрессивного роста — 2004–2008 гг. , этому способствовала конъюнктура рынка. Но мы всегда знали, с какими клиентами хотим работать, — это средний класс и выше. Клиенты, которые всерьез думают о своем будущем. В России это клиентская группа немногочисленна, она только формируется, поэтому необходимости в широкой экспансии на рынок нет. В количественном выражении наша цель — 250–300 тыс. клиентов в ритейле.

Тем не менее, сеть вы создали.

— Этого потребовала наша стратегия. Вообще мы в своем развитии прошли несколько четко выраженных этапов. Изначально в 1993 г. Абсолют Банк создавался как частный корпоративный банк для финансирования предприятий новой экономики. В основном это были торговые компании, занимающиеся электроникой. После кризиса 98-го мы сосредоточили свои усилия на торговом финансировании (в тот момент именно эта ниша была максимально свободна) и, собственно, успешно развивались примерно до 2004 г., обслуживая около 1000 вип-клиентов из торгового ритейла.

В 2004 г. стало очевидно, что рынок растет, но все его развитие проходит мимо нас. И тогда пришло понимание: пора создавать сеть. Нужен был ключевой продукт и четкое понимание географии распространения офисов банка.

И что стало якорным продуктом?

— Ипотека. В тот момент она только набирала обороты, и именно у этого продукта были самые радужные перспективы, как нам виделось. Абсолют Банк стал третьим банком в стране, запустившим ипотечное кредитование, и с тех пор надежно удерживается в топ-5 банков и в целом по России, и в отдельных регионах, например, в Уфе. Это была стратегия типичного среднего банка — не пытаться охватить все сферы, а сосредоточить усилия на чем-то одном.

Конечно, ипотека была основным, но не единственным нашим предложением. Собственно говоря, основной плюс ипотеки для банкира отнюдь не прибыль, а возможность выстроить с клиентом долгосрочные отношения. Обслуживая ипотечный кредит, мы можем дополнительно предлагать заемщику актуальные для него финансовые продукты — пластиковые карты, автокредитование и т.д. На это мы и были нацелены.

А что решили с географией сети?

— В 2004 г. у нас уже было 2 точки продаж в Москве, но мы решили развивать банк в федеральном направлении. Выбирали прежде всего города-миллионники и крупные промышленные центры, такие как, например, Магнитогорск. Дошли в итоге до Новосибирска.

Восточнее Новосибирска тоже есть миллионники.

— Чем дальше на восток, тем сложнее управлять бизнесом. Сложившаяся география покрытия нас удовлетворяет, мы присутствуем в 28 городах с общим населением более 70 млн. человек, это 55% населения всей России. Замечу, что один из краеугольных камней нашей философии — вкладывать в развитие только то, что зарабатываешь. Когда грянул кризис 2008-го, собственные средства нам пришлось направить на сохранение стабильности банка. Но все же, несмотря на это, за 4 года мы построили хорошую сеть.

Сменить агрессию на стабильность

До покупки Абсолют Банка бельгийской банковской группой КВС Group в 2007 г. система работы с клиентами строилась от продукта, рассказывает Николай Сидоров. Однако приход иностранных инвесторов помог банку видоизменить философию и посмотреть на рынок через клиентский фокус: «Если раньше мы продавали стандартные продукты, такие как ипотека и автокредиты, то сейчас мы стараемся выявить все потребности клиента и лишь затем дать те инструменты, которые ему реально необходимы».

То есть вы, по сути, раньше даже не знали, нужны ли вашим клиентам те услуги, которые вы им предлагаете?

— Знали, но были заинтересованы в активных продажах с целью максимального увеличения доли рынка. Но потом мы более внимательно изучили клиентский сегмент, потребности и сделали для себя некоторые открытия. Например, мы воспринимали малый и средний бизнес как очень хороший сегмент, который можно кредитовать с довольно высокой маржой. Но, проанализировав, поняли, что порядка 70% компаний этого сегмента не пользуются кредитами. Зато предложенное качественное расчетно-кассовое обслуживание было ими воспринято на ура. В итоге, мы развили этот вид бизнеса до размеров, когда пассивы, привлеченные от МСБ, равны пассивам, привлеченным по корпорату, а также равны и комиссионные доходы, которые мы зарабатываем на этих двух сегментах. И это только частный пример, а перестраивать пришлось всю операционную модель — работать с сотрудниками, переориентировать существующие технологии. Не самое простое упражнение, должен сказать, и этот процесс еще не завершен.

