Подписаться
Курс ЦБ на 11.08
60,45
61,70

Павел Лебедев: «В конце февраля мы бегали, как муравьи, в чей муравейник тычут палкой»

Павел Лебедев
Павел Лебедев. Иллюстрация: личный архив

«Мне подобное не могло присниться в страшном сне», — говорит владелец Koffer о спецоперации. Он поделился опытом ведения бизнеса в непрогнозируемой ситуации и рецептом сохранения позитивного настроя.

С 2005 г. Павел Лебедев занимался оптовыми и розничными продажами допоборудования для автомобилей (компания «Автоопт»). В 2014 г. он вместе с партнерами запустил собственное производство под брендом Koffer. Сейчас компания Koffer разрабатывает и выпускает продукцию для тех, кто путешествует на автомобиле — боксы-багажники и электронику для фаркопов, а также устройства обнаружения опасных газов и реагирования при превышении допустимого уровня их концентрации. Ежегодно объем продаж компании увеличивается не менее чем на 20%. В 2022 г. Павел и его партнеры по бизнесу рассчитывают «вырасти» на 30%.

Повлияла ли на ваш бизнес спецоперация на Украине и санкции, которые за ней последовали?

— Да, но многие проблемы начались еще раньше, в период пандемии. Производство Koffer локализовано на территории России, но у нас есть поставщики за границей. Решение Европейского союза о запрете проезда российских фур по территории Европы и встречные действия нашего правительства привели к тому, что сейчас на границе происходит «перецепка». В результате грузы, которые раньше доставляли за две недели, едут в два раза дольше. Нам приходится не только ждать их, но и оплачивать «дополнительное» время, которое водитель находится в пути. Это сказывается на себестоимости продукции: по сравнению с прошлым годом наши товары подорожали в рознице на 30–35%, по сравнению с 2020 г., когда объем выпуска сырья сократился, а его стоимость выросла, — на все 50%.

Проблема с электроникой замаячила в 2020 г., весной 2021 г. ситуация стала острой — в Германии и Франции, с которыми мы сотрудничали, упал объем выпуска электронных компонентов для плат. Мы полагали, что подобный сценарий возможен, и заранее к нему подготовились: ребята из конструкторского бюро спроектировали новую плату, мы нашли поставщиков электронных компонентов в Азии. Когда европейские партнеры сказали, что поставят компоненты через восемь месяцев, для нас это не стало катастрофой — резервная схема была готова.

А в марте 2022 г. возникла проблема с платежами: мы не могли перечислить деньги за заказанные электронные компоненты и, соответственно, получить их. В апреле и мае решали проблемы с логистикой. Итог: в течение двух месяцев производство электроники на предприятии фактически стояло, мы возобновили его в июне.

Разрабатываете ли вы сейчас новые продукты или, как многие, поставили инвестиции на паузу? 

— В пандемию мы решили продолжить работу над новым автомобильным боксом и выпустить его. Рынок просел, а в мае, по результатам которого обычно складывается представление о продажах на весь сезон, упал очень сильно. Все стояло, людей не выпускали из городов, про путешествия, с которыми связан наш бизнес, речи не шло. Тем не менее новый продукт мы вывели — и этот шаг был правильным.

В 2022 г. мы опять приняли решение не останавливать разработки, модернизацию производства и оснащение его дополнительным оборудованием. Сейчас работаем с подрядчиками над новой формовочной машиной, обладающей уникальными характеристиками — таких в мире нет. С ней мы сможем производить формовку изделий длиной более трех метров и глубиной более полутора метров. Реализация этого проекта позволит нивелировать снижение продаж в зимний сезон и развиваться быстрее. Это будущее, в которое мы продолжаем инвестировать. 

Что касается направления автомобильной электроники, мы закончили проектирование нескольких новых продуктов штатной электрики для фаркопов (устройство для буксировки грузовых и легковых прицепов). Производство такого типа электрики — не универсальной, как делают многие, в том числе Koffer — будущее рынка. Европейские компании движутся в этом направлении, а в России этим практически никто не занимается.

