Если приходится увольнять: как оставаться для команды справедливым лидером

Ошибиться здесь легко вдвойне: слишком резкие действия подрывают доверие и провоцируют панику, а слишком осторожные затягивают проблему и ставят под удар сам бизнес. При этом сокращение — далеко не единственный путь: нередко перестройка процессов, перераспределение ролей и пересмотр расходов на команду позволяют сохранить людей и эффективность одновременно. Эксперты Ассоциации рекрутинговых агентств (АРА) разбирают безболезненные сценарии оптимизации: как пересобрать команду, удержать ценные кадры и не допустить паники в коллективе.

Главное

Искусство расставания: почему увольнение — главный тест для руководителя

Андрей Меньшиков, руководитель кадрового агентства «МеньшиковЭйчАр»:

— Хороший управленец — это прежде всего архитектор среды. Он умеет видеть стратегию на три года вперед, принимать решения в условиях неопределенности и брать на себя ответственность за провал команды.

Но есть навык, о котором в резюме не пишут, а на тренингах говорят неохотно. В последний год, когда бизнес массово оптимизирует расходную часть и сокращает штат, именно он определяет зрелость руководителя. Это умение увольнять.

В корпоративной культуре увольнение — табу. Мы празднуем выход на работу, повышение, успешный проект. Уход сотрудника воспринимается как сбой системы, личное поражение менеджера. В итоге тысячи руководителей годами тянут некомпетентных или токсичных людей, сжигая бюджеты и демотивируя сильных игроков. А потом, когда сокращение неизбежно, делают это через холодные письма в мессенджере, перекладывая ответственность на HR.

Чтобы совесть потом не мучила, увольнение нужно перевести из категории «избавление от балласта» в категорию «завершение контракта с достоинством». Вот как это сделать с человеческой точки зрения:

1. Платите премию за честность. Если вы понимаете, что через полгода человек не впишется в новую, более жесткую структуру, скажите ему об этом сейчас. Дайте ему фору. Выплатите выходное пособие авансом, не дожидаясь формального сокращения.

2. Увольняйте задачу, а не человека. Разводите личность и бизнес-необходимость. Не «ты плохо работал», а «эту функцию мы больше не тянем, проект закрывается». Снимите с сотрудника чувство вины. Лучшая фраза: «Ты сделал свою работу хорошо, но наша бизнес-модель изменилась и для тебя в ней больше нет места». Это правда, и она сохраняет человеку самооценку.

3. Станьте его карьерным продюсером. Не отделывайтесь дежурным «я дам рекомендации». Потратьте час времени. Откройте свою записную книжку, напишите трем коллегам из дружественных компаний, сделайте публичный пост в профессиональных сетях. Ваша репутация — лучший парашют для увольняемого.

4. Оставьте право на гнев. Не требуйте на финальной встрече «сохранять лицо» и «быть одной семьей». Если человек злится или плачет — пусть. Дайте ему выплеснуть эмоции. Ваша задача — просто быть рядом, налить воды и выслушать. Молчаливое присутствие руководителя лечит лучше любых корпоративных комплиментов.

Помните: увольнение — это не только бизнес-процесс, но и судьба человека. Подходите к этому с умом и совестью. То, как лидер провожает людей, определяет, как оставшиеся будут работать на него завтра. А репутация руководителя, который умеет быть человеком даже на выходе, — это единственный актив, который не подлежит оптимизации.

Оптимизация без паники: перестраиваем структуру, чтобы сохранить людей и результат

Елена Киселева, директор агентства рекрутинга «Лига Дела»:

— Оптимизация персонала — это не просто уменьшение численности, а приведение структуры компании в соответствие с ее реальными задачами и рыночными условиями. Отличие от классического увольнения в поиске способа выполнять тот же объем работы качественнее, быстрее или с другими затратами, но без потери производительности.

Иногда без сокращения персонала не обойтись. Это вынужденная мера руководителя, когда критически падает выручка и необходимо быстро снизить издержки. И порой это правильное решение дает компании прожить кризисный период, перестроиться и найти новые способы работы, рынки, технологии и т.п.

Что можно сделать, чтобы оптимизировать штат и повысить производительность:

• оцените загрузку и функционал действующих сотрудников, дублирование функций;
• определите уровень квалификации и производительность сотрудников, их результативность и вклад;
• проанализируйте, что из функций можно автоматизировать, передать ИИ или с выгодой передать на аутсорсинг, а время и компетенции сотрудника направить на решение важных задач подразделения/бизнеса;
• подумайте, кого можно переобучить с учетом текущей потребности в персонале, чтобы закрыть вакансии внутренними сотрудниками;
• изучите возможности изменения системы мотивации (введение важных KPI, привязка бонусов к результатам работы);
• повышайте эффективность коммуникаций между отделами (настройка горизонтальных связей, проведение коротких встреч и использование общих цифровых пространств сокращает время на согласования);
• переводите на удаленный/гибридный график (при необходимости сокращая рабочие места в офисе);
• не забывайте документально оформлять все изменения (сокращения, переводы, изменения в структуре мотивации и т.п.).

