«Взгляд на бизнес поменялся. Я много раз задала себе вопрос: «Для чего мне это?»

Рестораны в том виде, в каком они существуют сегодня, придумали в Китае. Первые заведения там уже были в период правления династии Тан (618-907 гг.). Отечественный ресторанный бизнес еще очень молод: он процветал в дореволюционной России, но 1917-й год стал водоразделом.

Новая эра отечественной ресторанной индустрии началась в 1990-е гг., когда государство утратило монополию на общественное питание. С тех пор российский рынок имеет устойчивую тенденцию к росту. Екатеринбург не стал исключением. Один из ярких его представителей — Елена Макушева, ресторатор, соучредитель пироговых «Штолле», пельменной «Пельмени Клаб», ресторана «Север Греет» и других заведений.

В интервью DK.RU г-жа Макушева рассказала, почему не боится открывать проекты, опережающие время, и как «коронакризис» изменил бизнес и ее саму.

«Сначала идея, потом расчеты»

Елена Макушева рассказывает, что пришла в ресторанный бизнес из сферы недвижимости:

— С 1999 г. я занималась развитием недооцененных или заброшенных объектов. Их нужно было переосмыслить, чтобы сделать привлекательными для инвесторов и арендаторов. К ресторанной деятельности я пришла в 2006 г., не имея больших финансовых средств, но имея желание создавать и преобразовывать.

Еше в 2004-м мы с Павлом Бабиным (партнером по ресторанному делу) обсуждали, что на Урале нет достойного национального продукта, формирующего гордость за мастерство и за традиции родного края. Так родилась идея пекарни-пироговой — я увидела не свободную нишу для бизнеса, а незакрытую задачу для города! Целый год я приставала с этой идеей к рестораторам. И в итоге решила, что хочу открывать заведение сама — с партнерами по недвижимости. Как только идея созрела — появилось и решение: нам предложили сотрудничество с пекарней «Штолле» из Санкт-Петербурга. Быстро состоялась встреча с ее создателем, Александром Бордюгом, и договоренность о партнерстве. Они как раз начинали развитие своей франшизы. В Екатеринбурге «Штолле» открылась примерно в одно время с Москвой. А теперь ее знают в разных уголках нашей страны.

Первая пироговая на Урале появилась на ул. Горького, 7а, в бизнес центре «Сенат». На тот момент локация не была привлекательной для рестораторов, потому что не было ни пешеходного, ни автомобильного трафика — но чутье подсказало открываться именно там.

Значит, выбор оказался удачным?

— Да, за первые 1,5 года мы окупились и вышли на очень хорошие показатели. Я оказалась права: национальную идею можно выстраивать через пироги! Очень скоро мы открыли вторую точку — на ул. 8 марта, а затем начали выстраивать сеть и за пределами Екатеринбурга. Но повторюсь: я лишь хотела привнести интересный продукт в жизнь города, а вышло так, что ушла в ресторанный бизнес на десятилетие. Сегодня я — управляющий, вдохновитель, идеолог и инвестор наших ресторанов. И мне удалось собрать вокруг себя команду настоящих профессионалов, с которыми можно заниматься любыми проектами, какими бы сложными они ни были.

Когда я занималась недвижимостью, в моей команде работало десять человек. В ресторанном бизнесе поначалу — 55, потом — 105, а в итоге в разных городах — уже 450 человек! Это огромный вызов, и я была обязана меняться, обучаться, изучая каждый город, в который приходит наша компания, потому что в разных городах разная культура: ценности, речь, деловые отношения.

За проекты не стыдно: сначала занимались экспансией «Штолле» в города России, потом появился магазин фермерской продукции. Мы поучаствовали в создании фабрики уральского чая «Можно» и бренда иван-чая «Величай». Открыли сыроварню, затем пельменную «Пельмени Клаб» и сейчас — «Север греет», который создан уже на фундаменте знаний предыдущих ресторанов. Мы пошли в изучение Севера и взяли широкую географию кухни от Карелии до Камчатки. Это преждевременный проект для города: посмотрим, как он покажет себя со временем.

Какие инвестиции нужны для собственного заведения в сфере питания?

