«9 подразделений, у каждого директора — свой взгляд на бизнес». Кейс об управлении сетью

Сергей Карпушов, генеральный директор ГК ASVA (оптовые продажи запчастей для иностранных автомобилей):

— Как выстроить эффективную систему делегирования в компании? Вроде бы все просто — вы говорите, кому и что делать, сотрудники принимают задачи и выполняют их. У вас освобождается время хоть на стратегические дела, хоть на спокойный обед. Но зачастую такая картина скорее сказочная, чем реальная.

Чувство гиперответственности и желание сделать все самому знакомо многим директорам. Если не самому, то буквально стоять над душой подчиненных, контролируя каждый нюанс. Если не над душой, то вот эту задачу выполню, а потом начну делегировать. И, в конце концов, эпичный вывод: ничего не получилось, делегирование не работает.

По идее, руководитель лучше любого сотрудника разбирается в процессах и может выполнить задачи, выпадающие на долю организации. Но работать самостоятельно или держать абсолютно все под личным контролем невозможно физически, какого бы масштаба компания ни была. Опыт, мастерство и качество директора как раз состоит в грамотном распределении задач между подчиненными, а не хватанием за все подряд.

Делегирование — это не только перекинуть рутинные задачи на своих сотрудников и освободить свое время для более важных дел. Это вопрос мотивации, вовлечения, достижения более высоких результатов компании. Многие терпят неудачу именно потому, что пытаются хаотично раскидать задачи (чаще всего срочные) вместо того, чтобы собрать и проработать систему воедино.

Что было у нас в компании и как удалось решить задачу?  

Немного предыстории. Сама компания образовалась в 2007 г. и изначально представляла собой всего одно подразделение в виде центрального офиса и склада. Управление такой маленькой единицей было оперативным и прямым, все сотрудники сидели в одном офисе, и ничего не предвещало.

Первые филиалы открыли в 2010 г. в Новосибирске и Хабаровске. Тогда же оказалось, что работать по старым методам затруднительно. Задач становилось все больше, а скорость выполнения падала. Главная загвоздка была в том, что регионы ждали развернутой информации от Москвы, транслируя все свои текущие проблемы наверх. А центральный офис, наоборот, хотел решений на местах.

Дальше — больше. До 2016 года открылись еще шесть удаленных подразделений с географией от Владивостока до Краснодара. А системы коммуникации в части управления не существовало от слова совсем.

Я заступил на пост как генеральный директор в 2015 г., собственно, в самый «разгар» хаоса. Федеральная компания с развитой сетью. Девять обособленных подразделений, находящихся в разных концах России, в том числе за рубежом. Самые дальние филиалы начинают рабочий день, когда в Москве 02:00 ночи, и заканчивают, когда мы только приступаем к обязанностям.

Многие рабочие вопросы буксуют, основные задачи в тупике, сотрудники не замотивированы так, как это необходимо. Материальные/нематериальные методы, кнут и пряник не сдвигают процессы с места.

Моей задачей как генерального директора было выровнять процессы и организовать делегирование на основе передачи части полномочий руководителям обособленных подразделений. Как я ее решал:

Первое. Прописал функционал директоров (местных руководителей) и подчиненных.

Вместо тотального контроля мы приняли решение сделать руководителей полностью ответственными за финансовый результат деятельности своего подразделения, а также дали право управлять финансовой составляющей и контролировать маржинальную наценку. Рискованный шаг оформляется официально — подписью принимающего обязанности.

Понимание, что часть ответственности надо спускать на места, пришло не сразу. Управление преобразовывалось постепенно, новые задачи руководителей филиалов прописывались в должностных обязанностях, инструкциях и мотивации.

На внедрение системы я отвел три календарных месяца и лично контролировал процесс. На еженедельных видеоконференциях мы разбирали вопросы по стратегии развития компании на ближайшие два года, активно вовлекая в обсуждение руководителей. Запрашивали их мнение и предложения по оптимизации и улучшению работы на местах. Постепенно люди стали понимать, что они — полноценные части большого механизма, к их мнению прислушиваются, предложенные решения внедряются, что их финансовый достаток зависит от них самих, и органично вовлеклись в процесс! А подписание новых обязанностей воспринялось как обыденный момент.

