Микаил Шишханов: смог прожить без банка полгода

Микаил Шишханов

 

 

В последние годы Микаил Шишханов привлекал внимание СМИ, как правило, в связи с девелопментом и недвижимостью. В 2011 г. он приобрел у жены экс‑мэра Москвы Елены Батуриной «Интеко», после — за $1 млрд девелоперский бизнес компании «Уникор» у Бидзины Иванишвили, перед тем как тот стал премьер‑министром Грузии. Но Бинбанк, с которого начиналась бизнес‑карьера г‑на Шишханова, по‑прежнему в центре его предпринимательского внимания. 

Микаил Шишханов считает, что низкие темпы роста экономики совсем не помеха для дальнейшей экспансии его банка. Активы Бинбанка в 2013 г. выросли на 30% (33‑е место по размеру активов в рэнкинге «Интерфакс‑100»), число филиалов увеличилось более чем на 40%. 

 

Бинбанк возник, по сути, как кэптивный банк для компаний Михаила Гуцериева1, а вы стали его руководителем. В какой момент вы почувствовали, что банк вырос из этих рамок?

 

— В 90‑е каждый частный банк был чаще всего кэптивным банком крупного бизнесмена. В 1993 г. платежи проходили месяцами. Любая прибыль от серьезного бизнеса — торговал ли ты нефтепродуктами, зерном, чем‑то другим — подчистую ­съедалась курсовой разницей. Пока деньги зачислялись, пока рубли конвертировались в валюту, все лишалось смысла. Когда Михаил Гуцериев принял решение об открытии собственного банка, я был совсем молодым: 20‑летний студент, даже и не предполагал, что сам могу стать банкиром. А г-н Гуцериев был уже опытным, состоявшимся бизнесменом, первый ­кооперативный банк он создал еще в 88‑м. 

 

Мы развивались эволюционно, проходили все этапы становления банковской системы. Необходимость перемен я почувствовал в 1998 г., когда банк перешел ко мне после кризиса. Это была номинальная продажа, по сути, подарок: дядя мне продал банк за рубль. И я сумел выжить в те времена и сохранить банк, а дядя убедился, что банк в надежных руках. Для Гуцериева Бинбанк — родной ребенок, которого он всегда пестовал. Даже занимаясь другим бизнесом, он всегда оценивал ситуацию на банковском рынке, и если что‑то, не дай Бог, случается, он всегда готов максимально подключиться. Так было в 2004‑2008 гг. В истории нашей семьи это были не самые приятные годы — Гуцериев был вынужден покинуть страну на какое‑то время, но, слава Богу, все нормализовалось. Кризис мы пережили, потому что с ликвидностью наш банк никогда особых проблем не испытывал, а ведь банки банкротятся от отсутствия ликвидности, а не от отсутствия экономики. 2009 г. стал переломным моментом, потому что мы осознали: сложившаяся модель — собирать деньги и максимально кредитовать крупных корпоративных клиентов — существовать уже не может. 

 

Почему?

 

— Потому что государственные банки стали более технологичными, продвинутыми, клиентоориентированными, и самый доходный сегмент клиентской базы стал потихонечку вымываться. Тогда я за год объездил весь мир: Бразилию, Америку, Европу, Азию, посмотрел штук двадцать самых успешных банков мира уровня Capital One, оценил всевозможные модели и для себя определил, кем мы должны стать, к чему идем.

 

Я не случайно спросил про компании Гуцериева. Получается, банк «вырос» из них как клиентов?

 

— Скажу по‑другому. Эти компании были платформой, позволившей нам стартовать. Но к 2002 г. мы вышли на работу с другими группами клиентов. До этого 90% бизнеса банка было связано с компаниями, владельцем или совладельцем которых был Гуцериев. Сегодня практически все крупные компании, совладельцем которых он является, обслуживаются в крупных банках, имеющих преимущество с точки зрения стоимости денег. Компании нефтяной отрасли — это все‑таки уровень госбанков. Правда, эти компании и у нас обслуживаются, среди заемщиков у нас 2‑3% — так называемые связанные стороны, и мы бы хотели, чтоб они больше кредитовались у нас, но ценовое предложение у госбанков поинтереснее. 

 

В какой степени «платформа Гуцериева» помогла пережить кризисные 1998 и 2008 гг.?

