Наша управленческая мифология не поспевает за реальностью. Мы до сих пор цепляемся за миф о всемогущем руководителе, этаком вечном как сама жизнь патриархе, который может ре- шить за нас лю
Наша управленческая мифология не поспевает за
реальностью.
Мы до сих пор цепляемся за миф о всемогущем руководителе,
этаком вечном как сама жизнь патриархе, который может
ре-
шить за нас любую, даже самую головоломную проблему. Мы продолжаем
верить, что руководитель представляет из себя что-то вроде олицетворенного
Геракла, и эту нашу веру не могут поколебать даже все чаще появляющиеся
сообщения о сокрушительных провалах когда-то блистательных управленцев, а равно
и статистические данные, указывающие на то, что советы компаний все чаще и чаще
меняют директоров.
Но те из нас, кто работает на производстве или
непосредственно связан с управленческими структурами, прекрасно понимают, что
одиноким ковбоям там уже не осталось места. Те времена, когда талантливый и
неутомимый — но при этом индивидуальный — руководитель мог голыми руками спасти
от краха компанию, давным-давно миновали. Я подозреваю, что известная поговорка:
“Великие предприятия являются лишь тенью своих руководителей” всегда была не
более чем преувеличением, а, может быть, даже откровенной ложью — отражением
нашей романтической жажды героев и богов.
Однако сегодняшний корпоративный
стиль жизни с его своеобразными проблемами и нагрузками принижает значение
каждой отдельной личности — даже такой монументальной, как Майкл Айзнер из Walt
Disney Со. и Билл Гейтс из Мicrosoft Соrр. В мире нарастающей глобализации и
ускоряющихся процессов изменений, один, пусть даже неслыханно талантливый,
руководитель обречен на неудачу. Нам нужны многочисленные группы и
многочисленные руководители, скорее даже команды руководителей, хотя бы потому,
что, как выразился один из знатоков человеческой природы, “никто из нас не может
быть мудрее, чем все мы”.
Сегодня почти все в бизнесе признают необходимость
новой, более коллегиальной формы управления. Эта необходимость стала очевидной
после выделения интеллектуального капитала в самостоятельный и, пожалуй, самый
важный элемент эффективной организационной структуры. Великие компании прошлого
единолично контролировались руководителями, которые ведали всеми их активами до
последнего гвоздя. Но сегодня ситуация изменилась. Жизнь и смерть сегодняшних
наиболее успешных компаний зависит от качества идей. А идеи — это не имущество,
не оборудование, не средства производства и прочие там физические активы. Идеи
похожи на бабочек — они прекрасны и неуловимы. Стоящие на вершине управленческой
пирамиды люди не могут взять и запереть их на замок. Их источником может стать
кто угодно на предприятии — грузчик, клерк, топ-менеджер, и эта нефиксированная
природа идей неизбежно сдвигает акцент силы в пользу того, кто ими
владеет.
Недавно мы вместе с моим соавтором Патрицией Бидерман
проанализировали работу семи необычайно успешных команд, этаких сборных
авторских коллективов, каждый из которых привнес в наш мир нечто новое —
“оставил зарубку на теле Вселенной”, как выразился Стив Джобс из Macintosh. Мы
назвали эти коллективы Великими Группами — и назвали не зря. Посудите сами:
группа художественной анимации компании Walt Disney создала новый вид
графического искусства, выпустив на экраны сенсационную “Белоснежку и семь
гномов”, исследовательский центр Palo Alto (РАКС) компании Xerox Corp. совместно
с командой из Macintosh, возглавляемой стариком Джобсом, построили первый
массовый компьютер, а участники Манхэттенского проекта явили миру первую атомную
бомбу.
