Алексей Черников: «Банковскому ритейлу нужен опыт торговых компаний»

Алексей Черников с недавних пор возглавляет направление конверсии региональных подразделений Альфа-Банка. За его плечами — опыт построения филиальных сетей, но не для кредитных учреждений, а для компаний сферы FMCG . По мнению г-на Черникова, розница развивается по одним и тем же законам на любом рынке.

В 2003 г . Альфа-Банк запустил розничный проект — «Альфа Банк Экспресс». На первом этапе его опробовали в Москве, сейчас в столице действует 28 отделений, заточенных под обслуживание частных лиц. С 2006 г . розничный бизнес выводят в регионы: до 2008 г . Альфа-Банк рассчитывает охватить офисами такого формата всю страну. Для достижения этой цели в кредитном учреждении сформировали новую команду топ-менеджеров.

Российским банкам не хватает собственных специалистов
в сфере розничных продаж

На Западе распространена практика приглашать в компанию опытных топ-менеджеров под конкретные задачи, независимо от отрасли, в которой они трудились ранее. В России такие случаи пока единичны.

Почему Альфа-Банк для развития розничного направления своего бизнеса взял специалиста, который до этого ни дня не работал в сфере финансов?

— Ситуация в России изменяется: управление компаниями приближается к западной модели. Сегодня практика приглашения управленцев из FMCG-компаний в банковский бизнес стала если не правилом, то нормой жизни. Первопроходцем был, наверное, банк «Русский стандарт». Когда кредитное учреждение формировало свою региональную сеть, в нее активно приглашали людей из FMCG. Думаю, это связано с тем, что в банковском сообществе трансформируется сама модель взаимодействия с частными клиентами. 10-15 лет назад банковскую «розницу» в основном представлял Сбербанк. Культура, которую они несли своим бизнесом в массы, всем хорошо знакома: мрачные, суровые лица, вопрос «что надо?», никакого внимания к потребностям клиента и т. п. Теперь, когда число кредитных учреждений значительно выросло, обострилась конкуренция, борьба за клиента стала ощутимой. Банкам понадобились эффективно работающие, грамотные люди, способные наладить контакт с потребителями — находить их и удерживать. Этому у нас в России менеджеров учили прежде всего в западных FMCG-компаниях — «Кока-Кола», «Марс», «Филип Моррис» и других. Именно они принесли культуру взаимодействия с массовым клиентом на российский рынок: брали на работу молодых ребят-студентов, каким и я был 10 лет назад, читали нам тренинги по продажам, объясняли, как выявлять, определять и удовлетворять потребности клиентов. Именно поэтому в банковском бизнесе и появились люди без специализированного банковского образования, но с успешным менеджерским опытом в продажах в прошлом.

То есть банки, обратившие пристальное внимание на розничный рынок лишь несколько лет назад, просто не успели вырастить собственных профи?

— За несколько лет этого не сделать, даже если открыть специализированные отделения в учебных заведениях и набрать молодежь. Специалист превратится в профессионала, только получив реальный, практический опыт. Времени для такого «натаскивания» в банковской сфере просто нет. Рынок развивается очень активно, идет битва за клиентов — физических лиц, планы своей экспансии в Россию озвучили крупнейшие западные кредитные учреждения.

В Альфа-Банк вы пришли осенью 2005 г., а розничный проект «Альфа Банк Экспресс» стартовал еще в 2002 г. Почему именно сейчас потребовались управленцы, умеющие работать с массовым клиентом?

— На самом деле «Альфа Банк Экспресс» запускали опытные специалисты в области банковского ритейла. Но у любого проекта есть несколько стадий жизненного цикла — рождение, рост, зрелость и т. п. Как показывает мировая практика, необходима одна команда менеджеров, чтобы создать проект, и вторая — люди, способные обеспечить быстрое развитие. На стадии зрелости требуются навыки третьей группы. Каждый из этапов подразумевает свои методы, подходы, управленческие решения и менталитеты топ-менеджеров. Команда в Альфа-Банке поменялась еще в 2004 г.: сотрудники, участвовавшие в start-up «Экспресса», постепенно ушли. Я устроился на работу, когда руководство банка осознало, что задачи проекта «Альфа Банк Экспресс» в Москве выполнены на 80-90% и необходимо делать следующий шаг — двигаться в регионы.

Вы выделили несколько этапов развития компаний и отдельных проектов. На каком из них работаете вы,
к какой категории руководителей себя относите?

