Как бизнес справляется с ситуацией, которую непросто обсуждать

HR-специалисты рассказали, как компании переживают «стадию шока и осознание новой реальности», и как они с ними справляются или не справляются. В связи с последними событиями во внешней политике, бизнес остро ощутил хрупкость стабильности: то, что прогнозируется сейчас, завтра может стать неактуальным.

Возник общий для всех пул психологических проблем, с которыми в коллективе приходится сталкиваться ежедневно. Люди обсуждают политику на работе, их мнения расходятся, возникают конфликты. Сотрудники болезненно воспринимают удешевление денег, испытывают постоянное состояние тревоги. Что с этим делать? Фундаментальный вопрос, на который постарались ответить ведущие HR-специалисты на встрече клуба VQ:

• Юлия Токарева, доктор психологических наук, зав. кафедры «Управления персоналом и психологии» УрФУ, бизнес-тренер, психолог, консультант;
• Анна Захарова, HR бизнес-партнер, консультант по процессам управления персоналом и бизнес процессу «управление человеческим капиталом»;
• Ольга Чебыкина, управляющий партнёр HR-Лидер.

С какими проблемами в связи с новой экономической ситуацией приходится сталкиваться ежедневно?

HR-специалисты рассказали, что сотрудники недовольны зарплатой. Денег стало не хватать. Некоторые увольняются, ищут новую работу, потом снова возвращаются. Под сильным психологическим давлением находятся те, кто работает непосредственно с клиентами: им приходится ежедневно успокаивать людей с повышенной тревожностью.

Чаще это люди пожилого возраста, их беспокоят вопросы, которые в глобальном смысле сводятся к «а все ли у нас будет хорошо?». Молодые сотрудники, которые еще не нюхали пороха, легче воспринимают ситуации такого рода, а для более взрослых постоянно требуется эмоциональная подпитка и психологическая поддержка со стороны руководства, которое «обречено на душеспасительные беседы».

Анна Захарова: «Деньги дешевеют. Эта ситуация требует прояснения и честных разговоров с сотрудниками»

— С позиции работника происходит удешевление денег. Зарплата не растет, при этом мы прекрасно понимаем, что работодатели не имеют возможности сейчас ее повышать. Часто приходится сталкиваться с вопросом: «Раньше, еще год назад, меня зарплата устраивала, а сейчас не устраивает, потому что деньги подешевели». Эта ситуация требует прояснения и честных разговоров.

Большинство работодателей недавно испытали стресс, связанный с неопределенностью и стали ужесточать требования относительно результата здесь и сейчас. Теперь сотрудники не понимают, что от них требуется. Они хорошо осознавали, что от них было нужно в начале года, у них были определенные планы на карьеру и развитие, а сейчас требования меняются: нужно снова больше продавать, больше производить, оптимизировать затраты, пересмотреть бизнес-модели, бизнес-процессы. Это должно происходить очень быстро в ситуации, когда отсутствуют вводные.

Все, что мы сегодня делаем и прогнозируем, уже завтра может стать неактуальным. Это означает высокий уровень хрупкости стабильности. Самое главное, что сейчас требуется от управленцев и от сотрудников — быть гибкими, уметь перестраиваться в моменте, искать разные варианты решения задач. Не каждый к этому готов, некоторые в принципе не готовы.

Ольга Чебыкина: «Мы все проходим через пять стадий переживания потерь, главное, не «залипнуть» в одной из них»

— В классике жанра это называется цикл Кюблер-Росса — это пять закономерных стадий выхода из стресса потери, в нашем случае, потери «прежнего мира». После того, как произошел шок, мы начинаем погружаться в сопротивление, потом договариваемся с внешней ситуацией, потом теряем терпение, входим в агрессию, потом устаем от агрессии, погружаемся в апатию, смиряемся и, в конце концов, обретаем энергию для чего-то нового и выходим из стресса.  

Этот цикл основан на базовых реакциях переживания утраты близких, но наш внешний мир в последнее время превратился в постоянную цепочку потерь стабильности. Каждый из вас и каждый из ваших сотрудников проходит все эти стадии, их невозможно не пройти с определенным уровнем успешности или не успешности.

