«Мы хотим смотреть на свое производство другими глазами и гордиться им»

Мероприятие было организовано на площадке технопарка «Университетский» и носило межотраслевой характер — гости представляли различные рынки и с интересом слушали, как работают принципы бережливого производства на том или ином предприятии.

В круглом столе принимали участие:

Андрей Максимов, заместитель генерального директора Фонда технологического развития промышленности Свердловской области;

Владимир Тюрин, коммерческий директор УАО «Уралтранстром»;

Максим Суслов, директор по развитию ОАО Концерн «Уралэлектроремонт»;

Сергей Михайлов, генеральный директор АО «Калиновский химический завод»;

Роман Улитин, главный инженер АО «Калиновский химический завод»;

Андрей Горелов, директор по маркетингу логистической компании «СеАл» (ГК «Тетра Транс»);

Андрей Комиссаров, руководитель отдела по работе с Китаем компании «СеАл»;

Евгений Лукьянов, руководитель производственной службы ООО «Компания Металл Профиль Урал»;

Александр Ралков, директор по развитию ООО «Континенталь»;

Анна Камашева, коммерческий директор НПО «Легион»;

Павел Вяткин, генеральный директор АО «АМЗ Вентпром»;

Юрий Грошков, начальник производства АО «АМЗ Вентпром»;

Константин Мединский, исполнительный директор ООО «НПП Станкоматика»;

Алексей Халтурин, начальник производства ООО «НПП Станкоматика»;

Степан Сергеев, начальник ПДО ООО «НПП Станкоматика».

Кроме того, за круглым столом присутствовали руководители проектов Регионального центра компетенций (РЦК) — люди, которые курировали реализацию нацпроекта «Производительность труда» на предприятиях:

Салават Ахмадиев;

Алексей Кувалдин;

Александр Шабардин;

Ольга Моисеева.

Вступительное слово взял Андрей Максимов. Он напомнил собравшимся, что на территории технопарка «Университетский» работает Фонд технологического развития промышленности Свердловской области (далее — Фонд), на базе которого создан РЦК. Таким образом, Фонд оказывает предприятиям региона как адресную поддержку (реализует на производствах нацпроект «Производительность труда»), так и финансовую (предоставляет возможность получения совместных займов под 1% сроком на пять лет на сумму от 20 до 100 млн руб. на региональном уровне и до 300 млн руб. на федеральном.)

— В 2020 году мы пережили коронавирус. Те, кто не спасовал и правильно использовал это время, внедряя инструменты бережливого производства на незначительных объёмах выпуска продукции, смог после возвращения на круги своя, что называется, «иксануть», сделать кратные рывки. Есть предприятия, которые смогли обеспечить возникшую потребность рынка, увеличив в три раза объемы производимой продукции благодаря участию в нацпроекте «Производительность труда». Важно: когда мы заходим на предприятие, мы в последнюю очередь работаем с самими технологиями производства. У нас другая задача — показать возможные способы увеличения выработки посредством простых логических решений. Часто они лежат на поверхности. Радует, что предприятия смотрят на опыт друг друга и заходят в нацпроект не только с производственными потоками, но и с информационными, — сказал Андрей Максимов.

Первое, что обсудили участники круглого стола — мотивацию, причины вступления в национальный проект «Производительность труда». Многие спикеры при этом заметили: трансформировать производство, сделать его более эффективным невозможно без тщательной и систематической работы с персоналом. Настроить сотрудников на волну бережливого производства — это одна из главных задач.

Стоит отметить, что участники мероприятия находятся на разных ступенях реализации нацпроекта: на отдельных предприятиях активная фаза, которая длится полгода, уже завершена. Другие только-только вступают в проект. Вопрос, касающийся мотивации персонала, у таких предприятий стоит особенно остро, ведь им еще только предстоит налаживать коммуникации и выстраивать информационные и материальные потоки. Послушать коллег и перенять их опыт пришел Константин Мединский. Его предприятие — ООО «НПП Станкоматика» — недавно вступило в проект.

