«Требуется взлом системы». Иван Хохлов об уроках Covid-19, к которым оказался не готов

Иван Хохлов, сооснователь 12storeez:

— Последние три месяца мы как бизнес прожили в состоянии пожара. Тушишь в одном месте — загорается в другом. Сейчас мы немного выдохнули, время делать выводы.

У нас есть такая практика: мы делаем работу над ошибками. Не ради того, чтобы найти виноватых, а чтобы факап не повторялся.

Мы задаем себе вопросы:

1. Что произошло? Что пошло не так? В каком процессе произошла ошибка?

2. Как исправить ситуацию?

3. Где еще такая же ошибка может повториться?

4. Как это можно исправить в текущем процессе?

5. Как можно изменить другие процессы, чтобы подобных проблем больше никогда не возникало?

Тут было все и сразу. Когда возникают проблемы, они идут волнами по отделам. Количество заказов резко выросло в три-пять раз, и это начало по цепочке рушить отстроенные на меньший объем процессы. «Падает» склад — жди еще более экстремальной нагрузки на отдел дружбы с клиентами из-за работы над обращениями покупателей. Произошла ошибка и прилетела сотня возвратов — бухгалтерия не успевает их обрабатывать со своей обычной скоростью. Это бутылочное горлышко путешествует по компании, показывает все слабые места.

Вот три урока, над которыми мы работаем прямо сейчас:

Уроки в IT. Первым слабым местом оказался, увы, фундамент. Компания разрослась, а основа из костылей и заплаток под нагрузкой начала рушиться. Всплыли проблемы на уровне интеграции сайта, 1С, склада — много белых пятен, остатки переходили с ошибками, заказы терялись, на сайте можно было заказать модели, которых не было на складе. Сейчас мы заново строим фундамент: перестраиваем блоки обменов между сайтом, 1С и системами подрядчиков, которые занимаются отгрузкой заказов. Мы усилили IT-отдел аутсорсом, и часть времени разработчиков теперь выделена на ту самую системную «перестройку фундамента». Переносили запуск приложения, потому что решили провести дополнительную проверку в виде нагрузочного тестирования: лучше тестировать на готовых к ошибкам пользователях и с помощью специальных программ, чем на живых покупателях.

На системном уровне видим, что в команде должен быть избыточный ресурс на росте. Иначе люди тащат на себе ежедневную текучку и очень мало успевают думать наперед. Понятно, что нельзя на всякий случай иметь в два раза больший ресурс. Но ты должен понимать, как расшивать узкие места. Тут требуются нелинейные решения, взлом системы.

Линейное решение — это «если у нас в два раза больше возвратов, то нам надо в два раза больше сотрудников, чтобы их обрабатывать». Нелинейное — какое? Приходится все время растягивать голову, чтобы решать такие задачки.

Урок про возвраты и ручную работу. Мы раньше не считали возвраты процессом, который надо настраивать. У нас было 30-50 онлайн-возвратов в день, их легко обрабатывал вручную один человек. После закрытия розницы возвратов стало 200-300 в день. 30 и 300 — это разные процессы, это как с самоката пересесть на самосвал: все, что делается вручную, невозможно масштабировать без потери качества. Сейчас заканчиваем работу над тем, чтобы возвраты можно было самостоятельно оформлять через личный кабинет, чтобы не стрессовать всю систему — также это снимет часть нагрузки с отдела Дружбы с клиентами.

Урок в клиентском сервисе. В эти три месяца запросов в отдел Дружбы с клиентами стало больше в три раза. В посте 12 Storeez я предложил писать мне лично в случае сложностей — две недели я сам, можно сказать, частично работал сотрудником Дружбы. Это абсолютно немасштабируемая система, но она помогла понять, что пошло не так: мы смогли найти те несовершенства, которые «исторически сложились» в работе отдела. Весь клиентский сервис строится на двух аспектах: отлаженной работе системы и правильных людях, обладающих правильными знаниями.

Сейчас мы работаем и над тем, и над другим:

— увеличили количество людей на всех участках. Онлайн будет расти, нагрузки будут расти, а клиентоориентированность под критической нагрузкой не работает: ты не можешь быть по-настоящему клиентоориентированным, когда у тебя в очереди двадцать живых людей ждут ответа. В отделе Дружбы было 11 человек, сейчас 25: нанимаем и обучаем новых сотрудников.

— Изменили политику компенсации в пользу клиентов: каждой сложной ситуации присвоили определенный сюрприз, и сотрудникам Дружбы теперь не нужно переспрашивать, какой комплимент можно предложить расстроенному человеку. Есть готовое решение — тратим меньше времени клиента. ⠀

— Увидели проблему: попытку решать сложные кейсы шаблонно, и начали учить сотрудников бизнес-мышлению: условно, как помочь покупателю за 24 часа. Для этого собираем «кружок качества»: где мы разбираем самые непростые случаи, от потерянных заказов до косяков транспортных компаний и курьеров.

— Поняли, что нужно переделывать систему мотивации для отдела Дружбы. Раньше нашим главным KPI была скорость ответа. Сейчас очевидно, что важна не скорость ответа, а скорость закрытия ситуации и то, насколько доволен покупатель. Ответили быстро и невпопад — и клиент в лучшем случае напишет гневный комментарий (и будет прав), а в худшем — закроет окно чата и не вернется больше никогда.

Сейчас мы приняли много мер, они не сработают сразу, но уже видим значительное улучшение в статистике. Ковид оказался вынужденным аудитом, проверкой всех процессов в боевых условиях. Мы такой аудит не просили, но он произошел. Мы бы могли еще долго не увидеть все эти слабые места; спасибо кризису за то, что подтолкнул к переменам.

Материал подготовлен на основе публикации Ивана Хохлова в соцсети Facebook и публикуется с согласия автора.

Добавим, что бренд одежды 12storeez родился в начале 2014 года в Екатеринбурге как аккаунт в Instagram с подачи Ивана Хохлова, его будущей жены Ирины Голомаздиной и ее сестры Марины Голомаздиной. Сейчас у бренда 27 магазинов — в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Владивостоке, Новосибирске, Казани, Сочи, Краснодаре, Ростове-на-Дону и в Алматы. В 2018 г. Марина и Ирина Голомаздины стали победительницами премии издания «Деловой квартал» «Человек года» в спецноминации— «Герой города». В апреле Иван Хохлов рассказывал, что после закрытия магазинов компания потеряла 75% продаж, однако уже в мае вышла в небольшой плюс, а июнь, по его словам, будет первым месяцем хорошего роста к прошлому году. При этом себе Иван Хохлов снизил зарплату до 1 рубля до момента, как будет пройден «самый тяжелый период».