Подписаться
Курс ЦБ на 29.01
77,81
86,64

«Мы строим долгосрочную модель, и нам крайне важно зарабатывать вместе с клиентами»

Евгений Абузов
Евгений Абузов. Автор фото: Павел Жданов. Иллюстрация: РБК

«Важен не запуск новых продуктов, а то как ты скомпоновал предложение для каждой отрасли». Как банк «Уралсиб» трансформирует свой бизнес в пандемию и делает ставку на нишевые продукты.

С начала года ПАО «БАНК УРАЛСИБ» нарастил портфель кредитов малому бизнесу на 70% — этот сегмент восстановился после снятия большинства коронавирусных ограничений, и в целом клиенты этой категории хорошо пережили коронакризис, говорит заместитель председателя правления «Уралсиба» Евгений Абузов. Он рассказал, как банк в пандемию перестроил свои процессы и перешел от модели прямого взаимодействия к омниканальной модели, запустил мобильный банк для бизнеса за 5 месяцев, и как сосредоточился на ряде направлений, чтобы делать наиболее востребованные продукты.

Как Уралсиб перестроил подходы к работе с бизнесом в пандемию

— Мы смогли довольно быстро перестроиться и создать новую модель обслуживания, с которой больше фокусируемся не на прямом взаимодействии с клиентом, а на дистанционном: интернет-банк, новый мобильный банк для работы с клиентами, контакт-центр в режиме 24/7, команда дистанционных менеджеров. По сути, от банка, который фокусировался на прямых продажах, мы перешли к полной омниканальности и нашли свои эффективные модели привлечения клиентов и работы с ними. До пандемии было немного страшно менять хорошо работающий канал продаж, но новая реальность не оставила выбора, и мы стали меняться.  Если до коронакризиса прямые продажи занимали доминирующее положение, то сейчас они снизились до 25-30% — все остальное ушло в различные формы дистанционного взаимодействия. 

2/3 активных клиентов не приходят в офис банка ни по каким нуждам, все их потребности мы закрываем с помощью дистанционных сервисов. Новыми моделями взаимодействия наши клиенты довольны: согласно нашим измерениям, NPS (индекс лояльности клиентов) достигает порядка 50%. 

Когда началась пандемия, мы подготовили выпуск нового мобильного банка и запустили его в августе 2020 г. До коронавируса мы больше строили свои бизнес-процессы на доработке цифровых сервисов на основе аутсорсинга.

В 2020 г. мы стали набирать гораздо больше ИТ-специалистов в штат банка, чтобы делать разработку своими силами, перешли к гораздо более коротким спринтам по выпуску продуктов, и выпускаем их быстрее. Мобильный банк запустили за 5 месяцев. Доля клиентов, которые им пользуются, выросла с нуля до 31%, а в прошлом году в среднем по банкам было около 20%.

Как кредитовать малый бизнес

Работа с малым бизнесом занимает немалую долю в балансе банка, и мы решили относиться к действующим клиентам как можно более лояльно. В период пандемии активно реализовывали меры поддержки – как собственные, так и в рамках государственных программ. 

Так, например, по программам реструктуризации кредитов к нам пришло порядка 20% клиентов из нашего кредитного портфеля, что в то время невольно вызвало определенные сомнения по поводу качества портфеля. Однако реальность оказалась лучше ожиданий – через 180 дней практически все стали платить, а в просрочку ушло всего 0,1-0,2%. 

Что касается других форм поддержки, то для части компаний сектора b2c — отменили различные комиссии в эквайринге. И сделали отдельный продукт для медицинской сферы — со сниженными тарифами. Хотелось поддержать тех, кто тогда находился на переднем крае борьбы с коронавирусом. 

Кредитующийся малый бизнес восстановился полностью, и с начала года наш кредитный портфель в малом бизнесе вырос примерно на 70%. Мы видим, что в нашем портфеле он шикарно пережил коронакризис — восстановление очень сильное. Исходя из этого мы сейчас активно кредитуем.

Понятно, что в бизнесе есть индустрии, которые выросли и которые снизились. В первые месяцы пандемии объемы операций в турбизнесе упали на 90%. Но потом был ренессанс: внутренний туризм развился достаточно сильно, возможно, накопил резервы. Прекрасно себя чувствуют отрасль продажи автомобилей, производство строительных материалов. Есть индустрии, которые еще восстанавливаются, как сфера услуг: модели потребления клиентов серьезно изменились, они все больше уходит в онлайн, а офлайн как минимум не растет такими темпами, как онлайн-сегмент.

Большое количество клиентов избежали долгосрочных последствий пандемии, и их можно кредитовать. Они верят в свой бизнес и готовы вкладывать в него собственные средства. Потому что в малом бизнесе сложно разграничить, что является бизнесом, а что является личной собственностью человека. А для банкира, конечно же, тоже важно, чтобы клиент верил в свое дело.