— Руководство предприятия понимает, что у нас есть  производственные потери, проблемы, связанные с длительностью протекания процессов. Эти проблемы хотелось бы решить при помощи представителей РЦК. Нам необходимо внедрить мероприятия по улучшению производства, снизить НЗП, снизить простои. Кроме того, нам хотелось бы обучить мастеров работать по-новому. Это основные цели, к которым мы идем, — отметил Константин Мединский.

Работа с командой — действительно важная и непростая задача, отметил Максим Суслов. Его предприятие — ОАО Концерн «Уралэлектроремонт» — при помощи нацпроекта «Производительность труда» также планировало наладить информационный поток.

— Главная задача, которую мы ставили перед собой, заходя в проект, — формирование культуры на производстве. Средний рабочий стаж у управленческого персонала на предприятии 10-15 лет. Конечно, у них сформировалось свое видение производственных процессов. Мы объясняли, что такое бережливое производство, как оно поможет стать нам эффективнее. Сейчас мы занимаемся непрерывным формированием производственной культуры, культуры изменений. Так как мы оказываем услуги, нам важно, чтобы каждый человек был вовлечен в процесс и понимал инструменты бережливого производства. Если скажу, что у нас все гладко получается — слукавлю. Главное, мы работаем и не планируем опускать руки. Важно помнить:  людей нельзя считать немотивированными и недалекими. С ними надо работать, объяснять, — рассказал спикер.

В нацпроект «Производительность труда» вступают и те предприятия региона, которые уже знакомы с принципами бережливого производства. Например, УАО «Уралтранстром».

— Наше предприятие входит в группу компаний, и в рамках группы опыт внедрения бережливого производства уже был. Мы тоже решили пойти по этому пути. Причин вступления в нацпроект было несколько. Первая — у нас были средства, чтобы модернизировать производство. Новое оборудование закупили, но получилось так, как будто мы покупали «Мерседес», а ездили на нем, как на «Фиате», т.е. не используя все его возможности. Вторая — работа с персоналом. Нам надо было увеличивать производительность теми силами, которые у нас есть, потому что новых сотрудников найти сложно. На первых совещаниях люди, конечно, встали в позу. Говорили, что не надо им рассказывать, как надо работать. А потом вовлеклись в процесс и сейчас с удовольствием работают над повышением эффективности, — поделился опытом Владимир Тюрин.

Представители АО «АМЗ Вентпром» отметили: вопрос о причинах вступления в нацпроект «Производительность труда» — один из самых сложных для них. Дело в том, что на предприятии уже внедрена система качества менеджмента ISO 9001.

— Глобальную программу модернизации производства мы начали реализовывать еще в 2008 году. По факту на месте старого советского завода мы построили предприятие мирового уровня. С идеями бережливого производства я знаком с 2012 года — много ездил по миру и смотрел лучшие практики. Видно, что принципы работают. Сейчас в компании  внедрена система качества менеджмента ISO 9001, но это не мешает осваивать методы, которые предлагают представители РЦК. Проект «Производительность труда» предоставляет готовый комплексный продукт, который можно масштабировать на все производственные процессы, — рассказывает Павел Вяткин.

Среди гостей круглого стола были и те, кто с осторожностью смотрел на нацпроект «Производительность труда». Не потому что, был знаком с принципами бережливого производства, а просто из осторожности. Речь идет про НПО «Легион». Компания собственными силами выросла из «кабинета» в мощное производство с миллиардными оборотами. Однако после общения с представителями РЦК сомнения пропали и компания вступила в проект.

— За 14 лет существования на рынке мы всегда развивались сами. Все улучшения, которые происходили на производстве, делались интуитивно. И вот методом проб и ошибок мы доросли до компании с оборотом более 1 млрд руб. в год. Понятно, что при таких масштабах надо работать по-новому. При этом нам важен семейный подход. Отдать свое предприятие просто так в чьи-то руки мы не могли. Встретившись с командой РЦК, мы поняли, что это люди, которые действительно обладают компетенциями, а не институтскими знаниями, и могут научить нас чему-то полезному. Посетив ряд предприятий, реализующих проект по внедрению бережливого производства, пообщавшись с руководством компаний и инициативной группой, убедились, что и на практике проект помогает увеличить производительность предприятия, в некоторых случаях даже в разы. Тогда мы твердо были уверены в том, что хотим в проект, хотим смотреть на свое производство другими глазами и становиться более эффективными. Это, наверное, главная мотивация, — рассказывает Анна Камашева.

