«Мы сделали это достойно, без долгов и конфликтов» — Илья Борзенков о закрытии «Норда»

Илья Борзенков основал «Норд» в 1993 году. Бизнес развивался и в лучшие годы занимал 25% екатеринбургского рынка бытовой техники и электроники. Сеть «Норд» выросла до 82 магазинов. Но год назад появилась информация о ее слиянии с челябинским РБТ. В марте 2021 г. процесс завершился. Незадолго до этого Илья Борзенков сообщил на своей странице в соцсети о переезде в Анапу. Чем многих удивил.

Что представляла собой сеть магазинов «Норд» на момент сделки?

— На этапе максимального роста в сеть входило 82 магазина, большинство из них принадлежало франчайзи, то есть операционно управлялось другими людьми. Как и фирмы, занимавшиеся закупками и оптовой торговлей. Фактически последние 10 лет «Норд» представлял собой конгломерат независимых компаний, работавших под одной торговой маркой. Поэтому я давно перестал называть себя его владельцем.

Я основал этот бизнес и владел им, пока он был маленьким. Потом понял: необязательно быть собственником всего, достаточно иметь рычаги влияния на ключевые бизнес-процессы. Получилась такая командная игра. Этот формат позволил повысить эффективность управления и лучше адаптироваться к конкретным территориям: во всех городах нас воспринимали как своих. Это было, наверное, самой сильной стороной «Норда».

Однако в последние годы не все магазины сети были эффективными. Еще до заключения сделки с РБТ мы закрыли порядка 20 точек. Это произошло как раз к началу пандемии — можно сказать, нам немного повезло. Причины неудач разные: где-то не смогли договориться об адекватных условиях аренды, где-то подвели местные управленцы, а где-то просто не хватило рынка. Наши покупатели последние годы точно не богатели. В итоге где-то бизнес превратился в работу ради работы. А микроскопические доходы или убытки не вдохновляют продолжать дело.

Думаю, у каждой компании должна быть миссия, которая не сводится только к получению прибыли учредителями. Миссией «Норда» было удовлетворение потребности людей в домашней технике в небольших уральских городах. С 2014 г. работать самостоятельно становилось все сложнее и мы начали искать способы интеграции. Спасибо друзьям из РБТ, что они в итоге сохранили наши лучшие магазины. Для покупателей с переходом к ним наших салонов почти ничего не изменилось: тот же магазин, в основном те же товары, те же консультанты, которых многие полюбили.

РБТ и «Норд» всегда были близки друг другу с точки зрения концепции, бизнес-модели, даже ментально. Возможно, поэтому процесс слияния прошел так легко. К РБТ отошли все эффективные магазины «Норд», бренды «Норд», Logo.ru и E96.RU, а также ИТ-система и сайты. В течение года мы спокойно передавали РБТ город за городом. В марте все закончилось. Пришло время «Норду» уйти с рынка, и мы сделали это достойно, без долгов и конфликтов.

«Нас обошли в ключевых вещах»

Информация о слиянии сетей «Норд» и РБТ появилась в марте 2020-го. Планировалось, что объединенная компания нарастит сеть до 450 магазинов, открыв их в большинстве регионов России. Условия закупок станут лучше, что положительно скажется на ценах для покупателей. О поглощении «Норда» сетью РБТ тогда речи не шло.

Сделку «Норда» и РБТ называли то слиянием, то поглощением. Фактически произошло последнее. Какой была концепция на старте?

— Год назад обсуждались разные варианты сделки. В марте 2020 г. я искренне думал, что мы сможем сохранить обе сети. Думал, интегрируем бэк-офис, все, что связано с логистикой, товарными запасами, ассортиментом, а взаимодействие с потребителями, позиционирование брендов оставим конкурирующими. По аналогии с «М.Видео» и «Эльдорадо». Мы обдумывали этот сценарий, но в итоге решили не заморачиваться.

Есть ли у вас ответ на вопрос: почему сеть РБТ поглотила «Норд», а не наоборот?

