«Не впаривать, а помогать»: как уральская компания пересмотрела мотивацию продавцов

В нынешних условиях найти хороших специалистов по продажам очень непросто, а небольшим компаниям — и подавно. К тому же и способов мотивировать сотрудников к повышению продаж немного. Своим опытом выстраивания этой работы поделились представители компании Lamel. В домашнем регионе (Свердловская область) компания развивает одноименную сеть магазинов, а в Нижневартовске — магазины «Оптима». Работает с известными косметическими брендами из масс-маркета и премиум-сегмента.

О том, почему компания решила изменить мотивацию сотрудников и на основе чего выстраивала новую стратегию, рассказала директор департамента управления персоналом компании Lamel Екатерина Данилина:

— Мы маленькая сеть магазинов. Это наше преимущество, но в то же время и большая беда. Поэтому нам приходится подбирать особые инструменты для повышения конкурентоспособности и привлечения лучших кадров.

Долгое время на нашем внутреннем портале в системе Bitrix были представлены только руководители и освещались только достижения топ-менеджмента. Как будто бы не линейный персонал строит компанию. Сейчас корпоративный портал охватывает 60% персонала — розничные отделы, офис и частично логистика. При этом 80% сообщений — это живые новости, которые касаются обучения и повседневной жизни компании.

Чтобы проанализировать качество работы консультантов и увеличить продажи, мы провели внутреннее исследование, в рамках которого составили профили сотрудника. Мы выяснили, что за все 28 лет истории сети мы мотивировали звезд продаж, для которых важно не только привлекать прибыль, но и выступать помощниками для покупателей, приносить им пользу.

Мы предложили сотрудникам ответить на вопросы: «Что вам нравится в компании?» и «Почему вы здесь?».

• 60% отметили, что им нравится помогать людям.
• 55% интересно продавать качественный и хороший продукт.
• 47% сообщили, что им нравится учиться и повышать свою экспертизу.

Простая и светлая мысль: я не хочу впаривать и гнаться за некачественной продажей. Я хочу, чтобы люди были мне благодарны за то, что я качественно подобрал уход.

У нас в компании есть кейсы, когда девушки-продавцы четыре года помогали покупательницам, которые хотят отрастить волосы после обесцвечивания, подбирать качественные уходовые средства. То есть сотрудник знает, чем клиентка обесцвечивала волосы два года назад, и исходя из этого подбирает для нее щадящую краску.

Так мы поняли, что профиль нашего сотрудника — эксперт и помощник. После осознания этих результатов коммуникация внутри компании изменилась. Мы решили, что наш ассортимент в первую очередь должен пройти через наших сотрудников. Тем более что сейчас не «нулевые», когда бедным продавцам запрещали пользоваться тестерами косметики.

Сотрудники могут опробовать любую косметику, которая стоит на полке, или воспользоваться образцами продукции, которые поставщики оставляют после обучения. Так продавцы составляют о продукции собственное впечатление, что позволяет им в дальнейшем качественно ее продавать.

Как известно, высокие продажи можно обеспечить при выполнении двух условий — либо сотрудникам доплачивают за выполнение плана, либо они уверены в продукции, которую предлагают. У нас лишней мотивации за продажи нет — продается только то, что одобряют наши консультанты. Если они отзываются о продукции как о низкокачественной, мы прекращаем ее поставки. Теперь вся стратегия компании завязана на пользовательский путь. Мы учитываем не только отзывы сотрудников, но и то, что говорят о продукции покупатели, их дети.

Однажды мы завезли новую детскую линейку и подарили детские боксы сотрудникам. А их детей попросили записать короткие рилсы. Аудитория в социальных сетях показала потрясающую вовлеченность — потому что люди больше всего реагируют на тепло человеческих ценностей и детско-родительские отношения.

Кроме того, мы внедрили геймификацию для выполнения планов продаж. Теперь выполнение KPI воспринимается как игра, в которую включились продавцы и директора. Консультанты стали не только получать денежное вознаграждение и признание от компании, но и чувствовать себя нужными и важными — а это для них главная форма выражения любви и самоуважения.

После внедрения нового подхода мы получили хорошие результаты. Например, нам удалось существенно снизить текучесть кадров — если в 2023 г. она составляла 112%, то по итогам 2024 г. — всего 72%. Ожидаем, что в 2025 г. она снизится до 60%. В настоящий момент штат компании укомплектован более чем на 95%. А управленческие вакансии стали чаще закрываться сотрудниками нашей компании — в 2023 г. закрытие управленческих позиций кадровым резервом составляло 30%, а в 2024 г. — уже 75%.

Материал подготовлен на основе выступления Екатерины Данилиной на конференции «Ural’s HR: культурный код подбора»