А как происходила интеграция инвесторов и российского банка?

— Ну, ничего скандального я не расскажу, если вы об этом. (Смеется.) Конечно, не обошлось без нюансов, но все прошло довольно мирно. Немалую роль в этом сыграл тот факт, что наши акционеры в странах своего присутствия в Европе вели точно такой же бизнес по тем же самым принципам, как мы, только на более высокой ступени развития — все-таки российскому банковскому делу пока далеко до европейского уровня. Принципы эти я уже называл: клиенты среднего и выше среднего класса, долгосрочные отношения, ипотека, которая удерживает клиента, и комплекс услуг, ей сопутствующий, корпоративный бизнес, МСБ и кросс-продажи между ними. Как видите, все очень похоже.

Получается, что кардинально вы не поменялись?

— Мы оставили неизменными наши цели, но способы реализации поменялись кардинально.

Можете привести пример?

— Был период, когда в кредитовании корпората мы занимали довольно агрессивную позицию, то есть выбирали компании с космическими темпами роста и такими же амбициями и активно их кредитовали. Мы зарабатывали максимально высокую маржу на рынке. Но на этом рынке высоких доходов были и высокие риски, которые реализовались во время кризиса. Дальше все понятно: кризис пережили не все, и наша агрессивная стратегия стоила нам довольно дорого. Тем не менее, мы все равно остались в плюсе. Позиции у банка стабильные и рейтинг надежности высокий. Сейчас проблемных клиентов осталось совсем немного, цифры не решающие: большую часть проблемных кредитов удалось или реструктуризировать, или погасить.

Сейчас мы изменили подход. Нам по-прежнему интересно работать с корпоративным сектором, но в рамках новой стратегии банк пересмотрел уровень приемлемых рисков. Мы работаем с более осторожными компаниями, зарабатывая меньше, но и риски ниже. Обращаем большое внимание, как я говорил, на комиссионный доход. Потребности некоторых по-прежнему агрессивно настроенных компаний мы просто не в состоянии сейчас удовлетворить.

То есть вы с ними расстаетесь?

— Да, естественно. Они переходят в другие банки, а мы находим новых клиентов. Сейчас в этом сегменте мы работаем, в основном, со средними компаниями умеренного темпа роста, устойчивыми к различного рода стрессам. И стараемся выстраивать с ними долгосрочные отношения. Так что новая стратегия способствует еще и стабилизации позиций банка.

Клиент не готов к виртуализации банка

Основной принцип успешного развития банковского сектора в России — гармоничное сочетание традиций и новейших технологий, уверяет Николай Сидоров. «Не стоит бояться современных тенденций, например, растущей виртуализации банков. Это лишь дань времени, но не крах общепринятой системы», — говорит банкир.

То есть классическим банкам не нужно опасаться новых, небанковских игроков, таких как Google, например, или же различных гаджетов, используемых как электронные кошельки?

— Таково логичное развитие рынка: каждодневные потребности клиентов любого банка все больше и больше будут решаться дистанционно. Время летит стремительно, его ни у кого нет и больше не станет. Но с другой стороны, процент соотношения эпизодов реального и виртуального общения будет четко зависеть от философии банка. И, конечно, от уровня притязаний клиента: если он, положим, хочет получить солидный кредит, в банк все-таки придется заглянуть.

Кстати, в Бельгии еще в 2001–2002 гг. банки очень много занимались повышением эффективности за счет снижения издержек. И наши акционеры тоже прониклись этой тенденцией и сделали все, чтобы максимально сократить количество визитов клиентов в офис, стремясь максимальное количество операций перевести в дистанционный режим. А спустя 2 года пришлось так же самоотверженно затягивать клиентов обратно в отделения.

Почему?

— Потеряли связь с клиентами. Полностью. Хотя вот в Польше существует банк, у которого даже офисов в офлайне нет, все через интернет. Конечно, ипотеку они не предоставляют: риски очень большие, но для всех остальных продуктов ограничений нет.