 

— Вы это спрашиваете в связи с недавними отзывами лицензий? В 1998 г. никакая платформа помочь не могла. Мы пережили этот период не потому, что были какие‑то гениальные. Просто были небольшого размера, в начале года очень удачно вышли из ОФЗ и вложились в золото. К августу у нас было полное хранилище золотых слитков. Их переоценили, и ликвидности было достаточно. В 2008 г. денег государство дало банкам столько, что те, кто себя разумно вел и нормально ими распорядился, быстро восстановились. Мы получили помощь банковской системы, а потом не знали, куда эти деньги девать. Критическая ситуация, когда я действительно понял, что такое поддержка группы Гуцериева, случилась в 2004 г. Внедрялась система страхования вкладов, и была довольно непростая ситуация, когда за полтора дня из банка ушло $200 млн. Я пришел к Гуцериеву и сказал — поставьте деньги на депозит. Утром попросил, вечером их поставили. Потому что это нефть. У нефтяников денежных средств всегда хватает с лихвой, учитывая, что «РуссНефть» — довольно крупная компания (основной актив Михаила Гуцериева, входит в первую десятку нефтяных компаний РФ — Прим. ред.). Знаю, что если мне понадобится дополнительная ликвидность, она всегда будет. Это, конечно, критический случай, но гипотетически возможный. 

 

Сейчас большинство руководителей банков, сопоставимых с вашим по размерам, говорят о консервативной стратегии. У вас явно не консервативная. 

 

— Давайте определимся, что такое консервативная стратегия. Консервативная стратегия в активных операциях — это как отче наш любого профессионального банкира.

 

Они не развиваются так активно, как вы, не открывают новые филиалы в таких количествах, больше, чем раньше, уделяют внимания рискам. 

 

— Абсолютно убежден, что любой бизнес, особенно банковский, идет либо вверх, либо вниз, стоять не может. Какие бы кризисы ни случались, не было года, чтобы мы не открывали новые отделения и не выходили на новые рынки. Это наша идеология. Кризисы приходят и уходят, поступательное развитие остается. 

 

На что нацелено ваше развитие в 2014 г.? 

 

— Идеология 2014 г. — оптимизация биз­нес‑­процессов. Это волнообразные циклы: в один год ты активно наращиваешь сеть, выдаешь кредиты, пересматриваешь технологии, набираешь персонал, потому что рост требует больше людей. В следующий год оптимизируешь структуру, готовишься к новому рывку, и так раз за разом. 

 

Риски оценивать надо всегда. Мы за два года внедрили одну из самых профессиональных систем риск‑менеджмента, оценивая, сколько мы на это потратили, я понимаю, что не у всех банков есть такие ресурсы на оценку рисков. Требования ЦБ к банкам ужесточаются, и это для нас хорошо, продукт будет более качественный. ЦБ будет ограничивать не только ставку по привлечению, но и по размещению. При этих ограничениях ты должен заработать. Сейчас это можно сделать только за счет оптимизации бизнес‑процессов. У нас для этого есть специализированная LEAN‑лаборатория, где мы обкатываем все производственные процессы. 

 

Каков профиль вашего клиента?

 

— Мы — банк для разумного человека, который на своем жизненном пути хочет видеть рядом финансового партнера. Банк будет ему подспорьем в развитии — в бизнесе, в кредитовании, во всех финансовых продуктах и услугах, которые только есть. Определили географическую стратегию — семь региональных центров. В рамках этой стратегии активно развивается розничный банк, продукты для малого и среднего бизнеса — простые, понятные продукты для разумных клиентов. 

 

Вы его как вообще описываете — разумного клиента?

 

— Основной критерий выбора для него — цена‑качество. Можно сделать продукт супердешевым, но он не будет качественным. А можно — какого‑то безумного качества, но у него не будет нормальной цены. Вот это оптимальное соотношение цены‑качества, которое только разумный клиент и оценит, заставит его поверить в нас. А мы, со своей стороны, поверим в него. Мы никогда не дадим кредит человеку под залог какого‑либо имущества, если не увидим его доход. Нам его имущество не нужно — мы не ломбард и не кредитуем «последнюю надежду». Для нас это аморально. Мы должны кредитовать и давать деньги, чтобы улучшить клиентам жизнь, а не ухудшить ее.

