Он обещал прорыв, а получил провал. Что не учли при найме топа?

Важны базовые фильтры: релевантный управленческий опыт, соответствующее образование, репутация. Рекомендации лишь дают дополнительную информацию — их надо проверять через диалог с коллегами кандидата из прошлых команд. А чтобы оценить совместимость с коллективом, помогают предварительное знакомство, анализ ценностей и продуманная адаптация, рассказывают эксперты Ассоциации рекрутинговых агентств (АРА).

Что сложнее: найти CEO или менеджера по продажам?

Андрей Меньшиков, руководитель кадрового агентства «МеньшиковHR»:

— Подбор топ-менеджера кажется сложнейшей HR-задачей. Парадокс: иногда он проще, чем поиск рядового менеджера по продажам. Главная сложность — не найти человека, а точно определить, кто именно нужен.

Парадокс рынка: вакансий меньше, кандидатов больше

Казалось бы, для позиции CEO или финансового директора пул кандидатов должен быть крошечным. Однако аналитика рынка показывает обратное. Например, в Екатеринбурге конкурс на топ-позиции — 17 кандидатов на место. На вакансию менеджера по продажам — только 6. С точки зрения количества потенциальных кандидатов кейс по закрытию вакансии менеджера по продажам выглядит гораздо сложнее.

Главная ловушка: расплывчатые требования

Для линейного специалиста список обязанностей и KPI конкретен. Роль топ-менеджера — это комплекс: стратегия, операционка, финансы, команда, культура. Попытка найти «универсала», одинаково блестяще решающего все задачи, ведет к провалу. Успех начинается с глубокого анализа: какой ключевой вызов стоит перед бизнесом сейчас — кризис, масштабирование или трансформация? Профиль ищется под этот конкретный запрос.

Оценка кандидата: от профиля к результату

1. Интервью по методике STAR. Вопросы о прошлых ситуациях: Ситуация, Задача, Действие, Результат. Оценивается логика решений.
2. Кейсы на стратегию. Решение реальной проблемы компании. Ценность — в ходе рассуждений.
3. Проверка рекомендаций и культурного соответствия. Беседы с бывшими коллегами. Важно оценить разделение ценностей компании.

Вывод: Закрытие вакансии топ-руководителя требует стратегического подхода. Он строится на четком определении бизнес-запроса, понимании рыночного парадокса (много кандидатов при малом числе вакансий) и применении многоуровневой системы оценки, которая проверяет не только опыт, но и мышление, репутацию и культурное соответствие.

Как выявить некомпетентность топ-менеджера при найме

Екатерина Карпенко, рекрутинговая компания «Тирс»: 

— Рекрутинговая компания «Тирс» специализируется на поиске и подборе топ-менеджеров. Делимся рабочими инструментами, позволяющими снизить риски при найме.

Проверка того, сможет ли кандидат применить свои навыки в конкретных условиях новой компании. Часто собственники сомневаются: справится ли управленец, если масштаб бизнеса, структура управления или доступные ресурсы отличаются от его предыдущего опыта.

Как избежать ошибки: диагностика опыта. При проверке компетенций важно оценить реальные условия работы кандидата. Каким бюджетом он управлял? Как строилась структура принятия решений? Какие функции он реализовывал лично, а какие делегировал? Какой штат помощников и подразделений был в его подчинении?

Многоэтапность отбора. В нашей практике был случай, когда одного руководителя последовательно собеседовали более 15 сотрудников разного уровня.

С одной стороны, это дает объемную картину коммуникативных способностей кандидата. С другой стороны, затянутые этапы демотивируют обе стороны.

Мы рекомендуем сокращать количество встреч до необходимого минимума, сохраняя диагностическую ценность, но не превращая отбор в бесконечный марафон.

Лайфхак 1: Трудоустройство через аутсорсинг. Эффективный способ присмотреться друг к другу без риска — нанять топ-менеджера на проектную деятельность без оформления в основной штат. Для этого используется трудоустройство в штат направления аутсорсинга нашей компании «Тирс». Как правило, «испытательный срок» в таком формате длится около двух лет. Если сотрудничество оказывается взаимовыгодным, топ-менеджер переходит в штат компании на постоянной основе.

Лайфхак 2: Пилотный проект. На срок от 4 до 6 месяцев менеджеру ставятся конкретные показатели, выделяются ресурсы. Даже работая в режиме совместительства, кандидат получает возможность наглядно продемонстрировать свою эффективность, а заказчик — оценить результат до трудоустройства.

За фасадом обаяния: почему компании нанимают не тех и как это исправить

Юлия Суханова, директор РК «Фабрика кадров»:

— Одна из самых частых ошибок при поиске сотрудника — подмена задачи. Вместо того чтобы ответить на вопрос «зачем нам эта роль и какой результат мы от нее ждем», компания начинает искать «приятного человека с опытом». В итоге нанимают не того, кто нужен бизнесу, а того, кто понравился на собеседовании.

Вторая ошибка — игнорирование требований к найму. Четкое описание функционала, прозрачная система мотивации, понятная зона ответственности, выстроенный процесс адаптации — это база. Без нее даже сильный кандидат начинает «плыть», а руководитель — разочаровываться.

Итак, мы видим, что кандидат соответствует задачам и требованиям должности. А как проверить совместимость кандидата с командой? По вопросам, кейсам и реакциям вполне можно понять управленческую позицию человека. А еще можно выйти за рамки формального интервью.

Кейс из нашей практики подбора топ-менеджера. Вместо стандартного дня знакомства с компанией в режиме экскурсии мы предложили финальному кандидату поучаствовать в реальном рабочем совещании — с обсуждением задач в зоне его будущей ответственности. Он не наблюдал со стороны, а включился в решение актуальных вопросов.