В процессе исследования мы обнаружили, что все эти семь Великих Групп
имели между собой много общего. Каждая искренне верила, что действует по воле
Божьей. Каждая была составлена из очень одаренных людей, которые с радостью
работали над поставленной перед ними задачей, считая ее делом своей жизни. В
каждой было подавляющее большинство оптимистов — людей, для которых не было
слова “невозможно” и которые в своей вере в успех временами доходили до
экзальтации. Каждая группа полагала, что ведет смертельную борьбу с непобедимым
противником, по силе равным разве что библейскому Голиафу, — для участников
Манхэттенского проекта это были страны фашистского блока, для создателей
“Макинтоша” — гигантская корпорация. Каждая группа создала свой собственный мир
со своим языком, шутками, ритуалами и даже, в случае с группой из Арр1е,
фирменными майками. И, что немаловажно, все эти группы были составлены из людей
с чувством юмора.
Кроме того, мы обнаружили, что все Великие Группы были
построены по совершенно новой модели, которая, однако, и помогла им достичь
великих целей. Модель эта проста — каждый руководитель (или руководители) таких
групп целиком посвящает себя тому, чтобы подстегнуть творческий гений своих
коллег. Я хочу специально подчеркнуть, что Великие Группы не были анархическим
образованием — в каждой из них был, по крайней мере, руководитель, а то и
несколько. Новизна организационной модели заключалась в том, что каждый их
участник, включая руководителя, вырабатывал ту магическую субстанцию, которую мы
называем ‘’коллективным гением”.
Всякий раз когда мне доводилось говорить о
проблемах творческого сотрудничества, я получал очень живой отклик со стороны
слушателей. Суть этих комментариев сводилась к тому, что:
1) все служащие
страстно хотели бы работать в составе Великой Группы,
2) были удручены тем,
что их собственная команда далеко не дотягивала до этого определения. Не
случайно стены почти всех современных офисов покрыты циничными (но по большей
части все же шутливыми) граффити, в которых местные остроумцы выражают свое
отношение к работе. Слишком многие работники считают себя чем-то вроде наемных
рабов, слишком многие рассматривают свое рабочее кресло как электрический стул,
слишком многие приходят на работу в смятении, вызванном не творческим подъемом,
а неприятием существующего порядка вещей. Слишком многие сегодня считают себя
недооцененными и недовостребованными.
Как с этим бороться? Как превратить
каждый коллектив в Великую Группу? Прежде всего, нам следует изучить опыт
создателей персонального компьютера и прочих невероятных вещей, а затем
попытаться претворить его на своем предприятии. Главное — верить, что это
возможно, что это получится. Великие Группы всегда ставили перед собой
глобальные задачи, которые, на первый взгляд, были по плечу лишь богам. Алан
Кей, один из участников “макинтошевского” проекта, вспоминает, что им с
коллегами удалась лишь малая часть того, что они изначально задумывали. Сам Кей,
например, пытался изобрести “лаптоп”, с которым мог бы обращаться любой ребенок,
— то есть за 20 лет до того, как такие машины были запущены в производство. Ни
один великий замысел не может осуществиться без великого риска. Как говорит
великий хоккеист Уэйн Грецки: “100% ударов, которые вы не нанесли, проходят мимо
ворот”.
Весь ход истории доказывает необходимость проникновения в секреты
Великих Групп. Я твердо убежден, что ключом к успеху в конкурентной борьбе 90-х
последующих годов будет способность руководителей создавать такие социальные
структуры, которые смогут генерировать интеллектуальный капитал. Удача
повернется к тем, кто будет не только ставить перед своими коллективами великие
задачи, но и всячески поддерживать стремление коллег к величию.
Не только я
один придерживаюсь такого мнения. Взгляните на статистику — сегодня все большее
количество предприятий закладывают в свою деятельность обучающие программы.
Например, компания Andersen Consulting тратит на образование 6% своего годового
дохода, требуя, чтобы каждый служащий потратил на повышение квалификации не
менее 130 часов в год. С той же самой целью компания Intel Corp. ежегодно
выделяет $ 3,5 тыс. на каждого своего сотрудника. General Motors Corp., а за ней
и другие компании ввели особую должность — вице-президент по образованию. Такое
узаконивание образования — не просто жест доброй воли, призванный показать
заботу о служащих. На самом деле, это осознание того факта, что уровень
образования работников значительно увеличивает долю денежного урожая. Согласно
недавним исследованиям, проведенным Пенсильванским университетом, компании, на
10% увеличивающие расходы на образование, получают рост производительности в
8,5%. Для сравнения: 10%-ное увеличение капиталовложений повышает уровень
производства всего лишь на 3%.
