Поединок лидеров в бизнесе - 10.12.2007

Голосовать

Вам сделали заманчивое предложение. Чтобы удержать вас, собственник предлагает вам небольшую долю в бизнесе. Вас это не слишком радует, поскольку на вашем материальном положении это практически не отразится (доля слишком маленькая, да и рыночной стоимости компании никто не оценивал). Вы бы предпочли вариант, чтобы вам дали больше управленческой свободы и повысили ваш ежегодный бонус, зависящий от прибыли, до того же уровня, что в компании, сделавшей предложение. Тогда вы бы сами себе заработали (да и компании тоже). Предложите несколько аргументов, чтобы убедить собственника, который категорически не хочет давать вам больше полномочий.

Максим Востров:  Желание больше зарабатывать естественно для нормального человека, тем более если он этого заслуживает.

В данном случае необходим открытый и предметный разговор с детальным разбором всех плюсов и минусов, которые вы можете принести компании после расширения ваших полномочий и, соответственно, увеличения годовых бонусов. Представьте учредителю несколько основных идей, не раскрывая их сути, которые вы сможете воплотить в жизнь, обладая расширенными полномочиями. Дайте понять, что вы действительно ценный сотрудник и ваш уход отрицательно повлияет на дальнейшее развитие компании.

Раскрывать карты перед собственником бизнеса нужно осторожно, чтобы у него возникла мысль, что он сам пришел к данному выводу. Если компания дорожит вами, полномочия и дополнительные годовые премии вы получите. В противном случае у вас есть «заманчивое предложение».

Владимир Петров: «Рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше» — думаю, что эта мудрость не вызывает сомнений. Если предложение действительно стоящее, то любой работник компании, даже самый-самый патриот, не выкинет его в корзину, а все-таки рассмотрит. Результат непредсказуем — слишком много разных случайностей в конкретных ситуациях может повлиять на принятие решения. Доля в бизнесе — это здорово, так живет весь цивилизованный мир сегодня. Задача управленца — повышать рентабельность производства, а стало быть, и своей доли. Неплохо... Зато стабильно. Конкретная ситуация даст более точный ответ, так как всякие решения возможны.

Вы — директор успешной компании, достигшей потолка на своем локальном рынке. Ее собст- венник — предприниматель «первой волны», не способный, как вам кажется, разглядеть всех угроз и возможностей для бизнеса. Вы убеждены, что бизнес, остановившийся в развитии в своем регионе, обречен. Собственник же считает, что выходить в другие города — значит пытаться перепрыгнуть пропасть. Что вы предпочтете: пойти на конфронтацию с работодателем, отстаивая свои убеждения, или по- стараетесь сохранить синицу в руке?

Максим Востров: Конфронтации в данном вопросе избежать можно и нужно. Есть два варианта развития событий. Первый вариант: для начала произвести глубокую оценку возможностей компании для ее дальнейшей экспансии в регионы. Затем составить бизнес-план, в котором будут развернуто описаны все плюсы и минусы развития компании в регионах, и предоставить этот бизнес-план в виде презентации собственнику. Также не будет лишним сослаться на опыт схожих компаний, которые уже присутствуют на рынке и активно продвигаются в регионы. Второй вариант: если собственник все-таки отказался продвигать компанию в регионы, нужно искать какие-то параллельные виды деятельности или услуги, расширять линейку товаров в данном регионе. И тут на помощь может прийти мировой бестселлер «Стратегия голубого океана», то есть поиск своей уникальной ниши. Многие предприниматели давно используют эти стратегии. Правда, в основном интуитивно. Например, производитель инсулина Novo Nordisk рассматривал врачей в качестве основных потребителей и конкурировал, борясь за степень очистки инсулина. Но в какой-то момент руководители компании поняли, что нужно обратить свое внимание на другой сегмент покупателей — на самих диабетиков. И в результате был создан новый продукт — NovoPen, ручка-шприц для инъекций. Так Novo Nordisk создала свою «голубую нишу». Примеры «голубых океанов» есть и в России. Например, банк «Русский стандарт» первым занял нишу кредитов физическим лицам и в 2000 году начал выдавать экспресс-кредиты через торговые сети. Клиентам не нужно было идти в офис банка. Однажды отыскав свой «голубой океан», «Русский стандарт» все еще лидирует среди частных банков по объемам кредитов населению. Если удаст- ся найти свой «голубой океан», то вопрос дальнейшего развития компании в ту или иную сторону перестанет быть поводом для дискуссии.
 

Владимир Петров: Кто определил потолок? Ведь нет предела совершенству. Можно и нужно работать не только над количеством, но и над качеством. Никакой конфронтации — только убеждение, только доказательная база могут привести к решению этой проблемы. Если собст- венник — человек «первой волны» и до сего дня он на рынке, то я не думаю, что он не способен разглядеть всех угроз, но это лирика... Поэтому надо работать и убеждать...

Вы приходите в компанию реализовывать стратегию, которую вы полностью разделяете и поддерживаете. Очень быстро вы понимаете, что стратегия не может быть воплощена в жизнь: компания не располагает теми ресурсами, которые вам были гарантированы вначале, а конт- рольным собственникам вы понадобились, чтобы затыкать дыры в балансе и улыбаться миноритарным акционерам. Увольнение «по собственному» очень сильно подмочит вашу репутацию, ведь собственники предпочтут повесить всех собак на вас. «Хлопнуть дверью» и раскрыть правду о положении в компании — значит ввязаться в рискованную переделку. Как вы будете выпутываться из истории?

Максим Востров: Безвыходных ситуаций не бывает. Если вас вынуждают закрывать дыры, значит, их нужно закрывать — это тоже работа на благо компании. Но нельзя забывать и о своей стратегии. Ее всегда можно реализовать и при минимуме средств, и параллельно улыбаясь акционерам. Некоторые ограничения скажутся на сроках реализации проекта, но это лучше, чем ничего. Это отличная возможность показать себя как грамотного и высококлассного специалиста. Данная ситуация повысит репутацию не только в глазах контрольных собственников, но и в профессиональных кругах. Хочется вспомнить слова Уоллеса Уолтза: «Каждый день делайте всю работу, которую вы можете сделать, и делайте каждый кусочек работы в исключительно успешной манере».
 

Владимир Петров: Когда приходишь в компанию, да еще реализовывать стратегию, то наверняка ты кое-что знаешь об этой компании. Но если не удается реализоваться, то уход «по-собственному» — это не самое худшее решение, а вот выносить сор из избы — это никуда не годится. Ведь это я пришел в фирму, это я писал заявление о приеме на работу... Хлопнув дверью, можно сорвать ее с петель, и тебя же этой дверью придавит.