Игрок, который никогда не рискует

Если бы у нас в стране существовало звание "Ветеран бизнеса", Владислав Сафьян вполне мог бы на него претендовать - и по возрасту, и по предпринимательскому опыту. В 1988 г., когда он создавал компанию, ему уже было 50. Бизнесом он продолжает управлять до сих пор. Хотя предприятие не работает с конечным потребителем, его название на слуху у горожан. "Цвиллинга, 7" - назвал я адрес таксисту. "В "Овимэкс"?" - уточнил водитель.

Машинные коды бизнеса
До того как создать "Овимэкс", г-н Сафьян большую часть жизни  занимался вычислительной техникой. Его случай - лишнее подтверждение тезиса: люди,  занимавшиеся компьютерными технологиями в советское время, позже образовали генофонд частного предпринимательства. А индивидуальный хромосомный набор бизнесмена с предельно прагматичным отношением к делу сложился у Владислава Исааковича еще в вузе. 
- По тем временам я получил неплохое образование - железнодорожный институт, специальность "Промышленная автоматика". Можно было работать в самых разных областях. Меня судьба забросила в Вычислительный центр Свердловской железной дороги, о чем ничуть не жалею. Я работал с большим интересом и энтузиазмом. Многое мы делали впервые. Помню, к нам пришла новейшая тогда ЭВМ "Урал-14". Огромная, в трех вагонах, хотя ее вычислительная мощность сейчас покажется смехотворной. И мы с коллегами вызвались сами монтировать этот гигантский компьютер. Надо было не только установить блоки, но и разобраться в операционной системе, ведь раньше мы программировали исключительно в машинных кодах. Возились мы месяца три. А когда запустили, удивлению специалистов не было предела: на других железных дорогах никто такого своими силами не делал.
- Очевидно, вас стали двигать по карьерной лестнице...
- Меня пригласили на должность замдиректора крупнейшего в городе вычислительного центра - ВЦ Среднеуральского территориально-транспортного управления. Страшно сказать - штат в 600 человек! Там я проработал лет 7, до перехода в ПКБ АСУ, в будущем - НПО "Уралсистем".
- Оттуда вышли все сегодняшние руководители крупнейших системных интеграторов города.
- В основном такие фирмы возглавляют люди, у которых раньше в подчинении были коллективы разработчиков. Я же сначала был главным инженером проекта, а потом стал руководителем Завода программно-технических средств и систем. Это был прообраз современных системных интеграторов. Завод должен был поставлять готовые системы. Но этой цели мы не достигали: уровень техники и софта был крайне низкий. Зато на практике апробировал схемы, которые позволили нашей компании стартовать в бизнесе: поставки "железа", тиражирование программ. Так и возник "Овимэкс" - тогда это было СП с одним немцем. История такая. Раз в три года министерство посылало руководителей на курсы переподготовки в Москву. Там требовалось написать реферат. Я выбрал тему "Маркетинг на рынке компьютеров". В 88 г. уже можно было об этом говорить. И я делал расчеты емкости рынка, общался с людьми, которые в Москве уже вовсю формировали этот бизнес. Пока писал, общался с одним хорошим человеком в некоем компьютерном кооперативе. А под конец сказал: "А почему бы не открыть филиал вашей фирмы у нас?" Он отвечает: "Отличная мысль. Открывайте". 
- А московская компания с тем же названием имеет к вам отношение?
- Имела. Москвичи - это другое СП с тем же немцем. Потом он ушел, а мы остались сами по себе. Стали развивать компьютерную сборку. Сейчас я не думаю, что это была необходимая технологическая операция. Хотя клиенты получали нужную им конфигурацию. Этим мы и ограничивались. Ни о какой комплексной поставке - программ, автоматизированных систем управления - и речи не шло. Сборка и продажа.
- Но ведь тогда большего и не требовалось. Это был бизнес-тренд, позволявший зарабатывать очень серьезные деньги.
