Не трогайте корпоратив! Как поддержать людей, если год выдался паршивый

Алексей Семенцов, бизнес-тренер, консультант по продажам, сервису и развитию бизнеса:

― Осенью 2026 г., за три месяца до его окончания, среди директоров и собственников уральских компаний заметно поубавилось оптимизма. Свежие замеры деловой активности — в частности, данные Индекса RSBI — подтверждают то, о чем предприниматели давно говорят в кулуарах: компонента реальных продаж просела, рост выручки сегодня фиксируют меньше 20% компаний, а треть прямо готовится к дальнейшему сжатию сбыта. Инвестиционные программы заморожены, кассовые разрывы из редкого ЧП превратились в рутину, а контрагенты в b2b бьются за каждую копейку и выкручивают руки по отсрочкам платежей. Дорогие кредиты и падение маржи до единиц процентов сделали свое дело.

В такой обстановке у первого лица часто срабатывает типовой защитный рефлекс — «запереться в кабинете», потребовать «усилить нажим» и параллельно урезать любые статьи расходов на персонал. Однако это верный способ подорвать компанию изнутри. Когда рынок штормит, бизнес держится на готовности команды грести дальше.

Ниже — семь прагматичных управленческих решений, как поддержать людей в ситуации, когда тяжело всем.

Не отменяйте новогодний праздник «ради копеечной экономии»

Начну с банального. Первая мысль бережливого финдира в кризисный год — сэкономить несколько сотен тысяч рублей и вычеркнуть новогодний банкет. Логика понятна, но негативный управленческий эффект перевешивает выгоды.

Подобная экономия не закроет кассовый разрыв завода с оборотом в сотни миллионов. Зато на рынке труда, где толкового сотрудника сегодня трудно найти, сигнал считывается однозначно: корабль тонет, пора обновлять резюме. Не нужно заказывать звезд или арендовать помпезный зал. Соберитесь на своей площадке, закажите нормальный кейтеринг и скажите людям человеческое спасибо за тяжелый год.

Прекратите прятаться: верните прямую речь первого лица

Худшее, что делает собственник в тяжелые времена — исчезает с радаров и выходит на связь только для разносов. Информационный вакуум в коллективе моментально заполняется самыми дикими домыслами.

Раз в две недели выходите к коллективу лично. Формула такого разговора предельно проста: «Вот где мы находимся сейчас, вот где просели, вот что предприняли, вот за счет чего планируем выгребать в следующем квартале».

Снизьте горизонт планирования и замечайте малые победы

Когда менеджеру по продажам спускают годовой план в момент, когда сырье скачет на 15% в месяц, он не вдохновляется, а виртуально крутит пальцем у виска и садится «в зону комфорта» (читай — на оклад).

Большой амбициозный план в нестабильное время превращается в раздражитель. Переведите команду на короткие спринты — неделя, две недели, месяц. Разбейте неподъемную задачу на конкретные физические действия: число результативных встреч, реанимация клиентской базы, дожим зависших спецификаций. Замечайте и отмечайте результаты, даже процессные.

То, что вчера было само собой разумеющимся, сегодня может быть вполне достойно похвалы: новый, пусть и не самый крупный клиент, некоторое улучшение в бизнес-процессе или даже внутренний конфликт, который удалось уладить.

Пересмотрите «переговорную рамку» в отношениях с контрагентами

Сегодня рядовой менеджер по продажам живет в режиме перманентного прессинга с двух сторон. Снаружи давит клиент: у закупщиков жесткая директива сверху резать косты. Изнутри давит собственный руководитель: планы никто не снижал, кассе нужны деньги, а руководству — маржа. Задача руководства — снять с человека этот стресс через четкую переговорную рамку.

Нужно честно признать, что времена, когда спрос превышал предложение и мы могли вальяжно диктовать рынку свои условия, закончились. Но это также и не повод соглашаться на любые кабальные условия закупщика. У коммерсанта должна быть понятная инструкция: где и чем именно мы готовы уступать (объемами, графиком отгрузок, условиями платежей, комплектацией), а по каким пунктам мы ни при каких обстоятельствах не двигаемся вниз.

Перестаньте требовать отчеты о неудачах

Когда дела идут тяжело, у менеджмента возникает соблазн имитировать бурную деятельность через умножение контрольных процедур. Попытка лечить падение продаж пятиэтажными согласованиями скидок и ежедневными отчетами приводит лишь к тому, что сотрудник тратит несколько часов в день на доказательство собственной невиновности вместо реальной работы. При этом никакой аналитики и тем более — управленческих решений из такой отчетности не следует. Часто просто потому, что причины проблем лежат вне предприятия.

Необязательно устраивать революцию против сложившейся системы документооборота. В кризис достаточно ее просто поставить на временный стоп. Чтобы потом, может быть, никогда с него и не снимать.

Сделайте систему начисления денег прозрачной

Ничто так не убивает боевой настрой, как мутные схемы начисления бонусов в конце тяжелого месяца. Если система мотивации перегружена сложными понижающими коэффициентами, штрафами и скрытыми удержаниями, из-за которых отпахавший сотрудник получает голый оклад, доверие к руководству обнуляется. Однако в период благоденствия несправедливость и хитрость компенсируются высокими и при этом растущими зарплатами. Проблемы обнажаются и начинают волновать, когда доход людей стагнирует или снижается.

В сложный период правила начисления денег должны быть предельно наглядными: выполнил норматив А — гарантированно получил сумму Б. Причем текущий заработок должен быть виден сотруднику в режиме реального времени, а не через две недели после сведения баланса.

Вооружайте людей технологиями

Фраза «просто идите и продавайте активнее» сегодня вызывает у людей раздражение. Рынок изменился: старые заходы не работают, аргументы про «надежность и качество» остаются неуслышанными.

Если вы хотите результата, помогите менеджерам технологически. Разберите реальные сложные отказы, обновите аргументацию под текущую себестоимость, сядьте рядом на сложные звонки, отработайте жесткие переговоры на практике. Обновите также подход к расчету себестоимости и ценообразованию, к порядку формирования складского запаса сырья и готовой продукции. Когда сотрудники видят, что компания дает им работающие инструменты, а не просто спускает нереальные цифры сверху, ощущение упадка сменяется нормальным профессиональным азартом.

Кризис 2026 г. закончится, как заканчивались и все предыдущие. Рыночные циклы неизбежно развернутся, ставки пойдут вниз, а спрос оживет. Но ключевой вопрос для любого собственника звучит так: с кем вы выйдете на эту новую волну роста? С остатками деморализованного штата или со спаянной, сильной командой, которая помнит, что в трудную минуту компания повела себя достойно и профессионально?

Читайте также на DK.RU: 

>>> Если приходится увольнять: как оставаться для команды справедливым лидером

>>> Тушить ли пожар деньгами? Порядок действий, если сотрудник приходит с оффером конкурента

Подписывайтесь на DK.RU в Дзен и Дзен.Новости. Самое важное о бизнесе — в email-рассылке. А еще нас удобно читать в Telegram, MAX и ВКонтакте.