Ресторан Первым коммерческим проектом Константина Романовского стал китайский ресторан. В 1984 г., после службы в Афганистане, он устроился экспедитором третьего треста столовых. Система отношений
Ресторан
Первым коммерческим проектом Константина Романовского стал китайский ресторан. В 1984 г., после службы в Афганистане, он устроился экспедитором третьего треста столовых. Система отношений «начальник — подчиненный» в советском учреждении казалась ему странной. В свободное время Романовский занимался поиском заказов для своего строительного кооператива, ремонтировавшего крыши и возводившего склады из металлоконструкций. Через четыре года его карьера в тресте достигла высшей точки — в 1989 г. он ушел в бизнес с директорской должности. Поначалу Романовский хотел открыть заведение с корейской кухней, но визит в Екатеринбург китайской делегации из провинции Хэйлунцзян давал возможность сразу начать переговоры о создании совместного предприятия.
Примеры такого рода были. В Хабаровске китайские рестораны уже работали, и китайцы, перемещаясь по России с востока на запад, открывали в больших городах все новые и новые заведения. Трудность была в том, что частные структуры их не интересовали. Чтобы обойти это препятствие, Романовский зарегистрировал кооператив «Харбин» при облпотребсоюзе. Протокол о намерениях он подписывал с генеральным директором Харбинской торгово-экономической компании Сюе Бао Луном.
После соблюдения формальностей наступила пауза. Романовскому пришлось торопить события. Когда китайцы приехали в Екатеринбург второй раз, у него был готов эскизный проект здания, выполненный местным архитектором Алексеем Сидоровым. К окончательному решению иностранцев склонили на встрече у зампредседателя облисполкома Игоря Осинцева. Пока готовились учредительные документы, Романовский оплатил изыскательские работы на ул. Куйбышева, где выбрали место для строительства. Его убеждали, что почва там болотистая. Константин Романовский: Первые деньги я потратил на бурение скважин. Через каждые четыре метра бур натыкался на камень, и я понимал, что проблем становится все меньше и меньше. Проект шел с листа. Когда начали забивать сваи, ни одна из них не дошла до конца — все упирались в скалу. Приехав с очередным визитом, китайцы увидели, что ресторан уже строится.
Однако судьба предприятия, которое должно было заниматься валютными операциями и экспортом-импортом, зависела не от китайцев. Регистрировать его предстояло в Министерстве финансов СССР, где, по слухам, с предпринимателей брали взятки. Романовский подстраховался. Строительство ресторана «Харбин» записали в программу экономического сотрудничества Свердловской области и провинции Хэйлунцзян, придав частному проекту официальный статус. К решению главной задачи Романовский подключил Геннадия Бурбулиса. В Минфин они пришли вместе, но чиновники убедили будущего госсекретаря, что бизнес с китайцами ничего, кроме убытков, российской стороне не сулит. Выйдя из кабинета, Бурбулис сказал сакраментальную фразу: «Константин, ты мне друг, но я не могу идти против интересов своего народа». Попытки Романовского пробивать разрешение самостоятельно результата не принесли. Ему отвечали: «Геннадию Эдуардовичу мы уже все объяснили». Убедить Бурбулиса сделать еще один телефонный звонок оказалось непросто, но Романовскому это удалось. Разрешение выдали. Советско-китайское СП «Харбин» стало вторым в Свердловской области. Первым был «Технезис», собиравший ваучеры на проект «Быстрые пельмени».
Ресторан продолжали строить. Материалы — кирпич, тес, стекло — были в дефиците, кое-что Романовский доставал на промышленных предприятиях. В то время он завел знакомство с директором Каменск-Уральского мясокомбината Георгием Суторминым, и тот вошел в СП третьим участником. У китайцев было 37% акций, контрольный пакет — у Романовского, остальное — мелкими долями — у других акционеров.
«Харбин» открылся в сентябре 1991 г. Китайцы предложили сделать вокруг здания искусственный пруд, на берегу поставить беседку, а между ул. Куйбышева и рестораном — входные ворота. Но обустройство территории отложили до лучших времен — вместо запланированных 400 тыс. руб. на строительство потратили миллион.