- Правильно. Но было ясно, что компьютерный бизнес в таком виде долго не протянет: потребности рынка в новых технологиях он не обеспечивал. Будущее было за системными интеграторами - компаниями, которые создавали те самые руководители групп разработчиков. И поскольку у нас такой группы не было, интегратора из нас бы не вышло.
- Получается, для вас, руководителя госпредприятия, уход в частный бизнес был авантюрой с трудно прогнозируемыми последствиями?
- Может, звучит наивно, но я с середины 80-х, когда в стране только-только начались перемены, ни секунды не сомневался в том, что за частным предпринимательством - будущее. А к 88 г. было понятно, как в стране все будет развиваться. Множество симптомов говорило об этом. Но глубинная причина моей уверенности была в другом. Помню, в 89 г. прочитал роман Даниила Гранина "Бегство в Россию". Там объяснялось, почему СССР никогда не сможет догнать Запад в области компьютерных технологий. Книга меня сильно взволновала, хотя, будучи руководителем Завода программно-технических средств и систем, я и так знал об этом. Один пример: на совещании в министерстве нам поставили задачу на ближайшую пятилетку - реализовать в ЭВМ интерактивный обмен информацией. А через полгода "Овимэкс" завез импортный компьютер, где интерактивность уже была! Достигалось это просто и эффектно: элементарной операционной системой DOS. Наше министерство только ставит задачу, а на Западе она уже давным-давно решена! Так что с профессиональной точки зрения уход в бизнес был шагом вполне прагматичным. Раз отечественная техника не позволяет решить потребности заказчиков, надо активнее переходить на импортную. Никакого риска.
- Из ваших слов можно сделать вывод, что баснословные доходы поставщиков импортных компьютеров на рубеже 80-90-х вас не очень интересовали...
- Я не припомню, чтобы мы тогда испытывали какую-то эйфорию от заработанного. Продажи шли по нарастающей, и все деньги мы вкладывали в расширение бизнеса, а не в иномарки и шикарные квартиры. Возможно, мы и держимся в бизнесе все эти годы потому, что никогда не ставили задачи радикально изменить образ жизни. Я обеспечивал себе достойный уровень, и меня это устраивало. К слову, я и при советской власти всегда жил достойно, без кризисов. Со студенческих лет привык работать много. Нужны были деньги на нормальную одежду, на семью, детей - шел и устраивался на любую работу: электриком, грузчиком, пожарным и т. д. Я всегда знал, что деньги - это такой презренный металл, который нужно иметь для нормальной жизни. И я его имел.

Компьютерщик без компьютера
Первоначальный капитал "Овимэкс" заработал на вычислительной технике. При этом компьютер в рабочем кабинете Сафьяна появился относительно недавно. Он ему и не требовался: основным инструментом директора все эти годы была собственная голова. В ней рождались замыслы новых перспективных бизнесов. Поняв, что "Овимэксу" не суждено дорасти до системного интегратора, Сафьян с партнерами стал придумывать, чем еще можно заняться.
- Рынок-то был пустой. Скажем, электротехника. Большинство предприятий в бывшем Минэлектропроме остались за пределами России. И мы стали поставлять электротехническую продукцию. А потом и сами начали делать коммутационные изделия и шкафы. То же самое и с рабочей одеждой: сначала мы просто предлагали продукцию других производителей, а затем, исследовав спрос, наиболее ходовые вещи стали шить сами.
- Этот алгоритм - от поставок к собственному производству - вы распространили и на торговое оборудование.
- Совершенно верно. Причем мы специализируемся, если можно так сказать, на наиболее простых технологических операциях. Производим не высокотехнологичные кассовые аппараты или холодильники, а стеллажи или витрины, к примеру. Дело в том, что все производства мы создаем заново. Мы так называемые "нулевики" - ничего не приватизировали из того, что было построено при социализме. У новых уральских заводчиков, мне кажется, более трудная судьба. Производственные мощности и инфраструктуру мы создавали с чистого листа и у нее...