Среди наших клиентов было несколько случаев, когда сотрудники сгоряча приняли решение уволится после начала спецоперации на Украине. Это нормальная реакция на перемены: когда что-то случается, возникает порыв убежать — «спрятаться». Практически все эти люди вернулись обратно, и наши клиенты приняли их, потому что понимают такие психологические нюансы.

Когда вы эти процессы понимаете, вы можете отслеживать, что происходит с вами, вашими родными, коллегами, не позволяя им «залипнуть» в какой-то из стадий. Главная трудность сейчас в том, что мы только успели оправиться от пандемийного перехода, но большинство из нас пока не успело накопить энергию для новых изменений. 

Как можно помочь сотрудникам пережить сложившуюся ситуацию? 

 «Сейчас в российском обществе глобальная ценностная перестройка. Мы имеем то, что мы имеем: большая часть наших сотрудников живет в осознании того, что наша страна не может быть агрессором, как ее называют где-то на Западе. Следует ли формировать отношение к этой ситуации — неизвестно. Следует ли навязывать или не навязывать свою точку зрения — неизвестно. Это больные темы, касающиеся глубинной ценностной составляющей, которая сложилась в историческом контексте русского народа», — поделился своим видением проблемы один из гостей на встрече клуба.

HR-специалисты рассказали, как стабилизировать эмоциональное состояние сотрудников, сглаживать острые углы, на каких принципах поддерживать рабочие взаимоотношения внутри компании.

Юлия Токарева: «Нужно переживать всем вместе, объединившись»

— Все, что сейчас мы можем наблюдать, давно прописано и просчитано наукой. Закономерности развития обществ, цикличность кризисов и проблем давно изучены как отечественными, так и зарубежными учеными. Нас к этому подготовили. Но мы странные люди, мы не хотим готового знания, нам нужна личная практика, опыт.

Переживать нужно всем вместе, объединившись и оказывая друг другу необходимую поддержку. Вне зависимости от сферы деятельности действенным путем является наличие хоть какой-то стабильности, позитива, которые исходят как от самой компании, так и от людей, в нее входящих. Когда нам плохо, мы идем прежде всего к тем, кто умеет снять наши переживания, увидеть позитив и настроиться на будущее, в котором обязательно все будет хорошо.

Анна Захарова: «Давайте сформулируем результаты и скалибруемся»

— Я не использую без крайней необходимости психологические подходы в работе с персоналом. Это мой принцип последних трех лет. Мне больше нравится говорить не о том, что сейчас происходит, а что мы хотим с этим делать. Очень часто от меня слышат фразу «давайте сформулируем результаты и давайте скалибруемся», то есть поймем, что мы говорим об одном и том же.

За счет прояснения тех вещей, о которых мы раньше не говорили и не задумывались, у человека наступает внутреннее понимание, что от него требуется, и спокойствие. Вообще в ситуации стресса, особенно в ситуации высокой неопределенности, рекомендуется акцентировать внимание на выполнении той задачи, которая для тебя максимально полезна. В условиях изменений важно добиться максимального понимания, что сейчас от меня требуется в моменте.

Мне очень нравится позиция руководителей многих компаний, которые озвучили ее в конце февраля, когда они сказали, что каждый из нас имеет право на собственное мнение относительно происходящего. Но озвучивать его в компании, на работе, наверное, нет смысла. Мы пытаемся «приземлять» тех, кто это делает, задавая вопрос: «а как это обсуждение поможет сейчас нашему бизнесу?».

Только через поколение мы приблизимся к пониманию обоснованности или необоснованности происходящего. Повлиять на ситуацию в моменте отдельно взятый человек не может. Мы «приземляли» эти моменты в компании на конкретно здесь и сейчас, принимая решение, что делать — обсуждать или не обсуждать, и как это скажется на наших целях и задачах в рамках нашего бизнеса.

Есть ли какой-то готовый комплекс мероприятий для решения озвученных проблем?

Юлия Токарева: «Нам пришлось показывать студентам, ориентированным на работу за границей, как увидеть другой путь в сложившейся ситуации».