Вначале в «Харбине» работало 12 китайцев — 10 поваров, переводчик и заместитель управляющего. По условиям договора, помимо заработной платы, им полагался полный пансион — питание и проживание в гостинице цирка. С разгулом инфляции затраты на содержание иностранцев стали чересчур обременительными. Однако сократить штат Романовскому не удавалось до тех пор, пока в 1993 г. китайцы не продали ему свою долю бизнеса за 800 тыс. швейцарских франков. Константин Романовский: Тогда мне хотелось сосредоточить собственность в своих руках. Мне поступало много предложений продать «Харбин», но я их даже не рассматривал. Теперь я понимаю, что продажа раскрученного бизнеса экономически оправдана. За ресторан можно было выручить хорошие деньги, вложить их в торговые операции и получить гораздо больше прибыли. Но расставаться с «Харбином» я не хотел.
Был период, когда китайцы из «Харбина» исчезли совсем — Романовский посчитал, что русские повара достаточно всему научились. Но посетители стали проявлять беспокойство, и двух китайцев пришлось вернуть. Выучкой остального персонала — от уборщиц и мойщиц посуды до официантов и барменов — занимался Алексей Жолудев, работавший прежде метрдотелем в ресторане «Космос» (теперь он — директор бизнес-клуба «Лондон»). По словам Жолудева, с предложением уйти в «Харбин» Романовский приходил к нему дважды: Первый раз я отказался, посчитав, что мне неплохо и в «Космосе». Романовский вернулся. Тогда я спросил, как он собирается обеспечить безопасность гостей. Это было время бандитов — они повсюду чувствовали себя как дома. Допустить, чтобы братва хозяйничала в респектабельном ресторане, значило сразу поставить крест на этом бизнесе. Нам пришлось договариваться с местными авторитетами, что «Харбин» будет территорией с особым статусом.
Вместо швейцара в ливрее Жолудев поставил на входе спортсменов (по пять в смене), владеющих приемами карате. Помимо кадровых вопросов, ему пришлось заказывать мебель (для китайского ресторана годились только столы с круглой столешницей), выбирать посуду и внедрять английский этикет, что вызывало недовольство китайцев.
Заочный диалог
— Корпоративный спор, связанный с Каменск-Уральским мясокомбинатом был одним из первых случаев, возникших после принятия нового закона о банкротстве. Комбинатом владел менеджмент. В ту пору это было предприятие с небольшими объемами производства. Как раз накануне дефолта получилось так, что переработка мяса в России при сложившейся цене и поставках импортного сырья стала невыгодной. Собственное производство мяса умирало. Соответственно, комбинаты, работавшие на своем сырье и выпускавшие качественную продукцию, в рыночную конъюнктуру не вписывались. Чтобы каким-то образом существовать, они набирали кредиты, в итоге накопили огромную задолженность. В частности Каменск-Уральский мясокомбинат — перед Уралтрансбанком. Это был один из крупнейших кредиторов. Получалось, что комбинат рассчитаться уже не сможет — денег у него не было. Видимо, шли переговоры, обсуждалась возможность того, что владельцем комбината станет банк. Но в дело, как всегда, вмешалась третья сила — г-н Романовский, бывший владелец ресторана «Харбин». Он частично выкупил акции у владельцев — менеджеров — и встал в позицию конфликта с Уралтрансбанком: денег платить не будем, хотите банкротить — банкротьте, но ничего не получите. Судя по всему, он искал в корпоративном конфликте некую выгоду. Было дело о банкротстве, споры по акциям. Уралтрансбанк в этой борьбе победил, установил контроль при процедуре банкротства, доказал законность собственного долга и незаконность нарисованных долгов со стороны других акционеров и в итоге плавно выдавил недовольных.
— Мы с Георгием Суторминым были акционерами мясокомбината как физические лица. Это нормальное явление, когда акционеры защищают свое предприятие. Мы сомневались, что Уралтрансбанк станет действовать, не нарушая норм морали. Мясокомбинат задолжал многим — и нашим компаниям, и московским структурам. Приходилось объединяться. За счет этого объединения мы смогли противостоять основному кредитору — Уралпромстройбанку. И еще один момент — пакет акций, принадлежавший Сутормину, был существенным. Он уступил его мне. Тогда Уралтрансбанк оказался в невыгодном положении. Начались трения и обиды. Поняв свою ошибку, представители Уралтрансбанка обратился к Сутормину с предложением перепродать акции банку. Георгий попросил эти акции вернуть. И я продал, хотя к тому времени мы уже израсходовали много денег на защиту этого пакета — дружба и партнерство важнее. В итоге банк вернул свои позиции.