- ...нет врожденных пороков, присущих старой экономике...
- ...поэтому все работает так, как нам и нужно. Начать с нуля - не намного проще, чем скупить все в приватизацию. Но зато у нас нет проблем с борьбой за собственность. Да и выживать с такими активами легче.
- Вы не участвовали в приватизации потому, что уже тогда построили в голове эту логическую цепочку?
- Мы просто развивали свое дело. Правда, и мы скупали ваучеры, как все вокруг. У нас их набралось несколько тысяч. Но потом мы их просто продали. На какие-то лакомые куски их бы не хватило, а те направления, что мы развивали, были весьма перспективными. Скажем, прежде чем заняться торгоборудованием, мы исследовали российские заводы, которые его производили. Посмотрели на отечественные прилавки и витрины, сравнили их с тем, что видели за рубежом. И поняли: эти заводы не смогут делать то, что есть на Западе, никогда! Для этого нужны новые производства. Проще импортировать, а потом постепенно наладить выпуск того, что мы сможем делать не хуже иностранцев. Зачем возить стекло? Лучше купить специальный станок и на нем обрабатывать и шлифовать стекло. Потом мы начали работать с древесными плитами, потом с металлопрофилем.
- Но ведь и ваши конкуренты шли тем же путем.
- Мы отвечали тем, что расширяли наш рынок. Открывали филиалы в Тюмени, Перми, Челябинске, Нижнем Тагиле, Первоуральске. Рост продаж позволял бизнесу развиваться.
- Все динамично растущие компании проходят через "детские болезни": потеря управляемости, неготовность кадров к изменениям. Вы с этим сталкивались?
- Рост был постепенным, не обвальным. У нас управленческие проблемы другие. С первых дней сохраняется проблема обучения персонала, методологии изучения рынка. По сравнению со стартом у нас колоссально возросли складские площади - сейчас мы имеем более 12 тыс. кв. м. Но сложности с переработкой товаров остались до сих пор. Инфраструктурные  подразделения взаимодействуют не всегда гладко.
- Как вы решаете эти проблемы?
- Оптимизируем оргструктуру. С одной стороны, "Овимэкс" вроде бы холдинг, состоящий из отдельных подразделений. Но классическим холдингом его не назовешь. У нас есть центры прибыли - бизнес-единицы, сбытовые подразделения. И есть инфраструктура - транспорт, бухгалтерия, финансовые потоки, склады, переработка, содержание зданий. На эту инфраструктуру можно подвешивать такое количество бизнесов, которое она может выдержать. Их взаимодействие и возникающие конфликты - перманентная проблема. Приходится постоянно корректировать существующие схемы либо вводить новые.
- Например?
- Конкретная ситуация. У нас есть сервисный центр, по существу относящийся к инфраструктуре. Его функция - монтаж и наладка поставляемого нами оборудования. Выявилась проблема: сервисному центру интереснее брать заказы на стороне, нежели обслуживать оборудование "Овимэкса". Мы ввели для центра вмененный объем услуг для наших подразделений. Если объемы обеспечиваете, можете зарабатывать на стороне. Вроде бы сняли вопрос. Но тут же возникла проблема качества. У заказчика - того или иного центра прибыли - должен был появиться рычаг воздействия на службу сервиса. Ввели правило: сервисный центр не получает денег от бизнес-единицы, пока не выполняет заказ с необходимым качеством. Другой пример. Транспортное подразделение выполняет заказы центров прибыли. Качество и своевременность транспортных услуг тоже регулируются через фонды оплаты бизнес-единиц. Но сказать, что эта система обратной связи работает автоматически и все довольны, нельзя. Такого и быть не может. Потому что в этих схемах есть неформализуемая величина - человек.
