Алексей Вторушин всегда умел воспользоваться ситуацией, обратить ее себе на пользу. Он никогда не проигрывал. Но однажды проторенная дорожка завела его бизнес в тупик. После этого он стал искать эк
Алексей Вторушин всегда умел воспользоваться ситуацией, обратить ее себе на пользу. Он никогда не проигрывал. Но однажды проторенная дорожка завела его бизнес в тупик. После этого он стал искать эксклюзивные возможности, работать на опережение. Свои «жемчужины» он вылавливает в море информации — по объявлению в трамвае, сообщениям в Интернете, СМИ.
Алексей Вторушин
Строительная компания «Третья столица»
***********************************************************************************************************************************************
Алексей Вторушин
Родился в 1973 г.
в Ханты-Мансийском районе Тюменской области, школу окончил в Свердловске.
Образование: Свердловский радиотехникум им. А.С. Попова (1992 г.), МВА Урало-Сибирского Института Бизнеса (2004 г.).
Карьера:
1993-1995 гг. — «Екатеринбургский фондовый дом», директор;
1995-1996 гг. — инвестиционная компания «Норд-Инвест», директор;
1996-2003 гг. — ПКП «Техкомплект», директор;
с 2003 г. — строительная компания «Третья столица», директор.
Дети: сын Григорий, три года.
Хобби: фотография.
**********************************************************************************************************************************************
Я с детства немного спешил, потому что нам с мамой рассчитывать было не на кого — был вынужден сам быстрее вставать на ноги. В 1992 г. я окончил радиотехникум, поступил в Горный институт и учился там ровно две недели. Затем пошел на курсы финансовых брокеров — тогда как раз первые на Урале появились при Высшей партийной школе (ВПШ). В стране объявили приватизацию, и мы с другом задумали создать чековый инвестиционный фонд, но для этого требовался штатный специалист по ценным бумагам первой категории. Нанять такого специалиста мы не могли, да их еще и просто не было, — решили учиться сами.
Курсы тоже стоили очень дорого, пришлось искать, где можно заработать. По большому счету, это и был мой первый бизнес. В Екатеринбурге появился новый индийский чистящий порошок для раковин. Мы случайно его купили. Попробовали — классный. Пошли торговать им на рынок. Стоим, народ зазываем: «Подходите покупайте!» — и расписываем его удивительные свойства. Запомнилась одна женщина. Подошла, усмехнулась: «Сладко поете», но пачечку взяла, а на следующий день вернулась за упаковкой.
В общем, деньги мы собрали, но только на одного человека, и выбор пал на меня. Через четыре месяца я получил аттестат, поработал еще сторожем в магазине, чтобы на организацию своего бизнеса хватило. Вскоре мы создали брокерскую контору «Екатеринбургский фондовый дом». Совместно с торговым домом «Чип и Дейл». Получилось так. Открываю газету: «Требуется директор банка». Пришел по объявлению и говорю: «Я не директор банка, но у меня есть идея создать брокерскую контору». Они неделю думали, а потом дали денег и получили большую долю в нашем предприятии.
Мы покупали и продавали на бирже все подряд, даже межбанковские кредиты (у нас тогда, по-моему, две площадки было — Екатеринбургский биржевой центр и Екатеринбургская фондовая биржа). И как-то так хорошо и легко все получалось. Не знаю, может, везло. Отчетливо помню «черный вторник», как раз накануне мы решили поменять чеки на доллары. А на следующий день началось: доллары летели вверх со страшной скоростью, чеки валились вниз. У нас на руках были доллары, и мы буквально чувствовали, как эти пачки пухнут прямо на глазах. Но скорость, правда, была страшная: понимаешь, что это ведь ненормально, и не знаешь, в какой момент остановится. Мы успели. Едва продали, и все пошло вниз. В три дня у нас стало в три-четыре раза больше денег, чем было до этого.
А вы когда-нибудь проигрывали?
— Я не помню проигрышей.
Тогда почему вы оставили этот бизнес?
— Я не сразу заметил, что пора перестраиваться на более технологичные рельсы, и упустил время. До 1994 г. на рынке ценных бумаг был бум, а потом пошел спад. Мы еще в 1995-м очень удачно сыграли: скупили акции Северского трубного завода, сформировали пакет около 2% акций и выгодно перепродали его москвичам. Больше таких хороших возможностей не попадалось, может, я их не видел.