Сейчас руководители филиалов сами решают, сколько сотрудников им нужно для оптимальной работы, какую наценку устанавливать для клиентов. Они полностью вникли в рабочие процессы. В Екатеринбурге, например, выяснилось, что для более эффективной работы им нужен дополнительный водитель и кладовщик, но они будут загружены только половину рабочего дня. В итоге взяли кладовщика с личным транспортом, который в свободное время работает на доставке клиентам, а на сэкономленную ставку приняли дополнительного менеджера, который (по расчетам самого руководителя) должен нести филиалу определенную прибыль.

Второе. Создал систему мотивации.

Из материальных поощрений было решено внедрить ежемесячные и годовые бонусы. Плюс усилить рвение к лучшим результатам нематериальной составляющей: на ежемесячных онлайн-собраниях выделять положительный опыт сотрудников, хвалить подразделения, занявшие первые три места по компании (напомню, у нас всего девять филиалов).

На собраниях мы корректно отмечаем ошибки и недостатки в работе отстающих подразделений, вместе с коллегами разбираем случаи и принимаем решение по дальнейшим действиям.

Таким образом, сейчас каждое наше подразделение представляет собой отдельную бизнес-единицу со своими условиями работы, закупочными ценами, расходами, фондом оплаты труда и со своей эффективностью, которая в конечном итоге выражается в цифрах.

Не буду скрывать — выстраивание системы делегирования далось непросто.

Вряд ли кому-то удается избежать неудобных и неприятных моментов в работе с людьми. Процесс перестройки — это всегда личная вовлеченность и, как следствие, энергозатраты.

Я потратил много времени на разъяснительную работу. Не обошлось без протестов со стороны сотрудников: два руководителя (Краснодар и Иркутск) ушли из компании. Но на их место пришли свежие кадры, принявшие правила игры.

Спустя три месяца процесс трансформации завершился. Сейчас руководитель филиала решает сам, сколько и каких специалистов ему нужно, чтобы выполнить план, с какой наценкой и кому продавать, оставаясь в общем ценообразовании компании, кому какую дать отсрочку дать, сколько купить канцелярии, сколько платить за аренду и транспортные расходы и т.д. Я же как генеральный директор занимаюсь стратегическими задачами.

Кого брать в помощники?

Руководитель рискует утонуть в договоренностях о дате и времени переговоров, приглашении кандидатов на собеседование, покупке билетов в командировки, бронировании гостиниц, подготовке типовых документов и прочем, прочем, прочем. Это такие же рабочие дела, рутинные, но требующие внимания. Поэтому, кроме распределения ответственности между руководителями высшего и среднего звена, директору нужно грамотно использовать и свое рабочее время. На помощь приходит правило «Д» — делегирование.

Можно назначить себе личного помощника, однако в компании до 100 человек целесообразно возложить эти обязанности на офис-менеджера (секретаря фирмы). У меня в штатном расписании секретарь-личный помощник не значился, к сожалению. И я долго разгребал десятки рутинных задач сверх основной работы. Спустя семь месяцев «беспредела» поняв, что на рутину уходит порой треть дня, пересмотрел подход. Сейчас функционал моего личного помощника выполняет штатный офис-менеджер, ответственный и системный человек. А я освободил 30% времени для решения стратегических задач.

В чем плюсы системного подхода к делегированию?

Процесс передачи части полномочий несет сразу несколько позитивных тенденций: сотрудники сильнее вовлекаются в работу, понимают ответственность за финансовый результат подразделения в целом. У них повышается уровень доверия к компании, потому что компания полагается на них. А еще включается механизм «естественного выживания». Если руководитель не достигает заданных параметров, он так или иначе вынужден освободить место для более сильного кандидата.

Делегирование — это всегда передача ответственности в большей или меньшей степени. Чем больше ответственность, тем эффективнее работа. Чем продуманнее система, тем меньше хаоса.

А еще делегирование позволяет быстро «раскрыть» слабые звенья в штате. В нашем случае грамотная система делегирования фактически переформатировала все предприятие. И у нас получилась компания, состоящая из маленьких самоорганизованных высокомотивированных групп.