- Какова ваша роль в менеджменте компании? Вы разрабатываете правила игры или выступаете арбитром, когда правила не работают?
- И то, и другое. Моя задача - делать так, чтобы взаимоотношения в компании были прагматичными, добиваясь максимальной четкости работы. Чем я занимаюсь? Перманентным мониторингом системы управления. Перераспределением функций. Мотивацией сотрудников. Это постоянная работа, как и у любого руководителя.
- Вы совладелец компании. Можете ли вы во всем полагаться на ваш персонал? Можете надолго отойти от управления, будучи уверенным, что менеджеры не растащат фирму?
- Эта проблема рождена с бизнесом. В "Овимэксе", безусловно, есть наемные менеджеры, но высшие управленцы - пока еще собственники. Как снять проблему, о которой вы говорите? Только оттачивая систему управления и мотивируя наемных менеджеров. Если приходит молодой человек со здоровыми амбициями, который может быть гендиректором, - замечательно. Надо его амбиции направить в здоровое русло. Заинтересовать его перспективами и предложить что-то осязаемое уже сейчас. А дальше все зависит от него.
- Это не у каждого получается. Скажем, Виктор Лощенко сказал в одном из интервью "ДК", что у него ни разу не получалось сделать так, как вы говорите. Хотя он и пробовал. Всякий раз менеджеры отстраивали бизнес "под себя". Его рецепт - доверять только самым близким друзьям и родственникам.
- С ним можно согласиться. И все-таки мы научились доверять и наемным управленцам, оставляя за собой контроль по ключевым точкам. Но эти точки надо знать. Глупо полагать, что любой, даже самый честный человек, придя на управляющую позицию и видя бесконтрольность финансовых потоков и провалы в кадровой политике, не воспользуется этим в своих интересах. Поэтому надо не только знать точки контроля, но и вводить дополнительные. Этим могут заниматься, например, отдельные люди с функциями контроля.
- А что, люди из этой службы не смогут договориться с менеджерами за вашей спиной? Они ведь тоже люди. И такое часто случается. Поэтому мне приходилось слышать суждение, что для российской ментальности больше подходит немецкая модель управления, когда собственник и управляющий - одно лицо. Американские советы директоров - не для нас. Но встает вопрос: что дальше? Ведь придет время, когда этим менеджерам-собственникам надо будет уходить. И единственный приемлемый вариант получить заработанное - продать свой бизнес. А капитализация наших предприятий очень мала. Что делать?
- Я думаю, что российская управленческая модель будет развиваться в направлении роста капитализации бизнеса в интересах наемного менеджмента. Это цивилизованный путь. Но я не знаю, когда это станет возможным.
- Вы у себя на предприятии что-то делаете для того, чтобы менеджер не только получал оклад, но и участвовал в прибыли?
- Пока нет подходов. Не потому, что мы не готовы к этому. А потому, что нет законодательной базы, нет рынка портфельных инвестиций. Нет рынка оценки компаний. Без этого невозможно привлекать деньги для развития бизнеса. То есть даже если менеджер получит пакет акций, он не сможет почувствовать связь между своим эффективным трудом и ростом стоимости этого пакета. Поэтому же работники предприятий не заинтересованы в приобретении акций своих компаний.

Отстройка от конкурентов
Владислав Сафьян не только расставляет механизмы контроля в компании, но и дотошно проверяет их. Рассказывают, что он, например, очень тщательно изучает сметы затрат. И объясняет, на чем можно сэкономить. Видимо, из соображений экономии г-н Сафьян долго не соглашался подключать подразделения компании к Интернету. Только когда ему с цифрами в руках доказали, что электронная почта снижает издержки на обмен информацией между подразделениями компании, в "Овимэксе" стали пользоваться Сетью.
- Показывать сотрудникам, как можно сэкономить на тех или иных услугах, - особенность вашего характера или управленческое ноу-хау?
