Не инструкции, а люди. Кто превращает схемы в реальные результаты

С 2018 г. Свердловская область участвует в национальном проекте «Производительность труда» — и это не просто про «навести порядок» на производстве. Проект задает куда более масштабную задачу: проанализировать и по-новому  выстроить рабочие процессы, выявить скрытые резервы и превратить их в реальный рост эффективности.

Эксперты местного оператора проекта — Регионального центра компетенций в сфере производительности труда (РЦК) — в этом преобразовании играют особую роль. Они «переводят» методики lean‑менеджмента на понятный язык цехов, складов и офисных процессов.

Результат этой работы — в изменении подходов сотрудников на всех уровнях. Руководители, мастера, рабочие постепенно отказываются от привычки действовать по шаблону. Вместо этого они учатся смотреть на процессы критически: замечают, где теряются ресурсы, видят возможности для улучшений и предлагают решения, исходя из своего опыта.

Но значение проекта гораздо глубже, чем просто цифры эффективности. Команда РЦК подчеркивает: внедрение методик «бережливого производства» — это не разовая инициатива, а новый образ мышления, где непрерывное совершенствование становится нормой, и каждый сотрудник осознает свою роль в общем результате. Главный ресурс успеха — люди, готовые меняться и вести за собой преобразования.

Оптимизировали производство гидравлических клапанов

Алексей Матанцев, заместитель генерального директора компании «Гидронт»:

— Толчком к запуску проекта в компании «Гидронт» стали операционные проблемы. Требовалось системно оптимизировать ключевой участок — изготовление гидравлических клапанов. На их производство уходило до 292 часов, что приводило к задержкам в выполнении заказов. Объем незавершенного производства (НЗП) составлял 530 штук — это замораживало оборотные средства и осложняло планирование. А низкая выработка на уровне 2,57 штуки на человека в смену подрывала рентабельность и снижала конкурентоспособность продукции.

Участие в федеральной программе открыло доступ к экспертной поддержке, методологии Lean и практическим инструментам оптимизации. На первом этапе наши сотрудники отнеслись к переменам с настороженностью — многие привыкли к сложившемуся распорядку и сомневались в необходимости изменений. Однако системный подход и наглядные результаты быстро изменили отношение.

Работа строилась поэтапно: каждая бригада получала конкретную задачу по устранению одной «узкой точки» — например, сокращению времени переналадки станка или улучшению логистики деталей. Консультанты проводили мастер‑классы прямо на производстве, делая акцент на практике: не теоретические лекции, а принцип «делай как я». Для руководства ключевым аргументом стала экономическая выгода: снижение издержек, рост прибыли на единицу продукции и улучшение KPI по производительности.

Результаты говорят сами за себя. Время изготовления сократилось с 292 до 159 часов, то есть на 45,5 % (с превышением целевого показателя на 4 часа). Объем НЗП упал с 530 до 20 штук (снижение на 96 %), что позволило высвободить значительные оборотные средства и повысить управляемость процессами. Выработка выросла с 2,57 до 4,8 штуки на человека в смену (увеличение на 86,8 %, с превышением целевого показателя на 10 %).

Эти изменения положительно сказались на качестве продукции. Стандартизация операций, визуализация процессов и устранение «скрытых дефектов», связанных с простоем и перегрузкой оборудования, повысили стабильность выпуска. Клиенты тоже ощутили эффект — заказы стали выполняться быстрее, без прежних задержек.

Особую роль в успехе проекта сыграл Региональный центр компетенций. Консультанты не просто дали теоретические рекомендации, а обеспечили практическое сопровождение: помогли выстроить систему измерения, выбрать корректные KPI, разработать карты текущего и будущего состояния процессов.

Важнейший итог их работы — передача инструментов для самостоятельного развития: теперь сотрудники сами могут инициировать и реализовывать улучшения без внешней поддержки.

Никита Пятков, руководитель проектов РЦК: 

— При реализации проекта столкнулись с серьезными сложностями: тесное помещение, запутанная логистика, длительная переналадка станков (свыше 14 часов) и сугубо последовательный процесс изготовления — от токарных работ до термообработки и сборки. Решить эти задачи в одиночку было невозможно.

Команда обученных сотрудников с инструментами бережливого производства помогла пересмотреть планировку цеха, сократив транспортные пути, применила методику SMED, снизив время переналадки станка до 7,3 часа, и сделала часть процессов параллельными.

Пилотный проект на участке изготовления клапанов доказал эффективность подхода и стал примером для всей компании. В ближайших планах — продолжить оптимизацию: автоматизировать процесс механообработки корпусов и внедрить автоматизированный контроль качества.

Повысили продажи с помощью lean‑инструментов

Кирилл Кириллин, инженер системы менеджмента качества предприятия «УралАктив»:

—  Наша компания является разработчиком и производителем изделий и оборудования из химически стойких листовых полимерных материалов, которые применяются на гальванических и гидрометаллургических производствах. Главным мотивом участия в программе стал доступ к экспертизе высококлассных специалистов и возможность серьезно прокачать компетенции в сфере бережливого производства.

При этом предприятие не испытывало критических проблем — участие в проекте рассматривалось как стратегическая возможность заглянуть «за горизонт»: найти скрытые резервы эффективности и определить приоритетные направления для будущего роста.

Выбрали пилотный поток — «Оптимизация продажи воздухоочистительных систем, формирование комплектации, стоимости и сроков поставки». Это стратегический продукт предприятия, который имеет высокую востребованность на рынке и при этом является наиболее критичным для загрузки мощностей. Были проставлены цели: на 1/3 сократить все процессы, связанные с подготовкой оборудования к продаже, включая разработку конструкторского отдела для технико-коммерческого предложения.