— У наших компаний много общего. В отличие от других игроков рынка мы начали бизнес с бытовой техники: «Норд» — с продажи холодильников, РБТ — с сервиса по ремонту, и в последующие годы уделяли ей больше внимания, чем электронике. Мы исповедовали одну бизнес-модель и долгое время конкурировали на равных: то «Норд» был сильнее, то РБТ. Но в итоге они обошли нас в ключевых вещах: в развитии СТМ (собственной торговой марки), франчайзинга и территориальной экспансии. Не будем сбрасывать со счетов и то, что стоимость ведения аналогичного бизнеса в Екатеринбурге выше, чем в Челябинске: зарплаты у нас на 20-30% выше.

РБТ первой из региональных сетей сделала ставку на СТМ. В отличие от большинства торговых сетей, выпускающих продукты под собственной маркой на уровне ценового дна, РБТ предложила покупателям более качественный товар. Не дорогой, но далеко и не самый дешевый. Этот был стратегически очень верный шаг, поскольку на продаже брендов типа Samsung или LG, особо не заработаешь.

Я давно не занимаюсь операционным управлением, но помню, что в свое время наценка на Samsung составляла примерно 12%, а себестоимость розничной торговли была около 32%. При этом федеральные компании типа «М.Видео» получали от глобальных брендов преференции, которых нет и не было у нас, регионалов. Формат СТМ позволил предложить потребителю достойный, качественный и современный продукт по комфортной для всех сторон цене. РБТ первой начала производить СТМ в хороших объемах и обошла нас в этом существенно.

Вопрос с передачей франчайзинговой сети тоже решился «удивительно легко», все-таки были затронуты интересы десятков собственников на местах?

— В целом, да. РБТ, как и «Норд», не взимает паушальных взносов, то есть франшиза условно бесплатная. Похожи и схемы взаимодействия с партнерами: головная компания обеспечивает поставки товара. Техника сейчас стоит дорого, поэтому товарное наполнение даже небольшого магазина обходится в 10-15 млн руб., большого — раза в три дороже. Далеко не каждый предприниматель может привлечь такую сумму или достать ее из собственного кармана.

Финансирование «оборотки», товарный бренд, централизованная реклама — этих рычагов франчайзеру достаточно, чтобы контролировать магазины на местах, не придумывая других «поводков» и «ошейников».

Для франчайзи «Норда» мало что изменилось, несмотря на то, что они зашли в другую экосистему. Конечно, произошла некоторая коррекция товарного наполнения и администрирования. Но зарабатывать они будут как минимум столько же, если не больше.

Некоторые магазины «Норд» закрылись. Так произошло в основном в Челябинской области, где мы были исторически слабее РБТ. Кстати, РБТ намерен и дальше наращивать франчайзинговую сеть, потому что это самый понятный способ развития бизнеса за пределами корневого региона. Ответы на многие вопросы виднее на местах. Живое ощущение родного города помогает как в формировании товарного наполнения, так и в подготовке локальных рекламных кампаний, позволяющих отстроиться и противостоять федералам.

РБТ могут стать чемпионами в малых городах 

До начала экспансии федералов доля «Норда» на местном рынке техноритейла доходила до 25%. Сейчас региональному игроку такой кусок в большом городе не откусить из-за сложившейся в этом сегменте «дуополии». Но за глубинку можно побороться, считает Илья Борзенков.

Могут ли региональные сети успешно противостоять федеральным игрокам на рынке техноритейла?

— Для понимания ситуации на рынке назову две цифры: в 2020 г. выручка DNS составила 514 млрд руб., а «М.Видео-Эльдорадо» — 504,8 млрд руб. Фактически отечественный рынок техноритейла представляет собой «дуополию», формируемую этими компаниями-гигантами. По масштабам бизнеса и объемам выручки остальные игроки с ними рядом не стояли. Тем не менее я искренне верю, что с ними можно конкурировать.  

DNS и «М.Видео-Эльдорадо» контролируют около 80% рынка, но они, к счастью, не склонны к демпингу, они абсолютно разные по ментальности и, насколько мне известно, не взаимодействуют друг с другом по координации цен. «М.Видео» — публичная компания (контролируется структурами промышленно-финансовой группы «САФМАР» Михаила Гуцериева. – Прим. ред.), ориентированная на западных инвесторов. Она заинтересована в хорошей отчетности, поэтому не может позволить себе вести убыточные ценовые войны. Если компания уйдет в минус, инвесторы отвернутся.