- С одной стороны, характер. С другой стороны, прагматика. Я убежден, что любой менеджер, наемный или собственник, должен учить своих подчиненных эффективным бизнес-приемам. Иначе проблема выживания компании будет становиться все острее. Когда наступает крах компании? Когда издержки превышают доходы. Чтобы устранить эту причину возможного краха (а она не единственная), люди должны работать в жестких рамках. Все издержки, даже самые мелкие, должны быть обоснованными! Инфраструктурные подразделения должны быть пронизаны духом экономии! Каждый менеджер должен показывать, как экономить, на личном примере. Это не мелочность, нет. Если завхоза не поставить в рамки, завтра на мытье полов мы будем тратить столько же, сколько на строительство складов. Так было 14 лет назад, так есть сегодня.
- Эмоциональность, с которой вы об этом говорите, заставляет меня спросить, как себя сейчас чувствует "Овимэкс"? К примеру, я слышал, что вас серьезно теснят конкуренты на рынке торгового оборудования. 
- Положение компании стабильно. У нас есть несколько проектов, которые увеличат нашу рыночную долю в дальнейшем. Я считаю, в текущих условиях сохранять завоеванный процент рынка, не увеличивая его, - откатываться назад. К слухам, что нас теснят на рынке торгоборудования, я отношусь с интересом. По-моему, все обстоит с точностью до наоборот. Такой пример. Екатеринбург дает нам 55% оборота. 45% - филиалы. В Первоуральске мы занимаем 15% рынка. И эту долю можно существенно увеличить, если расширить площади. Сейчас мы делаем это, и по бизнес-плану, представленному директором первоуральского филиала, до конца года оборот в городе только за счет торгоборудования вырастет в 1,7 раза. Другое дело, что ресурсов на расширение - площадей, оборотных средств - не всегда хватает, чтобы резко увеличить свою долю. Но весь наш опыт показывает, что делать этого и не нужно. Развиваться надо постепенно. Когда берешь высоту штурмом, потерять ее тоже можно мгновенно.
- А как вы оцениваете текущую долю рынка и, соответственно, правильность тех или иных управленческих ходов? Ведь достоверной статистической информации в России до сих пор не хватает.
- Есть два основных метода. Первый - проб и ошибок. Второй - наблюдение за группой из 3-4 основных конкурентов. На каждое их действие следует реагировать. Иногда лучше не вступать в прямую конкуренцию, а предпринимать неожиданный маневр. Мне не очень нравятся прямые столкновения. Следить друг за другом - он снизил цену на рубль, я тоже понижаю на рубль двадцать, - все это так просто и поверхностно! Долго с такими методами на рынке не протянешь. Отстройка от конкурентов тем лучше, чем она неожиданней и нетривиальней. Скажем, надо найти такой продукт, который никто из твоих конкурентов не предлагает. И громко заявить об этом. Тогда и традиционная номенклатура становится привлекательнее. Или перевод мелкого опта на крупный опт. Чтобы твой конкурент стал твоим дилером! Совокупность таких приемов и дает то, что я называю перспективной отстройкой от конкурентов. Додумался до того же, что и я, - молодец. А я буду думать дальше. Неожиданные броски всегда лучше подражания.
- Вы, вероятно, ощущаете себя генералом, ведущим свою армию, - взятые высоты, маневры, броски...
- Я скорее, игрок, а не генерал. Хотя у меня есть в характере иногда излишняя убежденность в собственной правоте, присущая военачальникам. Но я способен менять тактику. Я могу себе сказать: "Здесь ты не прав". И поэтому мне очень интересны собеседники с достойными аргументами. Без контраргументов развития быть не может. Поэтому наши совещания - это именно совещания, встречи, на которых надо сообща принять решение. А вот когда оно принято - о вольнодумстве следует забыть. Только выполнять! В любом случае процесс принятия управленческих решений - это творчество. А у генералов, пусть не покажутся им мои слова обидными, творчества не много.