Эксперты РЦК привыкли к тому, что в нацпроект вступают предприятия, которые хотят улучшить производственные процессы. В 2021 году в нацпроект вступила логистическая компания «СеАл» (ГК «Тетра Транс»). Компания стала первой в портфеле РЦК, кто работал над оптимизацией офисных процессов.

— Мы заходили в проект, чтобы оптимизировать офисные процессы. Нарисовали карту потока, увидели узкие места и применили принципы бережливого производства на офисных потоках. Результат — протекание офисных процессов сократилось в разы, увеличилась выработка. Если в среднем один человек в месяц у нас мог обрабатывать заявки на 200 контейнеров, то сейчас на 400 контейнеров. И это тем же составом, — поделился достижениями Андрей Комиссаров.

Трансформация и внедрение принципов бережливого производства — процесс длительный, трудоемкий и многоэтапный. Участники круглого стола подробно рассказали об этапах реализации нацпроекта «Производительность труда» на своих предприятиях. Так, активная фаза проекта завершилась на АО «Калиновский химический завод».

— В качестве потока-образца мы выбрали производственную линию эмульсионных взрывчатых веществ. Вместе с экспертами РЦК проанализировали его и обнаружили следующие «узкие места»: потерю времени при остановках автомата, путаницу при упаковке продукции с тарой из-за большого количества незавершенного производства, лишние движения из-за отсутствия датчиков, отсутствие планово-предупредительных работ на оборудовании, — рассказывает Сергей Михайлов.

Представители Регионального центра компетенций предложили предприятию следующие шаги по совершенствованию процессов:

• Внедрение почасового  производственного анализа;
• Введение почасового контроля выполнения сменного задания (причины отклонений стали фиксировать на бланках и на доске);
• Изменение схемы расстановки операторов на участке упаковки, что позволило сократить трудоемкость процесса при маркировке коробки на 58%;
• Организацию инфоцентра с актуальной и доступной всем информацией;
• Создание эффективных рабочих мест по принципам 5C;
• Организацию мест временного хранения комплектующих и материалов.

— На выбранной линии производится несколько разных видов патронов. Соответственно, упаковочная тара под них имеет несколько номенклатур. Раньше паллеты с тарой свозились в одну точку на складе и транспортировщики часто «промахивались» — завозили на производство паллету не с той тарой. Приходилось ждать новую машину. Справиться с проблемой нам помогла организация адресного хранения. С помощью этого же инструмента мы решили еще одну проблему — сократили НЗП. До вступления в нацпроект рабочие по привычке собирали заранее по 300-400 коробов для патронов. Каждый патрон должен попасть в определенную коробку, и если к линии пододвинули не те короба, происходила ошибка. Приходилось останавливать линию и искать нужную тару. Это час-два времени. Не все производственные проблемы нам удалось решить. Например, мы пока не можем справиться с рассинхронностью работы аппарата по изготовлению эмульсионной матрицы и автомата патронирования. Значимую роль в реализации мероприятий играет привычка людей работать определенным образом. Но все равно постепенно все меняется в лучшую сторону, — продолжил Роман Улитин.

На ООО «Компания Металл Профиль Урал» представители регионального центра компетенций делили проект на две составляющие. Первая — информационная. Вторая — производственная. И там, и там у компании наблюдались некоторые трудности.

В качестве потока-образца предприятие выбрало линию по изготовлению сэндвич-панелей. Именно на ней наблюдались основные трудности в сезон. Каждый сентябрь и октябрь предприятие было вынуждено увеличивать сроки изготовления заказов до 35-40 дней.