Бизнес на доверии
Я очень хорошо помню все финансовые кризисы и реформы — ни разу не прогорел, по крайней мере, я такого не помню. Кризис накрыл меня только однажды, мой личный. Это случилось в 1996 г. Брокерская деятельность как таковая закончилась, а накладные расходы остались. Естественно, я стал проваливаться в минусы: должен был за аренду офиса, зарплату сотрудникам. По мере роста задолженности все компаньоны отпали. А у меня еще и машину разбили (тогда еще и прав-то не было). Потом в один прекрасный момент думаю: «Все, хорош сидеть ждать! Вот сейчас заработаю денег, сначала заплачу за автокурсы, потом отремонтирую машину…» Через год я эшелонами возил мазут, трубы и так далее.
Брокерская эпоха в моей жизни в том же 1996-м плавно трансформировалась в зачетную. В стране стали исчезать деньги, вместо них появились векселя. Я уже работал один: продал первый вексель, второй — и пошло.
Потом схемы стали посложнее. Например, закрывали налоги Первоуральскому новотрубному заводу, тот выдавал нам векселя, мы их постепенно превращали в трубы, отгружали их на Кунгурский машзавод, получали дизтопливо, а дизтопливо и бензин в то время были живым источником денег. Это уже была скорее товарная, чем зачетная схема: мы спецификации изучали, трубы-бензин перегоняли туда-сюда.
Мне тогда — то ли в наследство от кого, то ли прикупил по случаю — досталась фирма «Брис ЛТД» 1991 года рождения. По сути, комплект документов. Я провел ребрендинг (естественно, тогда этого слова не знал) и переименовал в ПКП «Техкомплект». В то время возникало много разных ООО. А зачеты продавались вперед: сначала актив отдается, потом он во что-то трансформируется и только после этого возвращается в другом виде. Без доверия никак, и наиболее простым вариантом, позволявшим создать первое благоприятное впечатление, была совдеповская аббревиатура. ПКП — производственно-комплектовочное предприятие — это звучало солидно. Это сработало. Ну, естественно, и все обязательства выполнялись.
Мы тогда хорошо и вовремя состыковались с железной дорогой. Товар назывался «ТехПД» — средства на специальных счетах перевозчиков. Эти остатки на счетах представляли максимальную ценность из всего «зачетного» товара. Закрывать налоги в областной бюджет для железной дороги в то время было особенно выгодно, так как это был максимально короткий выход на живые деньги.
У меня в 1999 г. было около 7 млн руб. Считалось все просто: «что есть» минус «кому должен» равно «что осталось».
Вы чувствовали себя богатым человеком?
— В 1999 г. я купил «мерседес-очкарик», почти новый, последней марки на тот момент. Не горжусь этим, просто случай подвернулся. Почти что по зачету. Одному человеку, с которым я сотрудничал, срочно нужны были деньги, он мне сказал: «Тебе «мерседес» нужен». Я говорю: «Да? Ну ладно, может, со стороны видней». В том же году купил квартиру, как сейчас помню, за 235 тыс. руб., это $6-7 тыс. по тем ценам. Я ее буквально взял на дне: после дефолта цены упали. Но на самом деле деньги в основном были на бумаге, или, правильнее сказать, в обороте — все время двигались по цепочке зачетов.
Откуда вы вышли на «ТехПД»? Если они были столь выгодны, то, наверное, желающих на них было много.
— В этом отношении мне, может быть, везло. Не мог в принципе сильно обманывать, поэтому судьба сводила меня с хорошими людьми. С такими же открытыми. И появились отношения. Они развивались, и объемы сделок увеличивались. С железной дорогой отношения тоже были теплыми. Вспомнил! Началось с того, что мы им долги возвращали. Иногда в стратегических ситуациях — город замерзает — железнодорожники отправляли грузы без денег на счете. И вот мы выезжали, разговаривали с должниками, искали активы разной ликвидности и проводили зачет. Раз даже по случаю вексель «Газпрома» взяли (они тогда котировались), но в основном ничего приличного нам там не доставалось. Но в другом повезло.
Чем закончилась зачетная эпоха?