— Это зависит от типа заведения. Открытие одной кофейни с площадью 100-150 кв. м. стоит от 2,5 до 7,5 млн руб. Пироговая с площадью 300-350 кв. м. —10-15 млн руб., а ресторан, такой как «Север Греет», с площадью 140 кв. м. — от 9 до 18 млн. руб. Наш ресторан имеет дополнительные вложения, потому что присутствует концептуальная история, которую надо развивать. От 1,5 до 3 млн руб. нужно выделять на операционную деятельность в первые 3-6 месяцев: проектная часть, инженерные сети, ремонт, отделка и декор, мебель, посуда, оборудование кухни и бара, инвентарь, заработная плата команды, отработка блюд, настройка сервиса, фирменный стиль и элементы брэндинга, а также аренда. Это основные статьи вложений. Инвестиции немалые, но к моменту, когда я вошла в ресторанную деятельность, у меня уже была недвижимость и накопления.

Есть ли у вас какие-то особые маркеры для принятия решения об открытии нового заведения?

— Я идеалист, плюс очень доверяю интуиции. Во главе угла идея, и только потом — план действий и расчеты. Таким же образом я выбираю город и место для открытия: хожу, ищу локации, где есть определенная пульсация (это сложно описать словами), которые могут отозваться и быть интересными для гостя.

Например, в 2010 г., когда мы входили в Тюмень, мне понравилось одно помещение. Увы, буквально накануне его взяли в аренду, там открылась джелатерия (кафе-мороженое с итальянскими традициями, прим.ред.). Проходит два месяца — мне звонит собственник этого помещения и предлагает обсудить открытие «Штолле» вместе с джеталерией! Казалось, что открыться было невозможно, но, видимо, идея оказалась действительно хорошей.

Вы сказали, что «Север Греет» — преждевременный проект для города. Есть ли инструменты, позволяющие форсировать развитие спроса?

— Конечно, для этого и существует маркетинг. У нас он имеет несколько составляющих. Одна из них — коммуникативная: например, звонки гостям, которые уже знают другие наши гастрономические проекты. Вторая — прямое взаимодействие гостя с заведением: аромат, звук, форма, которые встречают человека при входе, фактуры и цвета, подача блюда, вкус, сочетание продуктов. И, конечно, уникальные дикие продукты, которые есть у нас в меню, но редкие в городе. В общем — всё то, что сформирует впечатление, которым гость поделится с родными и друзьями.

Нас отличает философия уважения к природе, разумное потребление ее благ и трепетное взаимодействие — управление отходами и их переработкой, выбор артелей и семейных хозяйств в качестве поставщиков. Гостей мы приглашаем в путешествие по Сибири и Уралу через гастрономию. Блюда рождаются в союзе с природой, с ее ритмами.

Есть время для ягод, трав и овощей, для северных морепродуктов, есть время для грибов и дичи. Например, ранней весной делаем заготовки молодых шишек и еловых побегов, майской крапивы. Потом идёт пора разнообразной съедобной зелени, ягод, лисичек, дикой рыбы. Вот сейчас, к примеру, томаты зреют — заготавливаем, вялим на зиму.

Есть маленькие новинки, которые появляются спонтанно — мгновенная реакция на то, что выросло в саду или лесу, а есть плановые новинки, которым дается большее время на проработку. Какие-то блюда могут точечно корректироваться автором. Это живой процесс.

Северная кухня внутри концепции работает следующим образом: мы либо берем северное блюдо и делаем его современным, но близким к прообразу, либо берем любимое известное всем блюдо и делаем его из северных продуктов.

Аркадий Кузеванов, шеф-повар «Север Греет»

Читайте на DK.RU: «Мажоры» и «быдло» у нас не приживаются». История «Ньюбара» — заведения с авторскими напитками и сценой для инди-артистов, ставшего за 12 лет культовым для андеграундного Екатеринбурга.

«Альтернатива QR-кодам — личная дисциплина»

Пандемия коронавируса и ее последствия не могли не отразиться на ресторанном бизнесе. В частности, заведения общепита приостанавливали работу, для них устанавливались особые режимы посещений, вводили пропуска по QR-коду и т.д. Глава Минпромторга Денис Мантуров сообщал, что на фоне пандемии коронавируса в 2020 г. в России закрылись 20% кафе и ресторанов.