Однако, как бы хорошо образованы ни были
работники, каким бы высоким творческим потенциалом они ни обладали, для Великой
Группы необходимы еще и Великие Руководители. Настоящий руководитель — это
связующее звено всей группы. Я всегда полагал, что руководитель должен
оцениваться по личностным свойствам — то есть по тому критерию, который в
последнюю очередь учитывается владельцами компаний при подборе кадров. Чаще
всего они обращают внимание на такие поверхностные характеристики, как
техническая компетенция, послужной список, исполнительность и беспристрастность.
Но в наш информационный век эти показатели присущи любому члену команды, а на
первый план выдвигаются свойства личности. Сегодня руководителю мало обладать
чутьем на таланты — он должен уметь сплотить их вокруг себя и удержать на все
время выполнения проекта. Талантливые люди никогда не пропадут. Они могут в
любой момент встать и уйти, после чего либо будут работать на конкурентов, либо
сами создадут конкурирующее предприятие. В таких условиях руководители не
получают уважение коллектива как автоматическую добавку к должности — они должны
его заработать.
Главным свойством характера руководителя нового типа должно
быть умение создать и поддерживать веру в себя. Сегодня уровень доверия к
руководителю в большинстве случаев находится на самой низкой отметке. В офисах и
на рабочих местах царит глубокое отчуждение между корпоративными руководителями
и подчиненными им служащими, причем первые рассматривают последних не как
капитал компании, а как одну из записей в графе расходов. Рабочие же, в свою
очередь, ощущают себя милтоновскими самсонами, “ослепленными и привязанными к
вороту точильного камня”.
Единственная деятельность, которой со всей душой
отдают себя служащие многих компаний, сводится к эксплуатации факса и прочих
ресурсов своих работодателей в отнюдь не производственных целях: тысячи молодых
энергичных людей усиленно “ловят ветер”, т.е. ищут новую работу, которая могла
бы удовлетворить их амбиции.
И только руководитель, который внушает к себе
доверие, может заставить этих “ловцов ветра” сосредоточиться на поставленных
перед ними задачах, доказать им, что они занимаются по-настоящему важным делом.
Чтобы создать коллектив единомышленников, нужно довести до каждого его члена
очень простую мысль: “Мы все в одной лодке”.
Нелегкая задача, но отнюдь не
безнадежная. Достичь желаемого эффекта можно разными способами. Один из них —
наполнить работу смыслом. Покойный Ричард Фейнман, лауреат Нобелевской премии в
области физики, любил повторять одну замечательную историю, которая наглядно
показывает, чего можно добиться, объяснив людям важность их работы.
Во время
работы над Манхэттенским проектом в многочисленные обязанности Фейнмана входило
руководство группой техников, собранных в Лос-Аламосе со всей страны дня
обслуживания вычислительных машин — прообразов нынешних компьютеров. В основном
эти люди занимались вычислениями энергии и другими задачами, жизненно
необходимыми для успешного завершения проекта. Однако, в отличие от Фейнмана и
других физиков, техников не посвящали в содержание проекта — более того, им даже
не говорили, что они, собственно, вычисляют. Естественно, они не отказывались
выполнять свою работу, но делали ее крайне медленно и неэффективно. Изрядно
намучившись с ними, Фейнман настоял на том, чтобы руководители проекта чуть-чуть
приподняли завесу секретности, после чего Дж. Роберт Оппенгеймер лично спустился
к техникам и переговорил с ними, объяснив, как важно успеть сделать бомбу до
того, как ее сделает враг. Естественно, он не забыл упомянуть и о важности
вклада техников в общее дело.
