«Государство не покупает фантастические инновации»: как попасть в систему госзакупок

Сегодня многие предприниматели ищут пути обеспечения финансовой устойчивости своего бизнеса, рассматривая государственные заказы как наиболее надежный источник дохода. Однако добиться успехов в этом направлении непросто: не все товары и услуги одинаково интересны госструктурам, а конкуренция на этом рынке остается достаточно высокой.

Как бизнесу оценить свои шансы на коммерческое сотрудничество с государством и с чего лучше начать выстраивать работу с бюджетными структурами — DK.RU рассказала основатель «Центра стратегий и технологий решений», GR-консультант Елена Ладыжникова.

Целесообразно ли бизнесу в нынешних реалиях рассматривать госзакупки как источник стабильного дохода?

— Думаю, в данном случае лучше говорить не столько о госзакупках как о торгах на электронных площадках, сколько о продажах государству в более широком смысле — о выстраивании системной работы с государственными и муниципальными структурами, экспертной коммуникации, предварительном формировании спроса.

Действительно, сегодня бизнес рассматривает B2G (наряду с экспортом) как возможную альтернативу классическому российскому B2B-рынку. Целесообразность выхода на рынок B2G напрямую зависит от самого продукта — он должен быть не только экономически выгоден государству, но и понятен с точки зрения социального, управленческого или инфраструктурного эффекта.

Фантастические, чрезмерно инновационные решения, которые невозможно «приземлить» на задачи государства и объяснить на понятном языке, как правило, не находят спроса. Например, это касается сложных IT-разработок, которые описываются исключительно техническими терминами без привязки к практическим задачам.

Реально ли компании победить в тендере «с наскока» — без сверки с потребностями государства, без выстраивания коммуникаций с представителями власти?

— Если товар или услуга соответствуют требованиям закупки и менеджеры компании профессионально подготовили всю необходимую документацию — это возможно. Закупки в целом являются отдельной системой на этом рынке. Но чаще это разовый формат либо работа при сопровождении профессионалов по подбору процедур и выходу на сделку.

Однако важно понимать, что в контексте GR тендерная деятельность — лишь один из элементов. Над ней возникает стратегическая надстройка, связанная с выстраиванием качественной и целевой коммуникации между участниками рынка B2G. Когда компания глубоко понимает долгосрочные задачи государства и его институтов, это открывает возможности не просто для разовых сделок, а для полноценного долгосрочного партнерства с более широким спектром форматов взаимодействия.

При этом GR и закупки стоит рассматривать как параллельные, но не пересекающиеся плоскости: закупочные процедуры по своей природе обезличены и регламентированы, тогда как GR основан на персональном диалоге и стратегическом взаимодействии, выходящем далеко за рамки конкретного тендера.

Как компании, которая никогда не взаимодействовала с госструктурами, понять, что она сможет успешно выйти на B2G рынок?

— Для начала нужно определиться с форматом взаимодействия, которых сейчас существует достаточно много: закупки, инвестиционные проекты, ГЧП, долевое управление и другие.

Здесь можно рассмотреть две ситуации. Первая — компании, которые уже давно работают на рынке, но хотят переориентировать часть своего сбыта на государственный сектор. Вторая — компании, которые только выходят на рынок или находятся в поиске оптимальных видов деятельности и кодов ОКВЭД. В целом, алгоритм для обеих ситуаций будет очень похожим.

Для действующих игроков первым шагом должна стать оценка собственной продуктовой линейки и определение конкурентных преимуществ, а также понимание того, является ли компания производителем или посредником (приоритет остается за производителями).

Под продуктом я понимаю не только товары, но и услуги, проекты, комплексные решения — все, что является результатом деятельности компании. Важно оценить, соответствует ли этот продукт требованиям законодательства Российской Федерации, отраслевым стандартам, ГОСТам и другим нормативам. Также необходимо оценить правовую и налоговую добросовестность своей компании — для государства это принципиальный момент.

Второй ключевой критерий — соответствие продукта приоритетам государства. Речь идет о национальных целях, национальных проектах, а также о региональных и муниципальных стратегиях развития.

У каждой территории есть свои приоритеты, зафиксированные в стратегических документах: будь то развитие транспортной системы, логистики, промышленности или социальной инфраструктуры. Понимание того, где именно в этой системе координат находится продукт, дает серьезное конкурентное преимущество.

Третий аспект — дополнительные эффекты. Помимо прямой экономической выгоды для государства продукт должен нести социальный, мультипликативный эффект — это может быть создание рабочих мест, развитие смежных отраслей, формирование кооперационных цепочек внутри региона. Государству интересны решения, которые работают не изолированно, а встраиваются в более широкую экономическую экосистему.

Где, кроме стратегических документов, компания может получить информацию о потребностях государства?

— Часто эта информация фигурирует в выступлениях политических и управленческих лидеров, попадает в СМИ. Кроме этого, ее можно получить на мероприятиях самого разного формата: от научных и отраслевых конференций до рабочих встреч и неформальных обсуждений. В процессе коммуникации становится понятно, какие потребности есть у органов власти и какие задачи стоят на повестке.

В каких отраслях в уральском регионе наблюдается наиболее высокая конкуренция среди желающих наладить продажи государству?