Елена Макушева рассказывает, что 2020-й ускорил процессы, которые команда запустила еще до пандемии:

— Традиционно доставка и самовывоз в «Штолле» занимали 60% оборота. Дальше мы должны были дойти до 75%, и эта задача стояла еще до пандемии. В 2020-м мы докручивали процессы, связанные с работой по гостевой базе, с активными продажами, с возвратностью гостя и разносторонностью его заказа, с качеством услуг и постсервиса. Это получилось: сотрудники молодцы, очень быстро перестраивались. Оказалось, что мы можем работать в очень сжатых сроках и стрессовых ситуациях.

Но страх был тоже. В какой-то момент я поняла, что в шаге от того, чтобы остаться без дохода и в долгах. Есть выплаты зарплат сотрудникам, плата за электричество и аренду, обязательства поставщикам, налоги. Если просто остановить бизнес, то это обойдется в 1-2,5 млн за один ресторан. Я «зависла» на сутки от этой мысли, но потом все обдумала и приняла решение: буду продолжать работать.

Я верю, что любой кризис ведет к улучшению, если человек выбирает трудиться и преодолевать его. Так вышло и у нас: в 2021 г. стало легче, финансовые результаты выровнялись. Появилось желание и силы открывать новые проекты.

А еще поменялся взгляд на бизнес. Я много раз задала себе вопрос: «Для чего мне это?». И пока я не ответила — не смогла двигаться дальше. Только материальной составляющей мне недостаточно. Есть много бизнесов, которые будут выгоднее в наше время и проще в управлении — но там нет драйва.

Сейчас вновь смотрю на управление недвижимостью, мне нравятся недооцененные места и их неожиданные смыслы. Придет время — и я вновь займусь этим делом. Сегодня спрос на хорошую загородную недвижимость превышает предложение, этим нужно заниматься профессионально.

Посещение ресторанов сокращается во всем мире. Как вы справляетесь с этой проблемой?

— Посещаемость уменьшилась точно. Нам пришлось убрать кухню в тюменском и новосибирском «Штолле»: оставили только бар и пироги, потому что на кухню не было постоянного спроса, а на переменный спрос нельзя полагаться. Она стала отягчающим ресурсом, а в долгосрочном периоде — неоправданным.

На посещаемость внутри мы перестали ориентироваться. Провал был с марта 2020 г. — он длился полтора месяца. В конце мая мы снова начали выходить на нормальные цифры. Это произошло благодаря интенсивной работе с гостями. 60-80 звонков ежедневно в первые два месяца пандемии добавляли от 8% до 18% в разных городах к выручке в неделю. Мы подняли контакты с 2006 г., общались с гостями, спрашивали, как они, можем ли мы быть полезны, поддержать словом или делом.

Очень многим нужно было выговориться. В какой-то момент мои сотрудники говорили: «Мы работаем не в пироговой, а в службе психологической помощи».

Еще мы поддерживаем пирогами медицинских сотрудников. В первые месяцы карантина — снабжали санатории, где были изолированы российские граждане после перелетов.

В пельменной с апреля по начало июня было грустно, посещения были запрещены. А магазинчик с ремесленными пельменями работал и на доставке, и на самовывозе. Потом людям надоело бояться: стали выходить из дома и заглядывать — как раз разрешили летние веранды.

Некоторые города вводили QR-коды, ограничивающие посещение общепита. Вас не пугает такая перспектива?

— На случай если рестораны в Екатеринбурге начнут закрывать и вводить коды, у нас разработана стратегия работы через доставку и выездное обслуживание. Это уже совсем другой бизнес, но такой вариант нужно иметь в арсенале.

На мой взгляд, альтернатива QR-кодам — дисциплина людей. Это санитайзеры, маски, обработка поверхностей. Все рестораторы ужесточили правила к состоянию здоровья сотрудников. Ничто не повлияет на ситуацию с коронавирусом лучше, чем личная ответственность. И наша задача, как предпринимателей, формировать ее у сотрудников и гостей.

Читайте на DK.RU: «Капитан-антимаркетинг». Как музыкант из Екатеринбурга открыл кофейню в Петербурге