Образы успеха
Сафьяна мало волнуют атрибуты власти и успеха. Его кабинет необычайно скромен: стандартный офисный стол, на нем - громоздкий мобильный телефон. Судя по всему, эта архаичная модель его полностью устраивает. Возглавляя компанию с 500 сотрудниками и будучи явно небедным человеком, он в свои годы не помышляет о том, чтобы удалиться на покой. Видимо, потому, что на месте ему все равно не усидеть.
- Ваше творчество требует полной самоотдачи?
- Вообще-то, да. Но было бы жестоко по отношению к себе и близким полностью отдаться бизнесу. Сейчас я не так много работаю, как раньше. В субботу и воскресенье всегда отдыхаю. Было время, когда сотрудники некоторых отделов засиживались допоздна. И я, уходя домой, спрашивал: "Какие-то проблемы? Идите домой! Надо отдыхать". Я считаю, надо работать 8 часов в день, но интенсивно. А потом быть свободным. Это лучше, продуктивнее, чем 14 часов в день трудиться совершенно выжатому человеку. Чистый прагматизм, кстати. У нас в компании так: если хочешь зарабатывать - развивайся. Люди, которые не развиваются, уходят.
- Какова ваша цель в бизнесе? Какой должна стать компания, чтобы вы сочли, что эта цель достигнута? 
- Никакой конкретной картинки я нарисовать не могу. Хотя есть несколько штрихов к портрету. Я очень болезненно воспринимаю любой негатив, связанный с нашей продукцией и услугами. Такого быть не должно! Чем лучше ты относишься в клиенту - во всех аспектах, - тем успешнее твой бизнес. Поэтому должен утвердиться принцип: любой человек, который зашел к нам за чем-нибудь, - это наш кормилец. Мы проводим тренинги, чтобы этот дух утвердился.
- Я знаю, что вы разработали проект технопарка, куда может прийти любой мелкий или средний предприниматель и производить там товары повседневного спроса. В какой он сейчас стадии?
- Я бы даже не назвал это подготовительным этапом. Идет поиск партнеров. Это очень обширный проект, одним нам его не поднять. Я жду, когда к идее проявит интерес городская и областная власть. Проект очень нужен городу. Ведь у нас бурно развивается сфера услуг - торговля, общепит, в том числе и нашими стараниями. А вот потребительские товары, даже самые простейшие, в основном импортируются. Надо дать нашим предпринимателям возможность - прежде всего технологическую - производить все больше товаров здесь.
- А зачем вам это надо?
- Все тот же прагматизм. С развитием такого производства мы будем продавать гораздо больше рабочей одежды, электротехники, технологического оборудования. Это поставка запчастей, оснастки, материалов. Технопарк - рычаг для развития не только "Овимэкса", но и городской экономики в целом.
- Вы создали успешную компанию, которая дает работу 500 людям. Почти вся производственная и сбытовая инфраструктура - в собственности компании. Казалось бы, можно считать свою задачу выполненной и задуматься об отдыхе. Зачем вы приходите на работу?
- Я не знаю. Тривиальный ответ: чтобы жить. Некий стереотип. Почему старый актер ходит в театр? Ему там дают выйти на сцену, может, один раз в месяц. А он все равно ходит каждый день. Потому что это его жизнь. И у меня иногда возникают мысли: что дальше? И я всякий раз себе отвечаю: то же самое. Ну и есть, конечно, прагматическая часть: надо повышать капитализацию компании, делать ее такой, чтобы она работала без нас.
- Предположим, вы достигли этой цели. Все работает без вас, как часы. Чем будете заниматься?
- А вот встретимся тогда, и я вам расскажу о своих планах. Думаю, буду продолжать заниматься "Овимэксом", только в другом качестве. Мне кажется, непродуктивно заниматься долгосрочным планированием. Жизнь что-то предлагает - а мы под нее подстраиваемся. Вот мой принцип.