 

Наша цель — найти среди 142 млн населения 2 млн активных клиентов, это показатель к 2020 г. Разумные клиенты сегментируются: массовый, состоятельный, эксклюзивный. Для каждого — разные бренды, чтобы продукт подешевле не ассоциировался с премиальным. Это целая идеология. 

 

Получается, у вас на самом деле несколько брендов, связанных с основным — «Бинбанк». Какова их роль?

 

— Бренд «Бинбанк» — для наших массовых и корпоративных клиентов. Бренд «Эликсир», который мы только развиваем, тоже будет массовый, но для молодежи. Есть эксклюзивный бренд, он не публичный (B&N Exclusive). Но, когда человек приходит в офис для эксклюзивных клиентов, он понимает, что это тоже «Бинбанк», при этом он получит продукт высочайшего качества. И есть промежуточный бренд между эксклюзивным и массовым, который мы запустили в ноябре 2013 г., — «Бинбанк‑Премиум». При разработке айдентики саббрендов мы учитывали личные эмоциональные потребности клиента. С корпоративным клиентом все проще — есть «Бинбанк», эмоциональный посыл не так важен, должна быть понятная цена, условия и так далее. Но к 20‑летнему студенту, который владеет новыми технологиями, с классическим брендом трудно подойти. Ему нужен саббренд, визуально приятный, и, в то же время, это бренд крупного банка с традициями.

 

А если конструкция брендов окажется чересчур сложной?

 

— В любой стратегии есть ключевые цели. А тактику по ходу движения всегда можно подкорректировать в зависимости от ситуации на рынке. Даже Библия переписывалась не один раз. Без ошибок ни один бизнес не будет успешен. Поэтому я лично не боюсь и не стесняюсь признавать свои ошибки. 

 

Можете назвать самую серьезную?

 

— Подбор ИТ‑системы для банка в 2007 г. Не до конца определившись со стратегией, выбрал самую дорогую систему в мире. Не систему под бизнес и стратегические цели, а наоборот. В итоге тот проект лопнул, все пришлось выкинуть и начать снова. Были и другие стратегические ошибки — в большей степени связанные с людьми. 

Владельца Бинбанка не пугает усиление конкуренции с госбанками.

 

Что вы думаете о проблеме «средних банков»? Многие ваши коллеги сетуют, что госбанки уровня Сбербанка, Газпромбанка, ВТБ и т. д. выдавливают банки калибра вашего, предоставляя лучшие условия клиентам. И ситуация будет только ухудшаться.

 

— Во‑первых, рыночная экономика предполагает, что лицензия не является гарантией устойчивости банка. Во‑вторых, задача ЦБ — выдерживать макропараметры, поддерживать систему гарантированных вкладов. В‑третьих, объем госбанков государство должно, наверное, контролировать. В развитых странах в какой‑то момент верхнюю планку для крупнейших банков устанавливают в объемных показателях, побуждают развиваться качественно. Поэтому я не вижу никаких проблем в том, что госбанки могут выдавливать клиентов из частных банков, предоставляя более качественную услугу. Это меня, частника, заставляет лучший продукт готовить. Потребителя я найду. И поэтому я двумя руками за госбанки, в том виде, какими стали «Сбер» и ВТБ. Но у нас есть конкурентное преимущество — мы меньше, мобильнее. А их конкурентное преимущество — эффект масштаба. При этом наш рынок, я абсолютно в этом уверен, не может существовать без частных банков. Так что размер — это вторично. Качество — первично. Да, возможно, у Сбербанка будет преимущество, исторически и политически сформированное. Но эволюция это исправит, 3‑5 лет — и будет другая картина. 

 

Но ведь не все в одинаковых рыночных условиях находятся. Госбанку в силу большего размера и государственного фондирования деньги обходятся дешевле. 

 

— Фондирование — это не только цена денег. В «Сбере», чтобы построить систему рисков на такую махину, знаете сколько денег надо? Или ИТ‑платформа. Это сотни миллионов долларов, учитывая масштаб организации. Понятно, что у них фондирование будет априори дешевле. Но нельзя смотреть на фондирование в отрыве от всех бизнес‑процессов. У них есть отделения, несущие социальную нагрузку, государство обязано дать на это средства. 

 

А как вы по‑человечески относитесь к ситуации, когда компании из группы Гуцериева уходят из вашего банка в «Сбер», потому что им это выгоднее? 