Отель
Инфляция была такой, что затраты на возведение «Харбина» окупились через полтора месяца. Посетители бронировали столики за две недели. Первое время Константин Романовский управлял рестораном сам, затем передал полномочия исполнительному директору. Успех предприятия навел его на мысль построить первый в Екатеринбурге пятизвездный отель. По расчетам, новый объект требовал больших инвестиций — около $10 млн, а срок его окупаемости едва укладывался в семь лет. Такую сумму могли найти только промышленные гиганты или иностранные банки. Китайцы, которым совладелец «Харбина» предложил партнерство, взвесили риски и от участия в проекте отказались. В поисках средств Романовский объезжал заводы, предлагая их руководителям принять участие в финансировании строительства. Те говорили, что проект перспективен, но вкладывать деньги не торопились. Функции основного инвестора взяла на себя российско-швейцарская компания URCOPP, объединявшая медеплавильные предприятия.
В декабре 1992 г. Романовского познакомили с индусом Хансраем Шивом, занимавшимся у себя на родине проектированием и строительством объектов коммерческой недвижимости. Среди его заказчиков была индийская группа компаний «Оберой», владеющая сетью отелей 5*. Идея построить рядом с «Харбином» современный отель показалась ему интересной. Шив решил сделать проект комплекса. Он говорил, что это будет международный гостиничный и деловой центр общей площадью около 25 тыс. кв. м, с бассейном, оздоровительным комплексом, атриумом и подземной парковкой. 3-4 тыс. кв. м приходились на блок офисных помещений, а основную часть полезной площади занимали 200 гостиничных номеров. Часть затрат индус соглашался взять на себя при условии, что российские партнеры предоставят ему гарантию иностранного банка. Если проект не состоится, Шив хотел получить свои деньги назад. Константин Романовский: С одной стороны, это было смешно — он собирался участвовать в инвестиционном проекте, но хотел обезопасить себя от всех рисков. С другой стороны, он начинал бизнес в России и на всякий случай перестраховывался. Дальнейший ход событий показал, что индус оказался прав.
Гарантию одного из немецких банков обеспечила компания URCOPP. На свет появилось российско-индийское предприятие «Екатеринбург — Дели», позже переименованное в ЗАО «Дели», еще позже — в ЗАО «Ural Star». Отель начали строить, но инфляция раскручивалась так стремительно, что запланированные $10 млн на глазах превращались в $25 млн. Когда кирпичная коробка выросла до третьего этажа, руководство компании URCOPP прислало письмо: «Останавливаем финансирование до завершения строительства, согласны произвести перерасчет доли на момент реализации проекта». Партнеров осталось двое — Константин Романовский и Хансрай Шив, но индус счел за лучшее выйти из проекта. По словам Романовского, денег обратно тот не получил — гарантия немецкого банка оказалась краткосрочной.
Строительство отеля остановилось. Через два года мэр города Аркадий Чернецкий поинтересовался у Романовского, как он намерен разобраться с долгостроем. Константин Романовский: Меня это завело, решил: ладно, надо тащить проект до конца, принялся вкладывать в строительство все деньги, которые получал от «Харбина» и торговых операций с Китаем. Коробку нам удалось достроить за свой счет. Много денег мы вложили в покупку четырех лифтов французской компании OTIS. Оставалось найти инвесторов на остальную часть работ. Мы встречались с иностранными банками и крупными инвестиционными компаниями. И надежда появилась. Проектом заинтересовалась международная финансовая корпорация IFC. На встрече с Романовским генеральный директор IFC Роджер Гейл выдвинул ряд условий, главное — гарантия правительства Свердловской области. Почти одновременно с IFC на горизонте появился малазийский инвестиционный фонд, требования которого к участникам проекта оказались менее строгими. Какое-то время Романовский вел переговоры с теми и с другими, но это была погоня за двумя зайцами.
В 1996 г., когда планы сотрудничества с IFS расстроились, компания Ural Star начала работать с екатеринбургским филиалом Инкомбанка. Рассмотрев документы, кредитный совет банка дал предварительное согласие выделить $17,5 млн на завершение строительства, но окончательного решения Романовский не дождался — у банка появились внутренние проблемы. Тогда же руководство Уральского Банка Реконструкции и Развития решило продать Романовскому свою долю в гостинице, п риобретенную двумя годами раньше.
В то время Романовский взял в
УБРиР кредит под залог «Харбина». Вернуть деньги ему не удалось, и годом позже банк инициировал процедуру банкротства китайского ресторана. Виталий Орлов, помощник коммерческого директора завода гражданской авиации: Я был последним директором ресторана «Харбин». В той ситуации я, как командир корабля, который покидает судно последним, передавал полномочия внешнему управляющему. Какое-то время банк занимался ресторанным бизнесом самостоятельно, потом выставил ресторан на продажу.