Как настроить команду:

• дать понять, что все действия сейчас направлены на сохранение бизнеса, а значит, на сохранение рабочих мест, благополучия компании, сотрудников и дальнейшее развитие;
• показать плюсы в перестройке функционала: развитие, освоение новых технологий, обучение новому, повышение своей квалификации;
• удерживать ключевых сотрудников, не забывая индексировать зарплату с учетом рынка труда;
• работать с увольняющимися сотрудниками: оказать помощь в трудоустройстве, провести консультации, рекомендовать резюме в кадровые агентства, знакомым HR других компаний;
• оставить важные и социально значимые для персонала опции: профессиональные праздники, награждения, корпоративные подарки на Новый год детям, благодарственные письма. В общем объеме это не самые весомые затраты, но они позволят сотрудникам почувствовать заботу о них.

Управленческий тупик: почему бизнес теряет эффективность

Вячеслав Сычев, директор компании «Кадровые Технологии»:

— В погоне за рентабельностью компании оптимизируют процессы, затраты и пересматривают KPI. Но часто результат обратный: падают продажи, уходит ключевой персонал, нарастает паника. Корень проблемы кроется не в рынке.

Главная преграда для качественных производственных процессов — отсутствие у руководителей представления о формировании и развитии эффективной организационно-управленческой деятельности.

Руководители часто путают управление с набором разрозненных правил. Исследования показывают: устойчивость бизнеса зависит не от бюджета, а от того, работают ли практики как единый механизм. Когда лидер не понимает, как выстраивать систему, любые кризисные меры разрушают операционную эффективность.

Непонимание роли среднего менеджмента ведет к ошибкам. Пытаясь сэкономить, компании сокращают линейных руководителей. Но именно они — «клей», обеспечивающий психологическую безопасность команды. Лишаясь этой прослойки, бизнес теряет управляемость.

Управленческая неграмотность порождает хаос. В кризис руководители должны задавать четкие ориентиры и предсказуемость, снижая тревожность работников. Если этого нет, начинается паника, а оптимизация подменяется слепыми увольнениями, которые лишь разрушают долгосрочные перспективы компании.

Прежде чем перестраивать производство, нужно пересмотреть качество трудовых процессов: насколько хорошо и эффективно организован труд, какой результат хочет получить бизнес и какой при этом получается фактически. Эффективность начинается с компетенций тех, кто занимается управлением. Развитие управленческого мышления позволяет прежде всего согласовать цели собственников, руководителей и работников.

Основная ошибка — неграмотные коммуникации с персоналом

Екатерина Карпенко, директор рекрутинговой компании «Тирс»:

— Аудит выявит функции для совмещения: например, можно совместить ведение бухгалтерии и кадрового учета, многие рекламные и маркетинговые функции также совмещаются.

Выводите непрофильные задачи на аутсорсинг. «Тирс» с 2008 г. предоставляет на аутсорсинге услуги административных функций, IT-персонала, рабочих. Сотрудников можно перевести в штат аутсорсинговой компании, сохранив их загрузку, а после роста бизнеса вернуть обратно. Ключевых специалистов сохраняйте переводом на удаленную занятость, гибкий график, переводом в штат консалтинговых компаний. Ошибка при оптимизации — отсутствие коммуникации с персоналом. Объясняйте ситуацию, предлагайте варианты помощи для поиска новой работы: помогите с резюме, составьте карту поиска.

Например, разработчиков и инженеров можно вывести в отдельное конструкторское бюро, поставив задачу стать самостоятельной компанией на рынке. Оставшихся готовьте: дайте возможность переобучения, получения новых функций.

Пошаговый план:

• Аудит функций: отметьте дубли, оптимизируйте дублирующиеся функции. Инструмент — карта функций.
• Аутсорсинг: выводите административные, клиентские, IT-функции, сезонных рабочих. Вывод: сохраняете загрузку, возвращаете людей при росте.
• Ключевые сотрудники: предложите гибкий график, свободное посещение, консалтинг, перевод в аутсорс. Инструмент: переговоры. Сохраните экспертизу, а не окладную занятость.
• Коммуникация: объясните ситуацию, покажите варианты. Инструмент — встречи, вопросы-ответы. Вывод: команда понимает шаги.
• Поддержка HR: резюме, карта поиска, рекомендации, дотации на первые месяцы. Вывод: уходящие лояльны.
• Выводите в ИИ что возможно. Инструмент — нейросети. Вывод: время освобождается.
• Автономные звенья. Разработчиков или управляющую компанию выделите в отдельное бюро и продавайте рынку. Инструмент: спин офф. Вывод: функция зарабатывает.