— Зачетный этап для меня достаточно плавно, еще до того как массовый бартер в стране исчез, сменился торговлей каменным углем. Ко мне обратилась одна челябинская фирма, которая по зачетам получала уголь. И они предложили мне его продавать. Посмотрел: ребята мне по духу подходят — я человек порядочный, не побоюсь этого слова. Стали работать. Поучаствовали в тендере, который устроила железная дорога, выиграли. Два месяца, естественно, работали себе в убыток — классический заход на рынок. Потом цена на уголь хорошо выросла, и мы вернули все деньги. Так я стал торговать углем, дело приносило стабильный хороший доход, и я занимался этим бизнесом до конца 2003 г., пока не ушел с головой в строительство.
Дело вкуса
Параллельно с зачетно-угольным бизнесом я вел еще один проект — пивной. В 1997 г. я увидел в трамвае (куда зашел буквально случайно, видимо наудачу) объявление с отрывными квиточками: «Пивзавод у вас дома». Мы с товарищем любили пиво. Позвонили, приехали, попробовали — пиво потрясающее. Кроме домашнего пивзавода, предлагалось оборудование для бара. Мы подумали, посчитали и решили, что пивзавод надо покупать. Тем более он небольших денег стоил — 50-70 млн неденоминированных рублей.
Купили, отработали технологию, стали сбыт налаживать. Сейчас понимаю, что мы поначалу довольно много маркетинговых ошибок совершили, но, собственно, тогда маркетинг все методом проб и ошибок изучали. К тому же я в то время больше зачетными схемами занимался. А пиво — это для души, что ли, было. Вообще-то прибыль оно приносило неплохую. Дело было до дефолта, доллар был примерно 6 тыс. руб. (после деноминации — 6 руб.), сырье (импортное качественное) — дешевое. Денег «Элико», так называлось это предприятие, приносило много, несмотря на довольно любительский подход. Наверное, свою роль сыграло, что мы действительно варили пиво не только денег ради — не экономили на качестве, тщательно соблюдали технологию. И оно правда было вкусным: мы постоянно на всех выставках брали медали, в том числе и призы симпатий посетителей.
После августа 1998 г. ситуация резко изменилась: доллар за считанные недели вырос в четыре раза, сырье подорожало. Вот тут нам пришлось продумывать стратегию, определяться, как выжить на рынке. В этот момент наши пути пересеклись с Денисом Горшечниковым. Он стал директором «Элико» и предложил занять нишу премиум. Это сработало: наше пиво (вернее, эль — так мы называли этот напиток) хорошо пошло в барах города. Появился совместный проект с кафе «Лига чемпионов». Мы придумали для него новый формат заведения и название «эль-паб». Там продавалось не одно лишь наше пиво, но мы, по сути, продвигали не только свою марку, но и заведение. Вложились в рекламу, сменили вывеску за свой счет.
Ситуация на рынке для нас выстраивалась настолько неплохо, что мы сделали бизнес-план укрупнения предприятия: сначала вкладываемся в оборудование, потом в продажи. Стали искать оборудование большей производительности. И когда осматривали очередной мини-пивзавод, нам предложили его вместе с арендой помещения. Хозяином оборудования и здания был Александр Житомирский, на тот момент владелец клуба «Немо». Пока шли переговоры, мы все переиграли, и появился совместный проект — ресторан-пивоварня Кеееr. Мы занимались пивом, Житомирский — концепцией заведения и кухней. Проект оказался успешным. Я значимость своего участия преувеличивать не буду: успех — заслуга Житомирского, он классно все придумал, оформил. Мы просто варили пиво. Взяли в аренду оборудование и помещение, часть продавали в ресторан, а часть на рынок — у нас тогда уже сложилась небольшая сеть постоянных потребителей.
Хорошо помню, что в месяц в ресторане продавалось 1200 л нашего эля, а всех остальных сортов, вместе взятых, — 700 л. Потом довели продажи в ресторане до 2000 л — это примерно половина общего объема продукции «Элико».
В начале 2004 г., когда я уже плотно взялся за строительную тему, передал Житомирскому текущую ситуацию и продал ему свое производство (у нас же оставалась еще одна линия, которую приобрели первой). И, только почувствовав облегчение, понял, насколько мне уже в тягость было заниматься пивом.
Складывается впечатление, что это была игрушка?
— Я потом это анализировал. Да, наверное, частично отношение было как к хобби, поскольку существовал бизнес другого уровня.
А чем именно вас так подкупил этот бизнес?