Мы видим, что банки все чаще начинают кредитовать малый бизнес, используя модели для физлиц, и происходит переход от индивидуального анализа к скорингу. Сейчас зачастую многие малые бизнесы не кредитуются в банках, а используют другие источники фондирования – займы у друзей, родственников, потребкредиты. Потому здесь также есть источник роста.

Как поменялись запросы клиентов

Клиент хочет получать больше продуктов в цифровом виде, и мы активно работаем над тем, чтобы перенести максимум продуктов в дистанционный формат.

Что касается самих продуктов, то по всему рынку сильно растут объемы выдаваемого лизинга. Бизнес, в том числе малый, стал гораздо чаще закрывать свои потребности с помощью лизинга, требования по которому мягче, чем по кредитам. Отмечается также рост активности малого бизнеса в госзакупках. В связи с этим серьезно вырос спрос на гарантийные продукты. 

Мы запустили новый пакет услуг «Макс» для бизнеса и приурочили его к выходу нашей рекламной кампании с Максимом Галкиным. Заложили туда довольно большое количество услуг за небольшую стоимость. Нам кажется, что это очень выгодный пакет для малого бизнеса. Для нас он – практически на грани рентабельности, но это интересное предложение для бизнеса, и мы сделали много усилий по изменению своих процессов, чтобы этот продукт запустить.

 Уралсиб всегда был универсальным банком. Мы пытаемся собирать различные сервисы с отдельным ценообразованием, с различными фишками для отдельных индустрий. Потребности медицинской отрасли сильно отличаются от потребностей торговли, а производственной сферы – от парикмахерской возле дома. Сегодня важно не то, что мы запустили какие-то новые продукты, а то как скомпоновали предложение для какой-либо отрасли. Мы стараемся фокусироваться на отдельных индустриях и нишах, и это у нас неплохо получается. 

Гарантия за час

Малый бизнес стал активнее участвовать в госзакупках. За 9 месяцев мы выдали малому бизнесу столько гарантий, сколько за весь прошлый год — у клиентов очень высокая потребность в гарантийных продуктах.

Сегмент работы с госзаказом – тоже нишевая вещь. Клиентам гарантии нужны быстро, счет идет на часы, и мы даем клиенту гарантию действительно за считанные часы. Если ты будешь выпускать гарантию за несколько дней, а в другом месте клиенты будут получать ее за час, твой продукт никому не будет интересен. 

Дальнейшее развитие банка 

Мы видим своей целью не развитие цифровой экосистемы, нам скорее интересны партнерства в отдельных продуктах. Мы стараемся фокусироваться на отдельных нишах, партнеры там могут быть совершенно разными. Коллаборации для нас более эффективны.

Мы хотим оставаться банком, с которым можно взаимодействовать как онлайн, так и офлайн. Чтобы у клиента при этом оставалась возможность получить все продукты в дистанционном формате. Но не хотим отказываться от возможности взаимодействовать с клиентом через отделения или отказываться от регионального присутствия клиентских менеджеров.

98-99% платежей сейчас проходят через дистанционные каналы, но все-таки остаются клиенты, которые хотят обслуживаться офлайн, и мы хотим разобраться, почему. Но пока у клиентов есть такая потребность, мы должны давать им такой сервис, понять, чем онлайн их не устраивает.

Для одних клиентов важны тарифы, для других — качество сервиса. Тарифы, как и сервис — краеугольный камень взаимодействия с клиентом. Мы часто делаем пилотные проекты, и если они успешны, то масштабируем их. Чтобы понять, в каких нишах нам работать, мы отстреливаем порядка 80% гипотез на этапе пилота.

Как банк мы не занимаемся тем, что в конечном итоге не приносит нам прибыль. Но стараемся выстроить все так, чтобы это приносило прибыль и нам, и нашим клиентам, чтобы была устойчивая долгосрочная модель. Нам неинтересно построить модель, в которой мы краткосрочно заработаем, а наши клиенты обанкротятся. Нам крайне важно зарабатывать вместе с клиентами, чтобы они росли, а мы предоставляли им сервис. 

 
Самое читаемое
  • «Территориальное мышление – катастрофа русского сознания. По населению мы, как Нигерия»«Территориальное мышление – катастрофа русского сознания. По населению мы, как Нигерия»
  • Готовьте деньги. Прогноз по ценам на жилье и большие строительные планы губернатораГотовьте деньги. Прогноз по ценам на жилье и большие строительные планы губернатора
  • Не паниковать, не продавать на эмоциях, читать: как инвестору пережить обвал рынкаНе паниковать, не продавать на эмоциях, читать: как инвестору пережить обвал рынка
  • «Несравнимы по масштабам с 2014-м». США грозят РФ невиданными по последствиям санкциями«Несравнимы по масштабам с 2014-м». США грозят РФ невиданными по последствиям санкциями
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.