В результате команда вычислителей преобразилась
на глазах. Они начали сами искать пути повышения производительности труда: не
спали ночами, придумывали новые программы для машин, старались повысить точность
расчетов. По самой поверхностной оценке Фейнмана, группа техников стала работать
в 10 раз быстрее — и все потому, что они знали, что делают.
Настоящий
руководитель должен обладать способностью вызывать подобные превращения. Кроме
видения проблемы, он должен уметь облечь это видение в слова, которые помогут
увидеть ее всем остальным служащим. Только в этом случае они искренне возьмутся
за дело. У Оппенгеймера был этот талант. Есть он и у сегодняшних руководителей.
Управляющий компании Sears, Roebuck & Со. Артур Мартинес вывел из застоя (и
— кто знает? — может быть, даже неминуемого упадка) свое гигантское предприятие,
втолковав рабочим и служащим, что они являются неотъемлемой не просто частью
огромного производящего механизма, но величайшего эксперимента в истории
бизнеса. Управляющий компании Southwest Airlines Со. Керб Хеллер превратил свое
предприятие в процветающий бизнес, объяснив служащим, что они вовсе не
навязывают клиентам билеты на тот или иной рейс, а дают им в руки самое
настоящее сокровище — свободу путешествовать куда заблагорассудится.
Людей
больше привлекает приключение, чем работа. Превратить работу в приключение под
силу только настоящему руководителю. И дело тут вовсе не в риторике. Вербовка
единомышленников — не просто риторический трюк. В тех случаях, когда дело
ограничивается одними словами, руководители добиваются прямо противоположного
эффекта — раздражения вместо вдохновения. К сожалению, чаще всего именно это и
происходит. Способность вдохновить людей на труд требует глубокого знания
человеческой природы. Люди предпочитают творческий труд. Им хочется, чтобы часы
и дни, проведенные ими на рабочих местах, складывались во что-нибудь более
ценное, чем сумма произведенных продуктов.
Когда я размышляю о настоящих
руководителях — руководителях, которые, наподобие Боба Тейлора из PARC, могли бы
возглавить Великие Группы, мне приходит на память история о двух
премьер-министрах королевы Виктории — Уильяме Гладстоне и Бендамине Дизраели.
Однажды кто-то из современников заметил, что, отобедав с Гладстоном, Вы
остаетесь под впечатлением, что он является самым интеллигентным, остроумным и
очаровательным человеком, которого Вы только встречали в своей жизни. Отобедав
же с Дизраели, Вам кажется, что самым интеллигентным, остроумным и
очаровательным человеком из всех живущих являетесь Вы. Руководители типа
Дизраели, Оппенгеймера и Тейлора заставляют каждого участника группы
почувствовать свою личную значимость, они всячески подчеркивают, что своим
собственным величием они обязаны группе.
Обычно такие руководители —
неисправимые оптимисты, заражающие своим оптимизмом окружающих. Они заставляют
сотрудников верить в то, что им по плечу любое дело. Кроме того, они прекрасно
понимают справедливость слов известного драматурга Нила Кауэрда: “Работа может
развлекать гораздо лучше, чем развлечение”. Они создают рабочие места с высоким
уровнем производительности, потому что сидящие на них служащие прекрасно
понимают цену хорошо сделанной работе. Вот девиз Великих Групп: “Мы любим решать
проблемы. Именно поэтому нас и выбрали. Но еще больше мы любим решать их в
сотрудничестве с людьми, которых мы уважаем”.
Жажда объединения заложена
глубоко внутри нас. Очень немногие руководители корпораций понимают то, что в
глубине души каждый из нас хочет быть частью чего-то большего, и лишь единицы
умеют использовать это желание в целях создания твердо спаянной,
высокоэффективной группы. А ведь только внутри таких групп могут решаться
сложнейшие проблемы, встающие перед современными корпорациями. Дайте человеку
раскрыться, и он поможет раскрыться окружающим. Как сказал итальянский поэт
Лучиано де Кресченцо: “Все мы — ангелы с одним крылом, мы можем летать лишь в
объятиях друг друга”.