«Проще продавать глобальные идеи обездоленым или несостоявшимся людям: терять им особо нечего. Предлагая перемены в компании, важно отработать частные риски каждого, иначе ничего не выйдет». МНЕНИЕ.
Дмитрий Волошин, основатель проекта «OTUS. Онлайн-образование», пишет:
— Как мы что-то меняем? Вот приходит в голову хорошая мысль. Просто замечательная. Скажем, мысль поменять организационную структуру. Скажем, сделать ее матричной, добавить к функциональному подчинению проектное. И прямо загораешься. Прямо ночами не спишь, думаешь, как все будет хорошо. Но есть загвоздка: чтобы перемены произошли, надо, чтобы поменялись изменяемые. То есть люди, сотрудники. Что толку от матрицы в моей голове? Компания должна измениться, процессы, все вот это. Люди должны, простите, перестроиться. Начать работать принципиально по-другому. Так ведь?
И вот ты идешь к людям. И начинаешь рисовать светлое будущее. Логично же? Продавая перемены, продавай выгоды перемен. И ты делаешь презентацию. С графиками. Мол, сейчас мы здесь, а будем — там. И тогда будем, например, самыми большими.
Если ты хороший переменец, то ты еще поговоришь наедине со своими самыми верными людьми. Ну и все. Хватит говорильни! Надо действовать! Понеслись строить матрицу. Правда, что-то не идет. Как-то многие упираются. Грустные ходят, как овцы, и упираются, как бараны. Не хотят в светлое будущее.
А произошло вот что. Когда человеку предлагают перемены, он проходит три фазы их принятия. Сначала он анализирует, что он потеряет. Потом думает, как исправить ущерб от потерь. Затем только начинает действовать для реализации изменений. То есть, обратите внимание, сначала думаем о себе, потом — о великом. Именно поэтому проще продавать глобальные идеи обездоленым или несостоявшимся людям: терять им особо нечего, и первые две фазы пролетают «со свистом». Впрочем, я про организационные перемены. Три карты, три фазы.
Читайте также: «Работать надо с людьми, которых хочется обнять». Как выбирать партнера для бизнеса
Теперь, вооружившись этим сакральным знанием, давайте подумаем, что не так сделал этот, из первого и второго абзацев? Конечно, ему надо было продавать не только светлое будущее всех, но и отработать частные риски каждого. Хотя бы 2-3 самых популярных. Это значительно ускорило бы переход между фазами. Многие бы перешли хотя бы на вторую, где хотя бы возможен диалог. На первой ведь что? Страх и рефлексия. С таким человеком сложно говорить. Но в проведении изменений он, первофазник, самый важный. Он — основной тормоз и стопор. Вот и все, что я хотел сказать вам о переменах.