— Это вопрос, на который я не могу ответить. Я сам себе его нередко задаю. Иногда отвечаю так, иногда — так. Мне понравился сам продукт: у него был богатый насыщенный вкус. Понравились люди: я покупал оборудование у Михаила Субботина (у которого приобрели свой первый пивзавод), а он же такой — людей зажигает, ведет за собой. С другой стороны, решение не было только эмоциональным — мы все предварительно рассчитывали и не ошиблись.
Что же тогда так резко изменило ваше отношение к «Элико»?
— Просто в этот момент сошлось сразу много всего, и даже не могу сказать, что было определяющим. Во-первых, рестораны стали требовать от поставщиков пива оборудования для разлива. А оно достаточно дорогостоящее: необходимо разрабатывать программу продвижения и вкладывать в нее значительные финансовые ресурсы. Во-вторых, я долгое время занимался двумя-тремя совершенно разными бизнесами параллельно и везде много брал на себя. Это я сейчас могу отделить тактику от стратегии, поймать себя на занятии текучкой и попробовать управлять этим. И уже получается — не зря МВА в 2004-м окончил. Тогда я не задумывался об этом: надо делать — делал. Не пытался остановиться, посмотреть, распределить все. И конечно, накопилась даже не усталость, а внутреннее недовольство собой и происходящим. А в-третьих, у меня появился интерес к новому направлению деятельности — строительному. И в какой-то момент я понял, что надо определяться, иначе ни там, ни там ничего не выйдет.
С рынком наперегонки
Идея нового бизнеса родилась за кружкой эля. Как-то, когда мы праздновали получение очередной медали за качество, Михаил Субботин, с 2003 г. возглавлявший представительство компании «Рехау» (немецкий производитель пластиковых окон, перегородок и фасадных систем, комплектующих для коммуникаций. — Прим. ред.), предложил мне заняться строительством. Он постоянно сотрудничал с застройщиками и хорошо изучил этот рынок. Ситуация была уже разогретая: цены, как и темпы роста объемов, пошли вверх. И было ощущение, что туда даже пытаться войти не стоит: все поделено. Но только в городской черте. Цивилизованное загородное строительство на тот момент просто отсутствовало. Были отдельные поселки, где велось индивидуальное строительство, но организованных, с единым застройщиком, не существовало. В Москве этот рынок развивался очень быстро. Поняли, что через два года придет и к нам — классический вариант. Субботин стал убеждать меня строить загородные таунхаусы — эту идею он из Европы привез. В Екатеринбурге блокированные коттеджи, по-моему, к тому времени тоже появились, но они как-то не очень хорошо пошли. (Мы, кстати, потом выяснили, почему застройщики с ними промахнулись — слишком большая площадь квартир, помноженная на высокую стоимость квадратного метра, — и этот опыт учли.)
Пока мы эту идею обсуждали, собирали информацию, анализировали, где и как ситуация складывается, — опубликовали генеральный план развития Екатеринбурга. Несколько цифр из него я до сих пор помню наизусть (и даже цвет буклетика): до 2025 г. будет построено 17 млн кв. м жилья, из них малоэтажная застройка займет до 40%. И речь явно не об элитных коттеджах, это массовое жилье! В общем, генплан для нас прозвучал как сигнал «на старт». Мы с Субботиным создали компанию «Третья столица» и вплотную занялись поисками площадки. Тогда это была проблема. Мы целыми пачками изучали объявления «Продается землеотвод», но достойного места долго не находилось: то впритык с дачами, то между дорог, то далеко. Помогли отношения, сложившиеся благодаря угольному бизнесу. Я в свое время поставлял уголь в Белоярский район Свердловской области. Зимой не отказывал, привозил без оплаты, зная, что быстро денег не будет. И когда обратился к главе района с «земельным» вопросом, он мне помог с хорошей точкой — прямо на границе с городской чертой Екатеринбурга. Весной 2004 г. мы начали оформлять площадку.
Решили строить поселок из 21 таунхауса (120 сблокированных квартир по 130-150 кв. м). За проектирование с нас просили от 12 до 16 млн руб. Мы посчитали: если создадим свое проектное бюро, это обойдется раза в четыре дешевле — и приняли на работу архитекторов. Сейчас я убежден, что эти 12-16 миллионов — обоснованные цифры. Потому что работает достаточно большая команда разного рода специалистов, всех их держать постоянно в штате затратно, особенно в самом начале, пока не вышли на массовое строительство. Да и потом, пожалуй, выгоднее покупать проекты, чем развивать свое проектное бюро. Сейчас мы передали эти работы на аутсорсинг.
