Двигатель продаж заглох: ищем механика или меняем экипаж?

Давление на команду может дать лишь краткосрочный эффект: куда важнее ставить ясные цели и регулярно давать обратную связь. Если же демотивация тянется годами, возможно, пора менять лидера, — рассказывают эксперты Ассоциации рекрутинговых агентств (АРА).

Главное

Продажи на мели. Пора менять команду или корректировать курс?

Елена Киселева, директор агентства рекрутинга «Люди Дела»:

— Поиск специалистов и руководителей отдела продаж — это частый запрос на рынке труда. Как понять, кого искать и где?

1. Оценить показатели работы руководителя отдела продаж (РОП), понять, достаточно ли его компетенций в текущей ситуации на рынке, чтобы поднять продажи. Возможно, текущий РОП был хорош на растущем рынке, а в кризисной ситуации ему не хватает опыта, навыков или лидерских компетенций, чтобы обучить, взбодрить, организовать команду.

А может, сейчас нужен коммерческий директор, который сможет поднять продажи, имея компетенции в маркетинге, логистике, автоматизации и т.п. Если это так, то лучше найти на имеющиеся задачи нового сотрудника.

2. Если же руководитель отдела продаж делает все, что нужно, для работы с командой и клиентами, но некоторые менеджеры не «тянут», то необходимо их менять. Бывает, что менеджеры привыкли работать с постоянными клиентами, не могут или не хотят заниматься активными продажами, а ситуация требует этих действий.

При поиске нового сотрудника определите, что для вас важнее: экспертность и знание продукта, которые позволят быстрее выйти на продажи, либо навыки активных продаж и умение привлекать клиентов за счет эффективной коммуникации и умения работать с потребностью клиента.

Учитывая, что позиция менеджера одна из дефицитных на рынке труда, для привлечения кандидатов продумайте предложение:

• прозрачная и понятная система мотивации в соответствии с рынком труда, оклад + % или премия по KPI;  
• презентация продукта, услуги (возможности, преимущества и емкость рынка),
• успешные кейсы сотрудников и возможности выхода на высокий доход в такие-то сроки;
• гибкий график, возможность гибридной работы;
• обучение и наставничество;
• руководители: харизма, экспертность — заинтересованность руководителей на интервью может сыграть ключевую роль при выборе работодателя.

Почему замена РОПа не лечит «мертвый» отдел продаж

Андрей Меньшиков, руководитель кадрового агентства «МеньшиковЭйЧар»:

— Начинать замену с руководителя — ошибка, если не проверить три вещи: воронку, продукт и рынок. Иначе новый РОП продавать не сможет.

Проблема: падение продаж → первая реакция собственника — «уволить РОПа». Это путь к кадровой чехарде.

Алгоритм диагностики (вместо эмоций):

• лидогенерация жива? (нет лидов — не поможет даже гений).
• скрипты и этапы сделки работают? (конверсия упала?).
• рынок / продукт изменились? (цены, конкуренты).

Когда менять РОПа? Только если он не проводит аналитику, не имеет предложений по росту, не обучает команду и не отслеживает рыночную динамику. Замена ради «свежей крови» без системы — имитация бурной деятельности.

Где искать нового? Сейчас многие работодатели пребывают в иллюзии, что кандидатов стало больше — значит, найдут сильного быстрее. Заблуждение: кризисный рынок наполняется в первую очередь высвобождающимися, а не результативными кадрами.

Действительно сильные продажники уже работают. Поэтому рабочий инструмент — хантинг, но с условием, что у компании есть честный ответ на вопрос: «Почему кандидат выберет нас?». Деньги, свобода или карьера — минимум один козырь обязателен.

Итог: сначала лечим систему продаж, потом меняем руководителя. Иначе новый уйдет через три месяца.