— В первую очередь это все, что связано с IT и цифровизацией в широком смысле. Сюда относятся не только программное обеспечение и разработки, но и робототехника, автоматизированные системы управления, различные цифровые платформы. При этом каждая из этих сфер делится на множество поднаправлений, и конкуренция внутри них крайне неравномерна. Есть и другие примеры — например агропромышленный комплекс, строительство, благоустройство. Наверное, отраслей, где предложение было бы минимальным, сегодня нет.

Важнее не отсутствие конкуренции, а правильное позиционирование продукта и выбор своей роли в создании ценности.

Например, часто более эффективной стратегией становится встраивание в цепочку поставок в качестве подрядчика или поставщика отдельных компонентов, услуг или решений. Это может быть программное обеспечение, оборудование, сырье, материалы или даже небольшие комплектующие. Такой подход часто обеспечивает более стабильный сбыт, чем попытка конкурировать на рынке конечного продукта.

Вы подробно рассказали о том, как выстраивать коммуникацию с властью правильно. А какие ошибки могут допустить компании?

— В качестве примера приведу недавний кейс. Ко мне обратился технологический стартап с классной цифровой разработкой. Но оказалось, что команда не готова переходить с технического языка хотя бы на уровень бизнес-коммуникации, не говоря уже о языке, понятном государству.

Проект на протяжении нескольких лет предлагался государственным структурам без изменения подхода: те же аргументы, та же подача, та же логика «вам это нужно, потому что это круто». При этом рекомендации по переупаковке продукта и адаптации показателей игнорировались. В результате проект так и не нашел заинтересованного заказчика, хотя за это время его актуальность начала снижаться, а рынок — насыщаться альтернативными решениями.

• Главная ошибка, на мой взгляд, — предлагать государству проекты, которые существуют в «вакууме», и не пытаться адаптировать их под реальные запросы.
• Вторая распространенная ошибка — хаотичный вход в регионы без предварительного анализа. Часто компании приходят с предложениями, которые абсолютно не соответствуют специфике территории. Условно, предлагают сельскохозяйственной территории высокотехнологичный квантовый компьютер.
• Третья ошибка — непонимание объемов. Бизнес не всегда трезво оценивает, какой объем поставок или услуг он способен обеспечить. Для государства важно масштабирование и устойчивость, а не единичные, пусть даже инновационные продукты.
• Четвертая ошибка — завышенные ожидания от собственной известности. Название компании само по себе не гарантирует интерес со стороны государства. Более того, сильный бренд при неэффективной коммуникации может сыграть против компании. Например, если говорить о холдингах, представленных в разных регионах, часто случается, что дочерние структуры не координируют действия и выходят в один и тот же регион с похожими продуктами. В результате власти закрываются от взаимодействия.
• Пятая ошибка — бросать коммуникацию на полпути. Бывает, что после подписания контракта специалист, выстраивавший коммуникацию, исчезает — например, меняет место работы, не передав дела тому, что будет выполнять его задачи. Это приводит к потере прозрачности, росту репутационных рисков и осложняет подписание следующих контрактов.

И, наконец, важно, чтобы коммуникации с государством выстраивали квалифицированные специалисты — те, кто понимает продукт, экономику, социальный контекст. Сертификаты и краткосрочные курсы не заменяют фундаментального образования и практики. В GR, как и в любой другой профессии, «корочка» без реальных компетенций не работает.

В крупных корпорациях есть специалисты, которые отвечают за GR. В небольших компаниях таких ресурсов нет, поэтому они вынуждены искать помощь на стороне. Насколько развит рынок GR-консалтинга?

— В России он пока находится на стадии становления. Несмотря на то что сам институт GR существует достаточно давно, активное развитие этого направления в России началось относительно недавно — примерно в последние пять лет. Поэтому сегодня количество профессиональных консалтинговых компаний в этой сфере существенно меньше, чем, например, в финансовом или юридическом консалтинге.

При этом спрос на такие услуги растет, и на рынке появляется все больше игроков, которые позиционируют себя как GR-консультанты.

Существует несколько распространенных моделей, которые не всегда оказываются эффективными. Например, когда бывшие сотрудники органов власти считают, что их опыт автоматически позволяет консультировать бизнес, хотя специфика работы может быть совершенно иной. Еще есть специалисты, которые ведут коммуникации исключительно в неформальной плоскости — за обедом или ужином в ресторанах. Но на практике GR — это выстраивание легитимных коммуникаций с органами власти, которое не переходит в плоскость личных контактов.

Кроме этого, важную роль во в выстраивании взаимодействия бизнеса и власти играют отраслевые союзы, бизнес-объединения работодателей. А также институты развития — Фонды поддержки предпринимательства, корпорации развития регионов, инвестиционные агентства, которые выстраивают коммуникацию с бизнесом уже со стороны государства.

Но каким бы ни был путь — через собственных специалистов, консультантов или ассоциации — он требует от компании системного подхода и готовности адаптироваться к новым правилам взаимодействий. GR — это не разовая операция по решению конкретной проблемы, а долгосрочная инвестиция в устойчивость и репутацию бизнеса.

Читайте также на DK.RU: 

>>> Жалоб на госзакупки стало больше — рост фиксирует Свердловское УФАС

>>> Объем средств, полученных самозанятыми в результате госзакупок, за год вырос в 4 раза