Кейс: «Один в поле не дилер»

ДОСЬЕ

«Любо­Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар­услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Игорь Семеряков - эксперт по продажам

Алексей Носырев - коммерческий директор

Юлия Белоусова - маркетолог

Максим Пацюк - директор по закупкам компании «А­Лига»

Игорь Сухов - директор компании «Б­Лига»

Николай Сходняк - генеральный директор

***********************************************************************************************************************************************

Решение предыдущей серии 

Владельцы «Любо-Дорого & Ко» решают не торопиться с брендингом (компания к этому не готова), а направить усилия на создание торговой марки. Одновременно изучить актуальность брендинга для фирмы. Сходняк дает указание разработать концепцию ТМ, просчитать инвестиции. Премиальный ТОВУС решено маркировать сразу, как начнется производство, — для этого нужно исследовать бренд немецкого конкурента. Также служба маркетинга должна выяснить, какие работы по ТМ ведет местный конкурент.

************************************************************************************************************************************************

— О-о-о! Какие люди! Динь добрый! — раскрывая объятия, навстречу вывалился Максим Пацюк, хохол-закупщик.

Семерякова слегка перекосило: аппетит к откатам этого типа в свое время неслабо потрепал нервы менеджменту «Любо-Дорого & Ко» и даже чуть не провалил всю дистрибуцию ТОВУСа на челябинском рынке. Сейчас малоросс не подавал виду, что между ними когда-то были конфликты. Впрочем, по его честным и полным любви глазам Семерякову стало понятно: если «контр­агент» о чем и сожалеет, то лишь о том, что его хитроумный план провалился.

— Каковы же ваши новые предложения? — спросил Пацюк, удобно раскладывая в кресле свое полное тело.

— Мы предлагаем фиксированную цену и норму отгрузки ТОВУСа — Х в месяц. Причем! При достижении объемов 1,25Х вы получаете скидку в размере Y. Забираете 1,5Х — получаете 1,25Y, а также маркетинговую поддержку ТОВУСа! — вдохновенно выдавал Семеряков. Коммерческое предложение они формировали совместно с маркетологом Юлией Белоусовой, она-то и разработала продвиженческий пакет, о котором сейчас заикнулся Игорь. Хотели еще бесплатную доставку дилерам предложить, но решили повременить, подумали, что вкупе с бонусной программой слишком жирно будет.

— А если мы не продадим?! — густые «брежневские» брови закупщика театрально сдвинулись. — Нужна будет какая-то компенсация, — начал было намекать хохол, заискивающе глядя в глаза.

— Не ломайтесь! — бодро подмигнул Семеряков. — Мы же знаем, что товар наш хороший, и видим, как быстро он уходит в регионе. А чтобы шел еще лучше, предлагаю поделить рекламный бюджет ТОВУСа пополам, к тому же стратегию продвижения мы уже прописали. Вам остается только продавать и соблюдать маркетинговые стандарты. Мы в свою очередь беремся обеспечить динамику, отслеживать «косяки» и давать советы по корректировке. Не так уж и напрягает, не правда ли? — Семеряков даже не допускал мысли, что после этих слов могут последовать какие-то возражения.

Так и произошло. Контракт ушел на подпись, а Игорь в еще более приподнятом настроении двинул по второму адресу, в офис другого челябинского оптовика — «Б-Лиги». Эта компания была сравнима по масштабам с «А-Лигой», и, как водится, директора обеих фирм слыли заклятыми врагами: слишком острой была конкуренция. На этом факте Семеряков и решил сыграть.

За столом переговорной «Б-Лиги», скрестив руки на груди, сидел худощавый светловолосый мужчина лет сорока.

— Игорь Сухов, — безразлично по­здоровался он, протянув визитку с подписью: «Директор».

— Мы с вами тезки, товарищ Сухов, — Семеряков попытался придать деловому разговору неформальный оттенок.

Обычно выход на эмоции помогал ему в переговорах, но в этом случае от собеседника сквозануло таким холодом, что Игорь решил попридержать коней, по крайней мере пока беседа не войдет в комфортное для него русло. Быстро оценив психотип Сухова, он понял, что тот аналитик и разговаривать с ним лучше на языке цифр. Перестраиваясь на ходу, Семеряков самым спокойным тоном, на который был способен, начал перечислять показатели продаж в Екатеринбурге, перешел к цифрам по емкости рынка Челябинска, озвучил бонусную и маркетинговую программу работы с дилерами и закончил прибылью, которую может принести сотрудничество с «Любо-Дорого & Ко».

— Кстати! Мы очень успешно работаем с компанией «А-Лига». Заметили, наверное, что они наш ТОВУС продают? И как продают! — последнюю фразу Семеряков произнес мечтательным тоном, мол, там такие горизонты… И тут же не удержался от капельки шантажа: — С ТОВУСом работают как звери, отличная динамика, того и гляди весь рынок накроют. Но я считаю, что опираться исключительно на одного партнера не стоит.

Ни один мускул на лице Сухова не дрогнул, но Семеряков заметил в его глазах такую смесь азарта и ярости, что сразу понял: договор уже можно считать подписанным...

— Все в порядке, я возвращаюсь, — отрапортовал Семеряков Носыреву, садясь в машину, и бросил надоевший телефон в бардачок.

...Пару недель стояла подозрительная тишина. А потом прорвало: закупщик
«А-Лиги» кричал в трубку, что его шеф вне себя от того, что компания уже не эксклюзивный продавец ТОВУСа в Челябинске и клиентов надо делить с «этими нехорошими людьми». «Вы меня нормально слышите? Да? Так, я вас тоже!» — Семеряков безуспешно пытался бороться с криками на другом конце провода. На следующий день позвонил директор «Б-Лиги» и, наоборот, свистящим шепотом сообщил, что «А-Лига» демпингует, так что об обещанных Семеряковым доходах не может быть и речи. В общем же Сухов дал понять, что сотрудничество может кончиться, так и не начавшись.