В чем разница между универсальной и штатной электрикой?

— Если коротко, штатная электрика разрабатывается под конкретную модель машины. Сейчас мы, помимо универсальной электрики, выпускаем штатную электрику для семейств автомобилей Toyota, Nissan, Subaru, Mitsubishi. На подходе — продукты для Land Rover и «Лады». Мы охватываем по 3-4 модели у каждого бренда. Выпуск штатной электрики — результат огромной и длительной работы. Мы проводим ее достаточно успешно и считаем это направление перспективным.

Параллельно мы занимаемся совершенствованием системы обнаружения опасных газов и предотвращения предельного уровня их концентрации. По сути, мы модифицировали ее в более интересный для потребителя продукт — систему обеспечения безопасности жизни. Я заметил, когда над техническим решением работают инженеры, а не маркетологи, как происходит в нашей компании, очень сложно остановиться — постоянно рождаются новые идеи, которые хочется внести.

Как известно, лучшее — враг хорошего: на каком-то этапе надо «приземлиться» и выпустить продукт, получить денежный поток и дальше заниматься модификаций. Сейчас система обеспечения безопасности жизни находится в стадии финальной «упаковки»: мы приблизились к коробочному решению.

Каковы ваши ожидания/прогнозы относительно спроса на продукцию Koffer?  

— Есть факторы, толкающие спрос вверх, есть мешающие развитию. В пандемию люди были заперты в квартирах в течение двух месяцев, перемещения внутри страны были затруднены, международный туризм фактически исчез. Но как только появилась возможность покидать дома, выезжать за город, многие начали путешествовать на автомобилях в радиусе 300–500 км от места жительства. По сути, в 2020 и 2021 гг. региональный туризм стал альтернативой международному.

Наша продукция делает путешествие на автомобиле комфортнее, поэтому в 2020 г. мы выросли в продажах на 20% относительно 2019 г. 2021 год тоже был весьма удачным — у многих сформировалась привычка путешествовать внутри региона, страны, и спрос на автомобильные боксы и багажники, автомобильную электронику для фаркопов увеличился.

Павел Лебедев: «В конце февраля мы бегали, как муравьи, в чей муравейник тычут палкой»  1Павел Лебедев: «В конце февраля мы бегали, как муравьи, в чей муравейник тычут палкой»  2

Процесс формовки автобокса из листа пластика

В 2022 г. мы тоже живем в условиях ограничений, по причинам иного характера. Объем зарубежного туризма падает, региональный и внутристрановой туризм растет. С января по май объем продаж нашей компаний вырос на 27% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Это укладывается в мои ожидания и в ожидания моих партнеров по бизнесу: мы планируем завершить 2022 г. с результатом +30%. Речь идет не только о росте в деньгах (он неизбежен, поскольку продукция подорожала), но и в штуках.  

Но объем продаж новых автомобилей резко снизился…

— На наш бизнес этот фактор не влияет. Компания пережила несколько кризисов, самым серьезным был кризис 2008–2009 гг., когда мы работали как оптовая компания, поставляющая дополнительное оборудование в автосалоны. В тот период объем продаж новых авто упал на 70–80% — ситуация, один в один напоминающая сегодняшнюю. Для автомобильных дилеров она была очень тяжелой, и мы «плыли» с ними в одной «лодке». Сегодня автодилерам тоже плохо. Но мы в этом сегменте практически не работаем, хоть и сохранили клиентов на территории УрФО и Башкирии. Мы давно переключились на работу с «вторичным» рынком: сервисными центрами, интернет- и офлайн-магазинами, специализирующимися на продаже автобоксов, багажников и электроники для фаркопов. Наша продукция представлена на маркетплейсах Ozon, «Яндекс.Маркет», SimaMarket.

Какой канал продаж на сегодняшний день — лучший?