— Как бы мы ни бились, мы не могли прыгнуть выше головы и использовать 100% мощности линии. Каждый год использовали примерно 82% мощности. Эксперты РЦК помогли выявить нам основную проблему — это внеплановый ремонт оборудования. Вторая проблема лежала как раз в плоскости информационных потоков. Например, нам поступает заказ. Мы его  выполнили за 14 дней, а клиенту он так скоро не нужен. В итоге заказ ждет своего владельца и занимает место на складе двадцать-тридцать дней. При этом мы не обладаем информацией о том, что заказчику нужен заказ позже. С этими двумя и другими проблемами нам и помогали разбираться эксперты РЦК. С их помощью мы организовали систему автоинформирования — как только заказ готов, соответствующее уведомление приходит клиенту, — рассказывает о деталях реализации проекта Евгений Лукьянов.

На ООО «Континенталь» эксперты РЦК работали с пилотным потоком «Оптимизация производственного потока при изготовлении крановых колес». Именно на нем у предприятия были основные производственные потери.

— Большой эффект мы почувствовали от использования инструментов 5С. Внедрили их и поняли, что, к примеру, у того же сверловщика не возникает больше вопросов, где у него какой инструмент. У нас теперь порядок. То, что было, и что стало — это просто земля и небо. Проект позволил мне и всем нашим руководителям встать как будто над процессами. Это произошло после того, как мы с экспертами РЦК внедрили картирование. Оказалось, что процесс, который есть у тебя в голове, и процесс, который люди делают руками — это два разных процесса, — рассказывает Александр Ралков.

В финале встречи участники круглого стола поделились общими впечатлениями от участия в нацпроекте «Производительность труда».

Максим Суслов:

— Наши ожидания от участия в нацпроекте оправдались. Мы увеличили выработку в 1,5 раза и, самое главное, провели обучение персонала и тиражировали применение инструментов бережливого производства на все четыре филиала компании. На достигнутом останавливаться не собираемся. Мы уже вступили в программу подготовки управленческих кадров «Лидеры производительности», чтобы найти рычаги дополнительной мотивации персонала.

Анна Камашева:

— Участие в нацпроекте помогло выявить проблемы предприятия и посмотреть с другой стороны на то, что происходит внутри производства. Я понимаю, что мы только в самом начале трансформации, на вершине айсберга, но команда РЦК дала хорошее подспорье для дальнейшей работы.

Юрий Грошков:

— Команда РЦК — это люди с отличными компетенциями. Благодаря им мы сократили сроки изготовления продукта с четырех месяцев до 35 дней. В идеале — собирать его за три. Задача амбициозная, но, верим, реальная.

Александр Ралков:

— Видно, что эксперты РЦК, отвечающие за реализацию проекта «Производительность труда», побывали не на одном производстве. Они вникают, интересуются и вместе с командой предприятия выдают результат. Судите сами: стандартный цикл производства у нас стал 20-25 дней, но все расчеты показывают, что его можно сократить до 12-15 дней. Будем двигаться дальше.

Евгений Лукьянов:

— Мы обучили принципам бережливого производства команду, задействованную в проекте. Самый лояльный член команды теперь — руководитель проектного офиса. Отдельные процессы перевели в «цифру» и это уже дает свои результаты. Думаю, мы готовы выйти на 90% загрузки линии.

Финальное слово взял Андрей Максимов. Он поблагодарил гостей круглого стола за доверие и за позитивные отклики.

Тем, кто только заходит в нацпроект «Производительность труда» или планирует стать его участником, хотелось бы сказать: наличие проблем в производственных цепочках в большинстве случаев связано со сложностями в планировании, в том числе с выстраиванием правильного информационного потока. Часто компании пытаются решить такого рода проблемы за счет внедрения новых «модных» дорогостоящих IT-решений — систем планирования. Но пока не будут правильно оцифрованы, описаны и логично выстроены все внутренние процессы, данные решения не дадут ожидаемый результат, создавая еще больший хаос в продуктовых потоках и увеличивающиеся расходы собственников компаний. Вот почему очень важно рассматривать проект в комплексе, как совокупность взаимодействия информационных и материальных потоков. При таком подходе результат не заставит себя долго ждать.

<<< Подробнее о нацпроекте «Производительность труда» и его участниках — по ссылке >>>

Фото: Максим Воробьев