Этот формат показал гораздо больше, чем любые интервью: как человек мыслит под давлением, слышит ли коллег, конкурирует или сотрудничает, усиливает дискуссию или обесценивает мнения. Команда тоже получила возможность почувствовать — возникает ли рабочий контакт.

Опираясь на многолетний опыт управления рекрутинговым агентством и разработки программ по развитию и удержанию команд, я убеждена: качественный наем — это сочетание структурной оценки и реального взаимодействия. Именно такой подход снижает риск ошибок и сохраняет рабочую атмосферу в команде.

«Компетентный, но чужой»: почему ценности важнее крутого резюме

Анна Рассомахина, директор кадрового агентства «Ценные люди», программный директор HR FORUM BIG FISH, автор телеграм-канала «Заметки опытного HR»:

— Собственники часто считают: главное — компетенции, а ценности — ерунда, «разговоры не о бизнесе». И нанимают блестящего управленца. Через год он увольняет «старую гвардию», экономит на людях, продает втридорога — и бизнес теряет душу, клиентов и деньги.

Почему так происходит? Потому что несовпадение по ценностям стоит дороже любой некомпетентности. Некомпетентного можно обучить. Того, кто видит в бизнесе только cash flow (денежный поток), а в людях — ресурс, не переубедить.

Как проверить совместимость заранее? Не спрашивайте, «что для вас важно». Спросите: «за что вы увольняли людей?», «кто уходил от вас сам и почему?», «что сломали на прошлом месте и жалеете ли?». Ответы вскрывают систему координат.

Второй уровень — встреча с будущей командой. Без права вето, просто «посмотреть глаза». Команда чувствует фальшь за минуту. И главное: смотрите не на достижения, а на след. Если кандидат везде оставлял выжженную землю — к вам придет тот же человек.

Ценности — это не про «хороший-плохой». Это про то, с кем вы «проснетесь» в одном бизнесе через два года. Компетенции отвечают на вопрос «как». Ценности — на вопрос «зачем». Если «зачем» разное — поезд уйдет в тупик. И билеты проданы.

Смена СЕО — это экзамен для собственника и хирургическая операция для бизнеса

Марина Подгайская, заместитель директора «Кадровые Технологии»:

— По данным SQN, ротация первых лиц в 2025-м составила 18%. Каждая пятая компания сменила руководителя, некоторые — не раз. Это деморализует команду.

Кандидаты жалуются: «Собственник хочет быстрых денег, но не дает полномочий и не доверяет». Первые лица парируют: «Он думает о бонусах, а не о деле». Цена ошибки огромна. Как не провалить замену, если решение принято?

Обобщаем 25 лет опыта. Вот что делали собственники, у которых смена СЕО прошла успешно:

• Решали осознанно, без паралича сомнений. Искали не «посмотреть рынок», а партнера. Ставили задачу в приоритет.
• Понимали: выбор равноправный. Вели диалог открыто, с доверием. Прислушивались к «химии».
• Не перебирали резюме, а разбирали кейсы. Просили рассказать не только о победах, но и о провалах: что сделали после? Задавали задачи из своей компании. Оценивали мотивацию, а не прошлые заслуги.
• Финалистов знакомили с командой и производством. Оплачивали им SWOT-анализ. Это окупалось свежим взглядом и пониманием фокуса кандидата.
• Встречались вне офиса — ужин, конференция. Смотрели на масштаб личности.
• Лично (и открыто) брали рекомендации.
• Соединяли рациональное и эмоциональное. На каждом этапе сверяли обратную связь, чтобы лучше понять себя.

Итог: иногда СЕО становились акционерами. Лучшее доказательство верного выбора.

Топ‑менеджеры на рынке труда: вал резюме — не гарантия легкого поиска

Елена Киселева, директор агентства рекрутинга «Люди Дела»:

— Если мы посмотрим на рынок труда, то увидим неплохую картинку: количество резюме по вакансиям топ-менеджеров достаточно, рынок не дефицитный, а при размещении вакансии топа с высоким доходом количество откликов «зашкаливает». Но это не облегчает задачу поиска.

Ключевые аспекты при поиске топа, на которые стоит обратить внимание собственнику:

1. Описать профиль позиции, четко понимать, для чего и зачем вы меняете руководителя. К каким результатам должна привести его работа, соответственно, какой опыт и компетенции для этого потребуются. Мы сталкивались с такими изначальными формулировками: мне нужен директор, который будет делать все, функционал же стандартный, я хотел бы отойти от непосредственного управления. Мы работаем с запросом и проясняем задачи бизнеса, его место на рынке и стратегические планы, узкие места. Порой бывает, что часть функционала собственник все же оставляет за собой, и это также повлияет на профиль. 
2. Определить ключевую роль, фокус — на развитие, увеличение рентабельности, масштабирование, выстраивание системы, оптимизацию, автоматизацию, формирование и сплочение команды и т.п. Что нужно: сделать рывок или сохранить и обеспечить планомерный рост, масштабировать бизнес или выстроить и реализовать стратегию оптимизации и, возможно, диверсификации? На каждую из этих задач будут нужны разные компетенции и управленческие качества, разный опыт и мотивация.
3. У топов, как правило, хорошо составлены резюме и они отлично умеют себя презентовать. Функционал и опыт, громкие имена компаний, кажется, говорят, сами за себя, но не обольщайтесь. Оценивайте реализованные проекты, роль ТОПа, мышление, наличие нужных вам управленческих компетенций на реальных примерах кандидата, анализируя поведение, результат и вывод, к которому пришел, соответствие корпоративной культуре и вашим ценностям.  

Читайте также на DK.RU:

>>> Рынок труда и подбор персонала: эксперты о самом важном

>>> 1500 откликов на вакансию и 0 финалистов: что не так с наймом сегодня