 

— Великолепно. Это меня подстегивает. Я понимаю, какие продукты они получают, где я смогу конкурировать, а где нет. Я точно знаю, какие продукты и сервисы госбанки предлагают, — не из газет, а потому что сам являюсь участником событий и, опираясь на эти знания, понимаю, что и как в наших продуктах можно изменить, а куда лучше не лезть, потому что такого уровня деньги не могу себе позволить. Это знание — мое конкурентное пре­имущество.

 

А как вы относитесь к примерам, когда первые лица мировых компаний спускаются до уровня базовых операций? Например, основатель IKEA, будучи в весьма преклонном возрасте, несколько дней в году работал на складе. Ричард Бренсон, создатель бренда Virgin, ходит по салону самолета как стюардесса, чтобы почувствовать, каково это — быть стюардессой.

 

— Лично я выдавал кредит последний раз в сентябре, в Ульяновске. Сам садился рядом с операционистом и обслуживал клиента. В Бинбанке есть практика постоянных выездных региональных сессий, когда члены правления целый день работают в отделении вместе с сотрудниками фронт‑офисов, а вечером мы все собираемся, обсуждаем и делаем выводы. Одно дело, когда ты сидишь в Москве, в красивом офисе и издаешь приказы. И другое — как это работать будет на практике. Если не спускаться — никогда и не узнаешь. 

 

Есть мнение, что это популизм, работа на имидж. 

 

— Не считаю это популизмом, это нормально. Чтобы понять процесс, ты должен быть в него вовлечен. Не знаю, как это — принимать решения, не понимая, как процесс устроен. Каким бы красивым он ни выглядел на бумаге, пока сам не попробуешь, не поймешь, можно ли это продать. Это ж сфера услуг! Тут много тонкостей. Как продукт описан, сложно или нет, как экран визуально выглядит, удобное или неудобное сиденье. Как клиент идет в кассу и как выходит. Мы перестроили большинство наших офисов с учетом геолокации, ароматерапии, звукового сопровождения. Целая наука. Что касается крупных корпоративных продаж, то я сам во всех переговорах участвую. Просто понимаю, что на данном этапе развития я как собственник сам должен все это делать. Крупный корпоративный клиент, миллиардная компания, хочет в глаза собственнику банка смотреть. Плюс у меня есть собственные интересы, я вовлечен во многие бизнес‑проекты, мне легче принимать решение. В конечном итоге я несу ответственность за все деньги банка всем своим имуществом перед клиентами банка. 

 

Каковы сейчас ваши личные цели? Как они соотносятся с целями бизнеса?

 

— Личные в наибольшей степени связаны с семьей. Ключевая моя цель — достойно вырастить детей. Самое главное, чтобы все здоровы были — мама, папа, жена, дети. Вокруг этого строится все остальное — и работа, и поведение, и собственное развитие. Лучший кредит, который я сегодня выдаю, — это воспитание и образование детей. Если я его правильно структурирую, то все вернется. Если неправильно — боком вылезет. Все жизненные ценности настоящего мужчины, как я их понимаю, строятся вокруг потомства. Может быть, это по старинке… Я все‑таки на Кавказе вырос, семейные связи там довольно глубокие. Гуцериев для меня в первую очередь дядя, а потом уже бизнес‑партнер. Бизнес‑цель… Как и любой мужчина — я не представляю себя без работы. На отдыхе с ума схожу. Для меня главное — это постоянно что‑то делать. Например, построить лучший банк. Как бы это ни высокопарно звучало — это ключевая цель моя и тех людей, которые со мной работают. 

 

А вам не хотелось оказаться в ситуации бизнесменов, которые выводят компанию на IPO, к ним приходят по‑настоящему большие деньги, и они кричат: «Наконец‑то свобода!»?

 

— В 2007 г. я получил миллиард долларов минус налоги, $750 млн у меня было на личном счету. Я продал банк, был горд собой, мне было 35 лет, да еще и другие заработки были. Помню ощущение этих больших денег. Помню эти покупки, эти машины, не знал, что с ними еще делать. Сейчас стоят, гниют все. И ровно через полгода я вернулся в банк. Я отойду от оперативного управления Бинбанка и владения им только тогда, когда почувствую, что я для банка больше не нужен и являюсь только тормозом в его развитии. Для меня первичен не вопрос денег, а вопрос — нужен ли я банку. Сегодня я нужен.