— Сложившаяся в мире обстановка сказалась на студентах РТФ. 70% выпускников раньше выезжало из России, успешно трудоустраивалось, для них это был один из приоритетных путей организации себя в профессии. Когда этого пути не стало, первая мысль была, надо уходить вообще с этого поля, с этой профессии, с этой деятельности, не рассматривая варианты остаться на российском рынке и создать нечто подобное здесь. Но опыт тех, кто сейчас работает за рубежом, позволяет воспользоваться им, и вернуть их в качестве экспертов, модераторов, руководителей.

На встречах со студентами мы говорим о том, как найти различные пути для самореализации, профессионального самоопределения, опираясь на самого себя и свои сильные стороны, как развивать себя. Обращение к себе, знание себя студентам гораздо интересней, чем читать теорию и учить чей-то опыт.

Анна Захарова: «Надо искать источники энергии через не хочу и через не могу, просто поставить себе цель»

— Я долгое время искала, где есть потери и пыталась их минимизировать. Но в ситуации неопределенности это не приводит к результату. Я пошла по другому пути — я ищу источники энергии.

Я поняла, что меньше рисков не будет и меньше препятствий не будет, поэтому надо искать источники силы, чтобы им противостоять. Самое главное в самолете в первую очередь позаботиться о себе, потом о других. Возвращаться в офис каждое утро нужно с желанием.

Как поддерживать интерес, если ты сейчас выживаешь? Очень простой способ всегда нужно для себя сформулировать, о чем я мечтаю, что моя мечта, как, приходя на работу, я приближаюсь к своей мечте.

Иногда в этом процессе люди придумывают такую взаимосвязь невзаимосвязанных вещей, что удивляет, но они придумывают, они себе об этом говорят, и это наполняет их, возвращает к желанию и к интересу идти на работу. Надо искать источники энергии, формировать в себе их искусственно через не хочу и через не могу, просто поставить себе цель.

Ольга Чебыкина: «Важно — генерить возможности»

— Если долго вариться в переживаниях о прошлом и утерянном — можно заболеть, вплоть до депрессии. В такие моменты, как сейчас, важно думать о будущем, прогнозировать, каким оно может быть для себя и для компании, то есть генерить возможности. Мы убедились в том, что эта практика воодушевляет людей. Мечтать и думать о будущем приятно, это возвращает нас в беззаботное детство, когда нам было все по плечу. Все, что нами было намечено в 2020 году, сбылось на 80%. Это не бесплотные мечтания, это реальное программирование себя на будущее.

Мир можно по-разному воспринимать, но картинки мира, которые мы рисуем в нашей голове, потом в общем-то сбываются. Это хорошая практика, она работает в компаниях, команду можно и нужно переключать. Сегодня мы не думаем про то, что было вчера: что было в Вегасе, остается в Вегасе, не думаем о том, что происходит сегодня, думаем о том, что будет происходить завтра, послезавтра, после послезавтра…и наше благополучие вернется, потому, что мы осознанно выбираем пути, чтобы к нему приблизиться. А история человечества давно доказала, что выживает и процветает не просто сильнейший, а тот, кто живет в мире возможностей и системно работает над ограничениями.

Post scriptum от Ольги Чебыкиной:

— Беда в том, что силы на исходе — люди еще не успели восстановиться после «ковидных» изменений, поэтому каждый справляется в силу своих возможностей и накопленного ресурса. По нашим данным, 38% сотрудников положительно относятся к появлению в компаниях корпоративных психологов. Процент достаточно большой, но использовать этот инструмент необходимо целенаправленно и внимательно.

В психологической среде слишком много инфоцыган и тех, кто на своих клиентах пока только учится. Ученые работают над моделями сертификации такой деятельности, а пока готовых ответов на вопрос «Как правильно привлечь к себе в компанию корпоративного психолога?» — нет. 

В общем, что бы ни происходило у вас в компаниях сейчас, помните, что людям нужна возможность поговорить: разделить мысли с кем-то, получить вербальную поддержку и обратную связь, что они все делают правильно. И, конечно, уверенность в том, что процветание не только возможно, оно в их собственных руках. Еще в такие моменты возрастает потребность быть причастными к организации — чему-то большему и более устойчивому, чем один человек. И, если вы собственник или управляющий директор, ваша роль, как и роль HR-менеджеров всех уровней — быть устойчивостью и уверенностью для своих приверженцев.

Читайте также на DK.RU: «Не всем профессиям суждено выжить в XXI в. Но это не про сферу управления персоналом».