Культура компании: невидимый двигатель продаж

Анна Рассомахина, директор кадрового агентства «Ценные люди», программный директор HR FORUM BIG FISH, автор телеграм-канала «Заметки опытного HR»:

— В мире жесткой конкуренции продажи — это не только KPI и техники, а культура, которая объединяет команду в единую силу. Мой свежий кейс из крупной оптовой компании это доказывает: в одном филиале продажи росли как на дрожжах, планы перевыполнялись. Во втором — чуть недотягивали. А в остальных? Провал за провалом, выручка таяла ежемесячно.

Опрос РОПов вскрыл правду: сотрудники одной фирмы описывали ее по-разному! Одни хвалили инженерные решения, другие — скорость (которой не было у конкурентов), третьи — ассортимент. А компания? Для одних — скорость, для других — люди, для третьих — качество. Хаос восприятий размыл ценности, демотивировал продавцов и подорвал доверие клиентов. Результат: продажи рухнули, потому что команда не транслировала единый «голос» бренда.

Вывод прост: разрозненная культура убивает продажи. Нет сплоченности — нет сделок. И даже если вы наймете звезд с рынка, ситуация не поменяется. А станет лишь дороже для вас.

5 советов от HRD с 15-летним стажем:

• Единый нарратив. Составьте «Книгу ценностей» — короткий манифест с 3–5 ключевыми чертами (скорость, качество, люди). Распространите по филиалам, интегрируйте в скрипты продаж.
• Опросы как зеркало. Ежемесячно спрашивайте: «Что для вас компания?». Анализируйте расхождения, корректируйте.
• Ритуалы сплочения. Введите «утренние стендапы» с повторением миссии и историями успеха — это синхронизирует умы. Без перегибов, пожалуйста.
• Лидеры-амбассадоры. Обучите РОПов транслировать культуру: добавьте в их KPI «культурный индекс» по фидбеку команды.
• Визуализация ценностей. Оформите офисы/CRM инфографикой: «Мы = скорость + качество». Клиенты почувствуют единство.

Культура — это топливо продаж. Внедрите — и планы взлетят!

Отдел продаж «встал»: что делать?

Вячеслав Сычев, директор компании «Кадровые Технологии»:

— Если продажи упали, паника и быстрые решения — плохой советчик. Нужен холодный расчет. Почему падают продажи? Часто дело не в лени, а в системе. Рынок сжался, продукт устарел, есть лучшие предложения либо лиды низкого качества. В Екатеринбурге есть недостаток обученных и мотивированных менеджеров.

 РОПа меняют, если нет системы: нет планерок, контроля CRM, обучения. Если команда демотивирована годами — меняйте лидера. Если просел только рынок — дайте инструменты. Руководитель должен быть тренером, а не контролером.

Почему нет активности? Страх отказа (нет навыков), низкая мотивация (бонусы недостижимы), нет лидов (маркетинг спит), рутина (много отчетов, мало звонков).

Как увеличить активность? Она растет только при понятной связи «действие — деньги». Продажи — связующее звено всех отделов. Сколько можем продать? В какие сроки отгрузить? Можем выставить счет за 15 секунд? Нужно вкладываться в обучение — в регулярные тренинги по продукту и переговорам.

Что по деньгам? Все менеджеры умеют считать. Четыре вопроса на собеседовании. Какой план? Какой средний чек? Какой процент лично мне? Средняя ЗП в отделе? И все, менеджер сразу принял решение: интересно ему с вами дальше или нет. Сможет он заработать или нет.

Нужен качественный аудит процесса продаж: изучить воронку и продукт, прежде чем увольнять. Увольняете вы менеджера, который досконально знает продукт, его особенности, свою клиентскую базу и типичные возражения. Нового менеджера нужно будет этому учить, а это инвестиция с непонятной отдачей.

Продажи не восстанавливаются волшебной кнопкой. Это система, посмотрите, какая она у вас сегодня.