В России такой банк сложно представить.

— Согласен, в нашей стране и реальные офисы порой пропадают бесследно, потому и менталитет такой: очень важно пощупать, потрогать. Но, с другой стороны, представить себе банк, который работает сейчас без электронной коммерции, у меня тоже не получается.

Банковская система очень устойчива, очень традиционна. Я недавно ехал на машине через сельхозугодья и вдруг подумал: «Вот высеяли на поле гречку, пшеницу, кукурузу. Их сеяли 100 лет назад, выращивают сейчас, и спустя 100 лет вряд ли что-то кардинально изменится, потому что люди будут по-прежнему хотеть есть». Так и с банками: мы, конечно, проверяем баланс лицевого счета в интернете, расплачиваемся картой, заявки на кредит оставляем на сайте, общаемся с финансовым консультантом по скайпу. Но, решив сделать вклад на несколько миллионов или думая об ипотеке, мы все равно захотим открыть массивную дверь в красивом здании, которое уже само по себе символизирует надежность, а также взглянуть в глаза конкретному живому человеку и убедиться, что с нашими кровными все будет в порядке.

Распределить банки по нишам

За последние годы сообщения о присоединении мелких региональных банков к гигантам рынка неоднократно появлялись в информационном поле. Николай Сидоров уверен: процесс будет продолжаться, так как крупной федеральной сети проще стать эффективной и обеспечить достаточно низкую себестоимость за счет масштаба операций. «Хотя ждать, что на всю страну останется всего пять крупнейших банков, тоже не стоит», — улыбается г-н Сидоров.

— Нужно понимать следующее: консолидация началась, когда в период кризиса у мелких банков появились проблемы с ликвидностью. Основными объединителями, разумеется, выступили госбанки и некоторые крупные частные игроки. А дальше произошло следующее: проблемы с недостатком ликвидности сменились проблемами с ее избытком, вследствие чего маржа сильно сократилась. Следующая предпосылка для консолидации будет тогда, когда дальнейшее наращивание бизнеса будет невозможно, а давление на бизнес и капитал возрастет. Мне кажется, мы к этому уже подходим, и такая проблема возникнет в ближайшие три года. К этому сроку станет понятно, какой прибыли можно ждать по итогам первого объединения, какую норму доходности хотят акционеры и т. д. Но пока банковский сектор показывает около 20% роста в год, волны слияний не будет.

Если вторая волна консолидации снова захлестнет рынок, что будет с Абсолют Банком? Вы планируете к кому-то присоединиться или кого-то поглотить?

— Нет. У нас есть возможность для сохранения существующего положения дел. Банк достаточно устойчив, чтобы оставаться самостоятельным, но в то же время поглощать кого-то пока сил нет. У нас есть свои текущие задачи. В нашей филиальной сети сейчас 28 городов, в большинство из которых мы влетели перед самым кризисом, буквально просто воткнули столбы в землю. И сейчас самое время вокруг этих столбов окапываться — внедрять и продвигать новые продукты, развивать онлайн-технологии, расширять сеть дополнительных офисов в легком формате. Так что нам не до агрессии.

Каким вы видите рынок в ближайшем будущем?

— Думаю, что через 2–3 года ландшафт будет такой: госбанки будут не менее крупными, чем они есть, и составят около 70% рынка, крупные федеральные банки останутся при нынешней 20%-й доле, а оставшиеся 10% разделят между собой мелкие региональные и какие-то нишевые банки. Они уже сейчас достаточно ярко вспыхивают.

Например?

— «Тиньков* кредитные системы» — стартап с нуля, значительный рост объемов за короткое время. Можно долго спорить, что в итоге получится, важно другое: мы видим совершенно четкую, осознанную специализацию, отсутствие малейших попыток объять необъятное. Именно к такой сегментации мы и идем. В моей модели будущего у клиентов будет выбор: обслуживаться в большом банке, получая какие-то продукты с большей выгодой, а какие-то с меньшей, или самостоятельно формировать пакет услуг разных банков, исходя из выгодности их предложений. По крайней мере, опыт восточноевропейских стран говорит нам именно об этом.
 

* - выполняет функции иностранного агента