В сентябре 2004 г., опять же в Интернете, мы увидели сообщение, что Примаков перерезал ленточку первой автоматизированной линии по изготовлению теплоблоков — нового строительного материала, который позволяет строить быстро и экономично. Уже через неделю я был в московском институте «Теплостен», который эту линию и разработал, и сделал. Мы оказались первыми коммерсантами, кто этой разработкой заинтересовался. Посмотрел технологию, приценился — все замечательно. Поехал домой искать финансы. Мои деньги к тому времени закончились: проектные работы, землеотвод, изыскания на стройплощадке…
Буквально за месяц-два, пока мы защищали бизнес-план в банке, цена оборудования со $100 тыс. выросла до $400 тыс. Подозреваю, что поначалу они тоже просто не оценили затрат на производство оборудования, поэтому цифра корректировалась такими темпами. А может, быстро отреагировали на спрос: они за два года продали свыше 20 линий разной производительности. Теперь «Теплостен» сам уже с потоком заказов не справляется — создает дилеров в регионах. Мы с ними подписали протокол о намерении создать филиал «Теплостен-Урал». Станем продвигать оборудование и обслуживать клиентов по Урало-Сибирскому региону. Изготовление технологических линий будем заказывать пока в Москве, уже есть предварительные договоренности размещения заказов на производство оборудования в Казахстане. Но думаю, что к концу этого года мы наладим производство оборудования здесь, на Урале.
Свой завод мы запустили весной, но на полную мощность выйдем к декабрю: блоки сертифицировали, технологию отлаживаем. Сама идея теплоблока проста, она нова только для России — в Финляндии давно похожую технологию используют. Но почему-то никто, кроме «Теплостена», не пытался перенести ее на российскую почву. Впрочем, с теми же загородными таунхаусами история аналогичная. Простая понятная идея, но до нас их никто на Урале не строил. Меня иногда даже поражает, сколько у нас бизнес-идей чуть не под ногами лежит: бери и пользуйся. Вот я недавно в том же Интернете увидел информацию о новой технологии изготовления и укладки асфальта, пишут, что по полсотни лет его перекладывать не придется. Взял на заметку. Хочу свой первый поселок образцово-показательным сделать, чтобы он еще не один десяток лет нашу идею и саму «Третью столицу» продвигал. Мы ведь в ближайшие годы еще не один собираемся построить. С первым, естественно, было очень сложно: много времени ушло на поиск и отработку технологий. Теперь, когда опыт наработан, будем его тиражировать.
Вы изначально были заряжены на массовое строительство?
— Скажем так: было желание и понимание, что ниша свободна. Почему бы не воспользоваться ситуацией?!
Сейчас конкуренция большая?
— Сложно сказать. Я отследил предложений двадцать от коммерческих застройщиков. Но не вижу, чтобы они ориентировались на массовую застройку. Думаю, мы все-таки впереди, но уже всего на полшага. Нас довольно сильно выбили из первоначального графика финансовые трудности. Но мы активные продажи и не начинали, пока не решили все проблемы: построили и запустили завод по выпуску теплоэффективных блоков, нашли соинвестора строительства. Только весной вышли на рынок со своим предложением и буквально за считанные месяцы продали почти половину квартир.
Если рынок столь перспективен, то почему крупные игроки им не особо интересуются?
— Уже интересуются, по моим сведениям. Другое дело, что нередко колею прокладывают именно новички, поскольку ищут для себя свободные ниши. Вот смотрите, кто партнер «Третьей столицы»? Компания «Аском», которая десять лет производит и поставляет комплектующие для строительства. Они просто созрели для выхода на новый рынок и поэтому отреагировали на свежую идею. Кстати, один из учредителей «Аском» стал моим компаньоном после выхода Субботина из проекта.
???
— Он ушел год назад. Решил, что строительство — это не его.
А не получится, что вы тоже вскоре наиграетесь в этот бизнес, ведь он у вас который по счету...
— Нет, я уверен. Понимаете, раньше мне в бизнесе каждый раз чего-то не хватало — перспективы, интереса, хорошей финансовой выгоды, наконец. В строительном бизнесе все впервые совпало. Это во-первых. Во-вторых, с опытом кардинально изменилось мое отношение и подход к бизнесу. Теперь я изначально строю его как систему, которую достаточно сначала «завести», а потом «рулить», корректируя направление движения. Так что рутина меня не заест.