Ошибки и стереотипы при подборе отдела продаж: заметка рекрутера

Екатерина Карпенко рекрутинговая компания «Тирс»:

— На мой взгляд, первый ошибочный стереотип: «продажники не выгорают». Руководители часто считают, что профессионал высокого уровня обязан работать как машина. Но продажи —занятость с высокой степенью рутинности, особенно на «фронтлайне», а значит, специалисты по продажам выгорают быстрее всех.

Одними программами профилактики выгорания и стресса это не решить. Менеджеры по продажам нуждаются в ротации, смене карьерной траектории, изменении нагрузки или формата занятости, графика.

Вторая ошибка: «холодные продажи — это низовая ступень продаж». Им почему-то дают низкий оклад, их меньше всего учат, меньше инвестируют в организацию рабочего места. Именно «холодники» создают первое впечатление о компании в сложных условиях. Кто на переднем крае, тот должен получать максимум внимания.

Как мотивировать менеджеров по продажам? Мотивирует сам бренд в том числе. Когда транснациональные корпорации заходили на российский рынок, они отбирали людей, прежде всего, по мотивации и интеллектуальным способностям. Многоэтапные собеседования, тесты на интеллект, ролевые игры, групповые тренинги, чтобы увидеть, как человек работает в команде. Плюс мощнейшая мотивация работать в глобальном бренде. Люди понимали: старт карьеры даже на региональном уровне при результативности открывает безграничные перспективы. Наши кандидаты уходили в центральные офисы в Америке и Европе — продажи были интегрированы в мировую систему.

Что сейчас? Российским компаниям среднего и малого бизнеса сложно иметь настолько сильный бренд, чтобы менеджеры по продажам ждали 1-3 месяца и проходили многоэтапные собеседования. Но ТИРС знает в Уральском регионе такие бренды (в том числе региональные, построенные с нуля и ставшие федеральными), где люди готовы проходить большой конкурс.

Что делать? Чтобы вернуть отдел продаж в активное состояние, начинайте с диагностики: глубинные интервью, поиск узких мест, индивидуальный и групповой подход.

Заставили, усилили, заменили… А продажи все равно падают

Юлия Суханова, директор РК «Фабрика кадров»:

— Когда отдел продаж перестает продавать, первая реакция — «заставить», «усилить» или заменить людей. Но на практике падение продаж чаще связано не с действиями, а с внутренними ограничениями в системе.

Первое — несогласованность ожиданий. Рынок меняется, а команда продолжает работать по старым правилам. Собственник ждет роста, менеджеры видят, что прежние подходы не дают результата. Возникает скрытое напряжение, которое напрямую влияет на продажи. И здесь важнее не усиливать давление, а прояснить: что происходит с рынком, что мы меняем и каких результатов реально ожидаем.

Второе — управленческое одиночество руководителя продаж. РОП часто оказывается между планами собственника и реальностью рынка без полномочий влиять на продукт, цены или стратегию. В результате он перестает управлять продажами и начинает просто транслировать давление команде. В такой ситуации замена человека не решает проблему — система воспроизводит тот же сценарий.

И третье — ограничения на уровне собственника. Отдел продаж редко вырастает выше уровня ясности первого лица. Если нет четкого ответа, в чем ценность продукта и куда движется компания, команда неизбежно начинает «буксовать».

Поэтому все чаще первым шагом становится не наем, а аудит внутренних причин спада: где именно теряется энергия, решения и ответственность. А следующим — сопровождение изменений, чтобы компания не просто «увидела проблему», а действительно вышла из состояния пробуксовки.

Продажи — это не только про действия и навыки. Это про ясность, согласованность и управленческую энергию. И именно работа с этим дает самый быстрый и устойчивый рост. 

Читайте также на DK.RU:

>>> 1500 откликов на вакансию и 0 финалистов: что не так с наймом сегодня

>>> Он обещал прорыв, а получил провал. Что не учли при найме топа? 

>>> Властелин компетенций в резюме, в работе — ноль без палочки. Как оценить навыки при найме?