— Сегмент специализированных магазинов, которые занимаются продажей фаркопов и багажников, самый интересный для нас с точки зрения количества продаж. А с точки зрения маржинальности — маркетплейсы. По сути, это продажи в розницу. Возможно, в будущем у нас появится офлайн-магазин. Вряд ли он будет монобрендовым — в нашем сегменте такая модель показала себя не очень хорошо. У потребителя должен быть выбор, а мы конкурентов не боимся, чувствуем себя на их фоне весьма неплохо и по цене, и по качеству продукции. Для нас появление такого магазина — еще одна точка роста.

В 2018 г. вы планировали вывести продукцию на европейский рынок. Случилось ли это?

— Нет, поскольку не успевали обеспечить продукцией собственный, российский рынок. Сейчас мы пытаемся это исправить, расширяя производственные мощности, проектируя «зимний» ассортимент. Производству необходима ритмичность в каждый сезон — она обеспечивает стабильность и позволяет увеличить объем выпуска. Ежегодно наши продажи на российском рынке растут не менее чем на 20%, в этом году мы достигнем целевых показателей. Тем более что несколько российских компаний-конкурентов прекратили выпуск автобоксов либо сильно сократили ассортимент. Мы заберем себе их объем продаж.

Павел, вам удается сохранить позитивный настрой, какой бы тяжелой ни была ситуация. Поделитесь «рецептом».

— Я не планирую покинуть мир завтра или через год и вижу себя вполне бодрым в возрасте около 100 лет, хотя лечащий врач моих детей, услышав это, предположила, что я «сошел с ума». Она заметила, что люди уже к 80 годам подвержены деменции.

Мне 43 года, и я понимаю, что даже до восьмидесятилетия еще очень далеко. Я хочу прожить эти годы интересно, динамично. Бизнес занимает порядка 60–70% моего времени — по сути, это то, чем я живу, это и есть моя жизнь. Поскольку я собираюсь жить еще долго, то и строю планы на годы вперед, при этом понимая, что внешние факторы могут и будут на них влиять.

Производственное планирование должно быть долгосрочным, мой горизонт — семь лет. И в этом году он не изменился. В мире может произойти что угодно: военную спецоперацию на территории соседней страны никто не мог прогнозировать, мне подобное не могло присниться в самом страшном сне. Тем не менее, это случилось. Жизнь такова, что мы всегда сталкиваемся с негативными внешними факторами. Если их невозможно спрогнозировать и тем более — на них повлиять, изменить, — надо принять случившееся как данность и меняться самому.

Мой опыт ведения бизнеса — 17 лет. Мы пережили кризис 2008–2009 гг., пережили 2014 год и пандемийные 2020-й и 2021-й. Текущую ситуацию, в которой мир, по сути, находится на грани глобальной войны, пока с точки зрения ведения бизнеса мы переживаем весьма неплохо — подстраиваемся, адаптируемся к изменениям.

Любой кризис развивает нашу компанию — мы находим точки роста и меняемся. Будь иначе, наверное, мы закрылись бы еще в 2008 г. Тогда у нас был только оптовый бизнес, но в 2009 г. появился установочный центр, и мы начали работать непосредственно с покупателями готовой продукции. В 2014 г., когда рухнул рубль, мы поняли: надо открывать собственное производство. Продавать мы умели. Я по образованию инженер, у меня был необходимый опыт и контакты в этой сфере. Мне удалось быстро собрать команду ребят, составивших костяк группы разработчиков электроники. Так начался новый этап.

Мы готовы меняться в каждый момент времени — наверное, это основной «рецепт» и ответ на вопрос, как можно сохранять позитив в любой ситуации.

Надо просто понимать: события не всегда развиваются так, как мы рассчитывали. Необходимо быть к этому готовым, вносить коррективы и стараться не очень сильно расстраиваться, если что-то идет не по плану. 