Сотрудники РЦК выстроили в компании грамотную воронку продаж, помогли найти и внедрить решения, которые за шесть месяцев подняли выработку на 32%, вдвое сократили число не до конца обработанных запросов от клиентов и на треть — время работы с ними.

Реальная работа над изменениями сразу выявила главный барьер — естественное сопротивление коллектива. Однако постепенно ситуация начала меняться: сотрудники, вовлеченные в обучение и проектную деятельность, не только сами научились принимать новшества, но и стали проводниками изменений, помогая коллегам осознать их ценность. Параллельно удалось выстроить более прозрачные и логичные рабочие потоки между подразделениями, что заметно повысило общую эффективность.

Преодоление инерции давалось непросто, но формат работы в мини‑группах оказался по‑настоящему действенным: он позволил быстрее анализировать обстановку и принимать решения. Важным стимулом стала перспектива карьерного роста. Именно она мотивировала многих проявить лидерские качества, взять на себя ответственность и повести за собой команду.

Сегодня в компании полноценно функционирует проектный офис: запущено около четырех инициатив, охватывающих как производственные, так и офисные процессы. Все они демонстрируют реальную отдачу.

Особую роль в устойчивом развитии играет наличие собственных тренеров, прошедших подготовку: их экспертиза станет ключевым ресурсом для дальнейшей оптимизации, повышения конкурентоспособности и движения вперед даже в непростых рыночных условиях.

Екатерина Логинова, руководитель проектов РЦК: 

—  На старте анализа быстро выявились ключевые «узкие места» чрезмерно длительные расчеты и проектирование. Каждый раз приходилось практически с нуля выполнять сложные вычисления — как при оценке стоимости, так и при подготовке проекта. Именно эти этапы становились тормозом, затягивая весь процесс.

Преодолеть сопротивление сотрудников помогло простое, но важное правило: мы изначально задали тон открытого диалога. Когда люди увидели, что наша цель — не найти виноватых, а выстроить мосты между отделами и совместно решить реальные проблемы, настрой начал меняться. Сотрудники почувствовали, что их слышат, что мы готовы помогать, а не критиковать. Это и стало главным катализатором перемен: желание сопротивляться постепенно ушло, а на его место пришла готовность участвовать в преобразованиях.

Увеличили производство без расширения штата и роста мощностей

Михаил Чистяков, генеральный директор АО «Эридан»:

— Компания «Эридан» — российский разработчик и производитель взрывозащищенного оборудования для систем автоматической противопожарной защиты и видеонаблюдения, реализующая уникальные технические решения, столкнулась с потребностью увеличить объемы выпуска продукции, не расширяя штат и производственные мощности.

Решением стало участие в 2023 г. в национальном проекте «Производительность труда». На старте оптимизации команда выявила ключевые «узкие места»:  потери времени между этапами производства приборов.

Внедряя принципы бережливого производства, «Эридан» сосредоточился на постепенной трансформации рабочих процессов. Важным шагом стало вовлечение персонала: через QR‑коды сотрудники могли оперативно предлагать идеи по улучшению, а руководство поддерживало инициативы, связывая мотивацию с общими результатами предприятия.

Такая система не только укрепила командный дух, но и позволила выявить внутренние резервы эффективности. Например, разработка конструкторов и электромонтажников стенда для автоматической проверки нескольких приборов, позволила значительно сократить время их тестирования.

Параллельно компания сделала ставку на непрерывное обучение: в 2025 г.сотрудники прошли около 200 программ. Люди самостоятельно  выбирали курсы, необходимые для работы, что усилило профессиональный потенциал коллектива. Экспертная поддержка Регионального центра компетенций помогла грамотно внедрить lean‑инструменты и задать системный ритм улучшений.

Результаты двухлетней работы ощутимы: производительность труда выросла с 1,11 условных единиц на человеко‑час в 2023 г. до 1,43 — за 11 месяцев 2025‑го (рост на 14,4 % к аналогичному периоду 2024‑го). В отдельные месяцы показатель достигал 1,77 условных единиц, демонстрируя значительный потенциал.

При росте объемов компания сохранила ключевые преимущества: сроки отгрузки продукции от 10 дней и высокое качество, от которого зависит безопасность клиентов.

Ирина Хмыльнина, заместитель генерального директора по СМК:

— Главное достижение компании — не только в цифрах, но и в изменении мышления команды: сотрудники научились видеть возможности для улучшений, брать на себя ответственность и понимать, как их вклад влияет на общий результат. Это и есть суть бережливого подхода, который превращает вызовы в точки роста.

Кто может стать участником проекта?

Участие в федеральной программе открыто для компаний с годовой выручкой от 400 млн руб., а в туристической отрасли — от 180 млн руб. Тем, чей оборот ниже этих показателей, доступно участие в региональном треке, который финансируется из областного бюджета.

В процессе сотрудничества эксперты вместе с командой предприятия последовательно проходят все стадии — от картирования текущих процессов и выявления потерь до разработки целевого состояния и внедрения улучшений. Первые полгода специалисты активно работают непосредственно на площадке. По завершении этого периода компания продолжает совершенствоваться самостоятельно, выращивая внутри компании лидеров изменений, способных самостоятельно продолжать оптимизацию.

Фотографии предоставлены пресс-службой РЦК

Читайте также на DK.RU: 

>>> Как поднять производительность, не превращая сотрудников в саботажников

>>> Проект «Производительность труда»: от бережливого производства к бережливому мышлению

Реклама. Фонд технологического развития промышленности Свердловской области  ИНН6670445849  erid: 2W5zFJGg2n4