У DNS хорошая структура управления, стабильные акционеры, доступ к недорогому финансированию и эффективная бизнес-модель, которую никто не смог повторить. Ей тоже ни к чему демпинговать.  

Для жителя условного Алапаевска существует три-четыре магазина по продаже техники — DNS, «М.Видео», «Эльдорадо», РБТ и — до недавнего времени — «Норд». Комбинация практически везде одинаковая. То есть за каждого третьего-четвертого покупателя можно побороться. В крупных городах региональная сеть не может быть чемпионом, другое дело — малые города. Потому что они «САФМАРу» и DNS менее интересны.

Таким образом, РБТ сможет развиваться только при наличии достаточной емкости в глубинке?

— На Урале мы покрыли сетями практически все платежеспособные города. Но в Сибири, на «северах» и на юге еще есть возможность для развития техноритейла. Сегодня РБТ тестирует разные форматы взаимодействия с партнерами на местах. Разумеется, в небольшом городе должен быть только один РБТ — либо собственный, либо франчайзинговый.

Франчайзинг РБТ — это, на мой взгляд, стабильный и понятный бизнес, который ежегодно приносит несколько миллионов фактически при любом рыночном раскладе. Их франчайзинг рассчитан на партнеров, не имеющих большого опыта в техноритейле. Нужно только решать стандартные бизнес-вопросы, связанные с персоналом, соблюдением стандартов и контролем. Грубо говоря, обеспечивать, чтобы свет горел, товары не воровали и тараканы не бегали. Нужны, конечно, и базовые знания в области права и налогообложения. Но, в общем, ничего сверхъестественного. А найти и арендовать подходящее помещение сегодня, в постковидные времена, не проблема.  

Я даже хотел взять франшизу у РБТ на Анапу, куда переехал. Но там у них уже есть магазин.

Wildberries не «убьет» классический техноритейл

За несколько лет крупные маркетплейсы превратились в универсальные площадки, где можно купить все, в том числе любую технику, с быстрой доставкой и по конкурентной цене. В российском сегменте e-commerce присутствуют десятки отечественных и зарубежных компаний. Для большинства из них 2020-й стал годом бурного роста, ведь покупатели по необходимости, а потом и по желанию, уходили в онлайн. Кажется, отмирание традиционных форматов — вопрос времени, причем ближайшего.

Есть ли смысл расширять сети, открывать новые магазины в эпоху маркетплейсов, когда покупатель, где бы ни находился, может заказать что угодно в условном Wildberries?

— Маркетплейс — довольно спорная идея, если у бизнеса нет корневой товарной группы, в которой он очень силен. Для успеха недостаточно создать ИТ-решение, в которое все подряд загружают товары. Насколько я понимаю, великий Яндекс уже зашел с этим делом в тупик и сейчас пытается вдохнуть какую-то жизнь в почти дохлую лошадь под названием «Яндекс.Маркет».

Конечно, e-коммерсы в период появления были угрозой для «классического» техно-ритейла. Люди приходили в условное «Эльдорадо», разглядывали технику, консультировались, а потом заказывали где-то в интернет-магазине. Но сегодня все сети имеют свои вполне эффективные интернет-магазины и стали омниканальными. Так что покупать технику в условном Wildberries нисколько не выгоднее, чем в условном РБТ.

Еще можно в некоторых интернет-магазинах найти какой-то маленький гаджет с дисконтом в 20%, потому что его провезли «в чемодане», не заплатив НДС. Ввезти же «в черную» холодильник или телевизор, думаю, нереально. Если цены на технику сопоставимы, а у покупателя к тому же есть клубная карточка приличной техносети, где копятся бонусы, зачем ему искать левые варианты? Кроме того, производители техники не очень заинтересованы в продажах через маркетплейсы, поскольку они не могут правильно презентовать марку в этом канале, предложить покупателю сопутствующие товары, сделать его лояльным.