Тем временем Романовский нашел общий язык со швейцарским банком Kredit Sviss. Его руководство соглашалось принять гарантию правительства Свердловской области и выделить кредитную линию. Геннадий Бурбулис организовал встречу Романовского с губернатором Эдуардом Росселем, и тот согласился оказать содействие. В мае 1998 г. появилось решение правительства о предоставлении гарантии, а в июне пришло подтверждение от иностранных банкиров, что первый транш кредита будет выделен в ближайшее время. Однако денег компания Ural Star не дождалась — грянул кризис. Романовский хотел судиться, но потом решил, что игра не стоит свеч. Проект остановили.
В 2000 г. ресторан «Харбин» еще принимал посетителей, а весной 2001 г. УБРиР продал здание парфюмерной компания «Арбат-Престиж» из Челябинска (франчайзи московского «Арбат-Престижа») — по оценкам экспертов, за $1 млн, по слухам — за $300 тыс. Торговля у челябинцев не пошла, и меньше чем через год екатеринбургский филиал прикрыли. Теперь в бывшем «Харбине» торгуют сантехникой.
Заочный диалог
— В 1994 г. первоуральский завод «Хромпик» был одним из лидеров области по валютному обороту. Заключал много контрактов с зарубежными странами. При этом у завода была проблема обеспечения продовольствием. Директор «Хромпика» вышел на Каменск-Уральский комбинат, началось сотрудничество. Потом поступило предложение о вхождении в состав акционеров. Обсудив его, мы с Георгием Суторминым стали покупать ваучеры и обменивать их на акции. Завод еще год-два работал, а затем начались остановки печей. Выяснилось, что многие зарубежные контракты были заведомо убыточными. Генеральный директор «Хромпика» Алексей Попов считался очень жестким руководителем. К словам Георгия он еще прислушивался, но решения принимал сам. Оставался хозяином — он владел самым большим пакетом акций. И решение об отставке он принял после разговора с Суторминым. Потом начался процесс банкротства — едва ли не самый первый в Свердловской области, был назначен арбитражный управляющий Владимир Соловаров.
— Я со своими коллегами из Германии весной 1998 г. предлагали Константину Романовскому объединить усилия для реализации проекта «Дели». В то время у него были надежды на получение кредитной линии под завершение строительства гостиницы, в которую он сам вложил достаточно много средств — как в капитальный цикл, так и в приобретение дорогого оборудования. Но Константин Дмитриевич на альянс с нами не пошел. Романовский — большой оптимист, все проекты старается доводить до логического конца самостоятельно. Тогда ему помешал дефолт. Теперь недостроенная гостиница стоит в центре города как памятник несбывшимся надеждам. Я беседовал со специалистами, по их словам, анализ конструктивных особенностей здания показывает, что еще на стадии проекта были допущены определенные просчеты — площади под атриум и помещения, которые нефункциональны и не являются генераторами прибыли, слишком велики. Наверное, поэтому многие фирмы, проявлявшие интерес к завершению строительного цикла, окончательного решения так и не приняли.
Насколько я знаю, в последний период Романовский вернулся к активной предпринимательской деятельности. В отличие от многих бизнесменов первой волны, давно сошедших со сцены, Романовский способен возродиться из пепла как птица феникс. Я не удивлюсь, если он выкупит гостиницу обратно и достроит ее.
Эпилог
Константина Романовского многие считают авантюристом. Одни говорят, что после истории со строительством гостиницы он два года скрывался от кредиторов. Другие уверяют, что с долгами Константин Дмитриевич расплатился, а в городе отсутствовал из-за болезни жены — последние три года жизни она провела в больницах. В 2002 г. Романовский вернулся в бизнес.
На ул. Артинской компания «Уральская торговая группа» реконструировала склад, сделав из него холодильник, рассчитанный на хранение 800 т мяса. Теперь строят вторую очередь — тоже на 800 т. По словам Романовского, мясной рынок таит большие возможности. Сегодня УТГ сдает холодильник в аренду, а вскоре намерена превратить поставки мяса в профильное направление своей деятельности.
Несколько раньше на границе Монголии и Китая Романовский построил нефтебазу с двумя резервуарами емкостью по 3 тыс. т каждый. С ее появлением правительство Монголии, озабоченное тем, что нефтяной рынок страны контролирует ЮКОС, получило возможность альтернативного снабжения нефтепродуктами из Китая. Оборудование для базы Константин Романовский заказывал в Челябинске и нанимал бригады монтажников, выезжавшие за границу. По некоторым данным, за этот объект монголы собираются представить Романовского к государственной награде.
Обратная связь:
starkov@apress.ru