Возможно, на мое отношение к реальности влияет увлечение горным туризмом и яхтенным спортом. Последний учит терпению. Бывают ситуации, когда ты уже ничего не можешь сделать: команда отработала на 100%, остается только ждать, как поведет себя парус, лодка, каким будет ветер. В яхтинге важно уметь обретать внутреннее спокойствие. Горный туризм научил меня внимательно относиться к происходящему в окружающей среде, поскольку любое изменение может привести к непоправимым последствиям.

Последнее можно проецировать и на бизнес: предпринимателю важно видеть микроизменения вокруг себя, ощущать микротренды. Они могут оказаться предвестниками тектонических сдвигов. Я заметил, что неожиданные решения, принимаемые в компании, часто оказываются удивительно своевременными. Например, в конце 2018 г. нам предложили купить полуразрушенный цех и землю. Мы приехали, увидели, что состояние ужасное, но цена была хорошей. Решили: пусть будет, отремонтируем и со временем переедем. То, что происходило дальше, напоминает историю появления скелета слона на Биофаке УрГУ. Знаете ее?

Нет, расскажите.

— У цирка Терезы Дуровой во время гастролей умер слон. Каким-то образом он оказался на станции Свердловск-Сортировочная. Биофаку УрГУ предположили его забрать и использовать в качестве учебного пособия. Идея получить слона совершенно бесплатно понравилась ректору. Он ее поддержал. Сначала пришлось серьезно потратиться на доставку бесплатного слона, дальше расходы росли, как снежный ком. В итоге Биофак слона получил, но, когда бухгалтерия подсчитала, во сколько он обошелся университету, оказалось, на эту сумму можно организовать экспедицию в Африку, привезти живого слона и три года его кормить.

С покупкой цеха было примерно так же: расходы на его восстановление оказались сногсшибательными. Тем не менее, в конце февраля 2020 г. директор по производству сообщил, что мы готовы к переезду.

Павел Лебедев: «В конце февраля мы бегали, как муравьи, в чей муравейник тычут палкой»  3

Состояние цеха в момент покупки

Практически в тот же момент собственник площадки, которую мы арендовали, поставил нас перед фактом: либо вы покупаете у меня помещение, либо выезжаете через неделю. Сумма была несусветной, и мы сказали: до свидания. То есть, покупка и ремонт цеха оказались своевременным решением. Как и переход на новую схемотехнику выпускаемой серийно электроники в 2021 г., о котором я рассказал выше.

Я не знаю, как это происходит. Кто-то говорит, что у предпринимателей есть «чуйка». Думаю, у меня и моих партнеров она есть.

Наверное, это тоже служит основанием для сохранения позитивного настроя в ситуации кризиса. Впрочем, если бы наша беседа состоялась в конце февраля, ощущение от нее было бы иным. Мы бегали, как муравьи, в чей муравейник тычут палкой, а они пытаются его восстановить: пытались собрать разрушенные логистические цепочки, найти возможность для отправки платежей за границу, реагируя на новые условия ведения бизнеса, которые появлялись ежедневно. В течение двух недель основные вопросы были решены. Теперь мы уверенно смотрим в будущее, понимаем, что выполним целевые показатели этого года. 

Для кого-то фраза «кризис — это новые возможности» — пустая. Я же неоднократно проверил на себе: кризис — это не только сложности, но и новые двери, которые перед тобой открываются. 

Читайте также историю создания компании Koffer: «Я был загнан в угол. Выход один — уйти из посредников и встать в начало пищевой цепочки»

Самое читаемое
  • Первый пошел: на Уралмаше построят жилой квартал «повышенной плотности»Первый пошел: на Уралмаше построят жилой квартал «повышенной плотности»
  • Российские авиакомпании разбирают на запчасти новые самолетыРоссийские авиакомпании разбирают на запчасти новые самолеты
  • «Мы люди маленькие»: 60% россиян поддерживают завершение спецоперации«Мы люди маленькие»: 60% россиян поддерживают завершение спецоперации
  • «Как бизнес-модель мы проваливаемся, но как модель жизни — вполне себя оправдываем»«Как бизнес-модель мы проваливаемся, но как модель жизни — вполне себя оправдываем»
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.