Но вот логистика у компаний типа Wildberries и Ozon очевидно лучше, чем у традиционных продавцов техники. Мы, к примеру, могли привезти товар из Москвы за неделю, а они — за пару дней. Скорость, конечно, важна, но, с другой стороны, телевизор или холодильник — не шампунь, который срочно нужен, человек может его немного и подождать.

В последнее время техноритейлеры радикально пересмотрели свои стратегии. Раньше они стремились перетащить покупателя из онлайна в офлайн любой ценой, а в сайтах видели только средство рекламы и первичной коммуникации. 2020 г. ускорил изменения. Доля онлайн-продаж значительно выросла, компании серьезно вложились в развитие дистанционных каналов продаж.

Надо еще отметить, что в малых городах, где региональные игроки зарабатывают основные деньги, доля интернет-продаж поменьше, чем в миллионниках.

Там нет таких пробок, как в мегаполисах, а поход в магазин «ногами» — одно из немногих развлечений. Так что никаких существенных переделов нашего рынка я не жду.

Говорят, из-за глобального и стремительного перехода в онлайн формируется новый феномен: офлайн приобретает статус элитарного, поскольку дает возможность вживую пообщаться, посмотреть, потрогать. При выборе техники это важно…

— Согласен. Бытовая техника вся тактильная. И вещь, с которой ты планируешь постоянно соприкасаться, надо обязательно потрогать перед покупкой. Например, мы с сыном недавно ходили в магазин, чтобы купить ему наушники. Потрогали и купили. Возможно, люди будут уходить от бездушного цифрового мира в духе «Алиса, закажи мне» к чему-то более теплому и «ламповому». Тогда РБТ ждет еще больший успех.

«Норд» — это хорошая история с достойным финалом

Компании редко уходят с рынка без драм, долгов и скандалов. С этой точки зрения владельцы «Норда» создали положительный прецедент. «Сгорел сарай, гори и хата» — не наш метод. Мы никому ничего не должны — ни налоговой, ни поставщикам, ни партнерам», — подчеркивает Илья Борзенков.

Возвращаясь к сделке: сколько вы на ней заработали? Хотя бы порядок цифр.

— Мы продали им какое-то имущество, технику, которая была нужна РБТ, выручив за все это сравнительно немного. Товарные бренды передали безвозмездно. Мы хотели уйти с рынка абсолютно чистыми, без негативного шлейфа, который обычно тянется за компанией после ликвидации. «Сгорел сарай, гори и хата» — не наш метод. Мы никому ничего не должны — ни налоговой, ни поставщикам, ни партнерам. «Норд» проработал 27 лет, с 1993 г. За это время мы помогли улучшить быт миллионам людей. Думаю, это хорошая история с достойным финалом.

Вы всегда говорите «мы», но других собственников «Норда» никто не знает…  

— «Норд» — это довольно большая группа людей. Деньги были врозь, но ключевые решения мы принимали вместе. Я был основателем компании и, по стечению обстоятельств, ее фронтменом. Просто давным-давно мы договорились об этом между собой, чтобы в паблике не было разнобоя в вопросах, связанных с нашим бизнесом.

Ваши планы после «Норда», кроме переезда в Анапу?

— У меня новая компания. С некоторым намеком на «Норд» я назвал ее «Норма». Она будет заниматься управлением активами — магазинами, торговыми и логистическими центрами. Квалификации ее сотрудников более чем достаточны для текущего фронта работ. Возможно, этот комплексный сервис будет интересен кому-то еще, кроме меня. Моя компания может взять в управление коммерческую недвижимость, и ее владелец будет спокойно жить в том же Сочи или, скажем, в Карловых Варах. Мы предложим состоятельным людям эту услугу, как только окончательно разберемся с наследством «Норда», выдохнем и немного придем в себя.

Почему Илья Борзенков переехал в Анапу, и что будет со «Старт-фондом», который он основал вместе с другими уральскими бизнесменами, читайте 20 апреля во второй части интервью на DK.RU.

Интервью: Сергей Дружинин, Виктория Говорковская

Фото: Игорь Черепанов