Оптимизация штата — это не операция «отрезать лишнее»

Юлия Суханова, директор РК «Фабрика кадров»:

— Оптимизация штата — это, скорее, настройка механизма: важно понять, какие детали действительно двигают бизнес, а какие давно работают по инерции. Начинать стоит с аудита функций: чем заняты сотрудники, где дублируются обязанности, какие процессы можно упростить, автоматизировать или передать на сторону.

Полезный вопрос: если бы компанию создавали сегодня с нуля, оставили бы мы эту функцию? Такой аудит часто обнаруживает «исторический балласт» — отчеты, согласования, совещания и обязанности, которые когда-то имели смысл, но сегодня только потребляют ресурсы.

Следующий шаг — оценить сотрудников по двум параметрам: результат и уникальность компетенции. Условно получаются четыре группы. Сильные специалисты с уникальной экспертизой — те, кого особенно важно сохранить.

Сильные сотрудники с воспроизводимыми компетенциями — зона для снижения зависимости бизнеса от конкретных людей. Сотрудники с невысоким результатом на важных функциях требуют отдельного анализа: проблема может быть не в человеке, а в организации его работы. И, наконец, сочетание низкого результата и невысокой ценности функции — наиболее очевидная зона для изменения роли или численности.

При этом нельзя считать только экономию на зарплате. Увольнение может оказаться дорогим, если вместе с человеком из компании уйдут клиентские связи, экспертиза или скорость процессов. Экономия от сокращения – стоимость последствий = реальный экономический эффект.

И главное — после сокращения людей нельзя оставлять прежний объем работы. Иначе мы просто перекладываем груз с нескольких плеч на оставшихся сотрудников. Настоящая оптимизация предполагает пересборку процессов, ответственности и показателей.

Цель — не сделать команду меньше, а сделать бизнес легче, быстрее и устойчивее.

Ставка на 1,2: как оптимизировать штат и сохранить сильную команду

Анна Рассомахина, директор кадрового агентства «Ценные люди», основатель клуба руководителей «Ценные люди», автор телеграм-канала «Заметки опытного HR»:

— За 18 лет в HR и в роли собственника кадрового агентства я убедилась: оптимизацию стоит начинать с вопроса «где теряем производительность?», а не со списка на увольнение.

Проведите аудит: загрузка, результат, дублирование функций, лишние согласования. В условной модели «0,8 — 1,2» сотрудник «0,8» выполняет лишь 80% оговоренных задач, «1,2»  — дает результат выше ожиданий. Но сначала проверьте: причина отставания в человеке или в организации работы?

Используйте резервы без сокращений: автоматизируйте рутину, уберите ненужные отчеты, перераспределите задачи, обучите людей смежным функциям. Переводы и отказ от замещения освободившихся вакансий могут снизить затраты без увольнений.

Сохраните ключевых сотрудников. «1,2» — это про производительность, инициативу и улучшения, а не про постоянные переработки. Обсудите с ними перспективы, полномочия и вознаграждение. Не перекладывайте на сильных всю работу ушедших.

Подготовьте остающихся: закрепите роли, приоритеты и реалистичные KPI, обеспечьте обучение и поддержку HR. Паника растет в информационном вакууме: объясняйте причины решений, сроки и критерии, регулярно отвечайте на вопросы без ложных гарантий.

Проверяйте эффект по затратам, качеству и срокам работы: экономия на зарплатах не должна обернуться потерей клиентов.

Читайте также на DK.RU:

>>> Тушить ли пожар деньгами? Порядок действий, если сотрудник приходит с оффером конкурента 

>>> От «до свидания» до «снова здравствуйте»: брать ли на работу бывших сотрудников

>>> Между молотом дефицита и наковальней ожиданий: как вести наем, чтобы не остаться без людей

>>> 1500 откликов на вакансию и 0 финалистов: что не так с наймом сегодня

>>> Он обещал прорыв, а получил провал. Что не учли при найме топа? 

>>> Властелин компетенций в резюме, в работе — ноль без палочки. Как оценить навыки при найме? 

>>> Двигатель продаж заглох: ищем механика или меняем экипаж?