По обрывочным сведениям, полученным от екатеринбургских оптовиков, Игорь установил, что «А-Лига» и «Б-Лига» развязали нешуточную ценовую войну, а личный конфликт между их руководителями приобрел просто неприличные формы и масштабы. Картина стала еще четче, когда Семеряков посмотрел отчеты о продажах в Челябинске. Оказалось, что окрыленная бонусной программой «А-Лига» сразу закупила 1,5Х ТОВУСа, получила максимальную скидку и теперь может себе позволить продавать дешевле, чем «Б-Лига», сохранив приемлемую маржу. Ладно бы продажи успевали за отгрузками, так ведь у них весь склад забит продукцией «Любо-Дорого & Ко». Хорошо, что «Б-Лига» оказалась более порядочной, за что и поплатилась падением доходов в конкурентной борьбе.

Семеряков набрал Носырева, чтобы рассказать о скандале, но тот уже сам заходил в кабинет эксперта по продажам:

— Игорь, тут Сходняк интересуется, как получилось, что на Челябинск прошло столько отгрузок, а прибыли по ним никакой. Если б мы столько здесь продали — наварили бы о-го-го, а тут копейки. А ты еще говорил о каких-то маркетинговых программах, бесплатной доставке…

Как руководству «Любо-Дорого & Ко» разрешить конфликт между ­дилерами? Что может сделать Носырев во избежание демпинга в будущем?
*******************************************************************************************************************************************

Константин Ромашов
руководитель группы продаж ООО «Ингри-Поволжье»
 Нарушена стратегия развития дилерской сети из-за халатного просчета Носырева. Это свело к нулю работу коммерческой службы по продвижению товара. Если есть условия сотрудничества с «А-Лигой», то все изменения должны обсуждаться на уровне директоров. Для Семерякова важно было подписать контракт, дальнейшее развитие событий его мало волновало. Выбор второго дилера — важный шаг, который должен был просчитываться с глубоким анализом ситуации на рынке Тольятти.

Для разрешения конфликта между дилерами Носыреву необходимо срочно встретиться с директором «А-Лиги», официально заверить его в сохранении ранее достигнутых условий. Директору «Б-Лиги» нужно официально предложить дилерское сотрудничество по развитию регионального сбыта с передачей наработанных ранее клиентов. Сухов согласится работать на твердых условиях в конкретном направлении реализации товара. Закрепить отношения двухстронним договором.

Во избежание демпинга в будущем Носыреву нужно ответственно относиться к работе с дилерами, просчитывать варианты развития событий коллегиально с маркетологом и экспертом по продажам. Бизнес — тонкая и жестокая игра, решения здесь принимаются со всей ответственностью за последствия. Какую бы должность ни занимал сотрудник, он должен стремиться к процветанию фирмы.

Павел Косолапов
директор компании Gold Rain
 Все мероприятия по стимуляции и мотивации персонала и партнеров нужно проводить так, чтобы люди не чувствовали, что ими манипулируют. Ни одно решение нельзя навязать другому человеку. Хорошая компания — как семья. И отношения в ней должны быть максимально открытыми. То же касается и отношений с партнерами.

Проблема, сложившаяся в «Любо-Дорого & Ко», стара как мир. Этого конфликта можно было избежать, если бы с самого начала обе стороны вели себя открыто по отношению друг к другу. Носыреву изначально нужно было оговорить «А-Лиге» условия сотрудничества: будет ли эта компания эксклюзивным дилером ТОВУСа или в Тольятти их планируется несколько. Если «А-Лига» соглашается и утверждает эти условия — хорошо. Если нет — на нет и суда нет. Это вопрос региональной политики — она должна продумываться заранее и зависит от конкретного товара или услуги.

Ситуацию можно исправить только одним способом: нужно извиниться перед «А-Лигой» за то, что информация о появлении нового дилера не была до них донесена вовремя и не были оговорены условия взаимодействия. Нужно провести переговоры с «Б-Лигой», утвердить все нюансы. Собрать дилеров вместе и раскрыть все карты — озвучить планы по работе в Тольятти, оговорить все условия сотрудничества. Только открытые переговоры помогут пресечь подобные случаи в дальнейшем.

Вадим Шаисламов
консультант ФКК «Мегаполис»
 Шантаж и провокации в бизнесе работают еще менее эффективно, чем в обычной жизни.

Одним из основных принципов построения дистрибуции является открытость и предварительная договоренность между сторонами. Поэтому, прежде чем вести переговоры с партнерами, необходимо составить «Условия дистрибуции» — документ, определяющий порядок взаимодействия производителя и дилеров. Именно поэтому, в отличие от «Любо-Дорого & Ко», у таких гигантов, как, например, Toyota, похожих проблем с дилерами не существует.

Предлагаю Алексею Носыреву и Игорю Семерякову разработать документы, регламентирующие взаимодействие с дилерами. Особое внимание, на мой взгляд, в этих документах нужно будет уделить «Декларации о рекомендованной цене» и «Соглашению о минимальной цене» в регионе. Если возникнет необходимость, целесообразно будет разделить интересы дилеров географически или посредством номенклатурных корректировок. Эта проверенная практика западных компаний постепенно становится обыденной и для российских производителей.

Чтобы повысить лояльность дилеров к бренду «Любо-Дорого & Ко», рекомендую Семерякову составить сравнительный анализ рентабельности товарной линейки, в которой находится ТОВУС.