— Проект в Москве находится в стадии жизненного цикла, который я бы назвал началом зрелости. Быстрого и бурного развития новых отделений там уже не будет. Задача банка в столице — максимально эффективно использовать уже имеющиеся ресурсы. А для регионов как раз начался этап активного роста.

Я посмотрела ваше резюме. На последних трех местах работы вы по­трудились по одному году. Специализируетесь на проектах по быстрому созданию сетей?

— Наверное, для меня интересней было участвовать именно в проектах. Но это оказалось скорее стечением обстоятельств. Если смотреть в ретроспективе, каждая следующая задача была крупнее и масштабнее предыдущей. Два года назад в компании «Май» я занимался небольшим региональным проектом по переходу от оптовых продаж к розничным. В 2004-2005 гг. в «Оптима-Новосибирск» дело было уже серьезнее: мы провели репозиционирование, перестройку всей сети дистрибуции компании «Филип Моррис» по Западной и Восточной Сибири. В начале 2004 г . оптовик решил стать розничной фирмой, ему понадобилось создать огромную сеть складов, точек продаж и т. п.

Только-только я закончил открывать филиалы в компании «Оптима-Новосибирск», как мне позвонил бывший коллега и предложил участвовать в проекте с всероссийским размахом. Это дает огромный опыт. Я считаю, что сделал очень правильный шаг с точки зрения личностного роста и развития.

Завершив проект в Альфа-Банке, вы тоже уйдете?

— Реструктурировать и запустить всю сеть обновленных подразделений мы должны до конца 2008 г. При этом из 35 городов, где есть филиалы Альфа-Банка, в план включены лишь 22 — самых перспективных с нашей точки зрения. То есть остаются еще по меньшей мере 13 регионов, в которых также необходимо будет создавать сеть нового образца. Значит, будет чем заняться, я вижу перспективу как минимум на пять лет.

Банковский ритейл ничем не отличается от розничной торговли ТНП

Вы занимались реструктуризацией бизнеса в FMCG-компаниях, изменяете формат подразделений кредитного учреждения. Что из опыта торговли потребительскими товарами применимо в банковском ритейле?

— Например, проектный менеджмент, практика создания филиалов, структурных единиц похожа и в продуктовой рознице, и в финансовой. Скажем, мне до конца года необходимо запустить 41 полнофунк­циональное отделение и в разы больше мини-отделений. Требуются навыки коммуникации с людьми, с командой, умение строить схемы мотивации, выходить из неординарных, неоднозначных ситуаций. Ведь каждый регион очень индивидуален, везде нужен свой подход. Я контролирую все этапы проекта: анализ города, создание теоретической модели сети дистрибуции (какие объекты и в каком количестве нужны), выбор помещения, проведение переговоров, аренду или строительство, IT-технологии, подбор и обучение персонала, запуск объекта. При этом смотрю на создаваемые мной объекты прежде всего глазами клиента. Опыт работы в западных FMCG-компаниях дает возможность, выйдя на перекресток Малышева и 8 Марта, оценить, насколько это место интересно для розничных продаж, есть ли здесь потенциальные покупатели, какой формат обслуживания им будет удобен.

Другая сторона практики — взаимодействие с «внутренним клиентом», по­строение отношений «заказчик — клиент» в самой организации. Альфа-Банк, пригласив к себе значительное количество менеджеров из FMCG-компаний, старается привнести в предприятие культуру, при которой стремление к успеху и достигнутые результаты становятся основным мерилом эффективности.

Вы имеете в виду создание системы мотивации?

— Не только, понятие корпоративной культуры очень широкое. Мы пытаемся оживить Альфа-Банк, сделать его более гибким, динамичным, клиентоориентированным. Не секрет, что наши отделения текущего розничного бизнеса (так мы называем еще не переделанные точки) почти ничем не отличаются от отделений Сбербанка старого формата: стойка и сидящая девушка с равнодушным видом.

Можно ли проводить аналогии между торговлей товарами массового потребления и предложением финансовых услуг? Есть ли специфика у построения сети банковских подразделений?

— Мы стараемся применять те же самые подходы, что и FMCG-компании. Например, один из принципов «Кока-Кола»: продукт должен быть там, где потребитель, на расстоянии вытянутой руки. Примерно то же самое, не доводя, конечно, до абсурда, следует делать и в банковских сетях: размещать подразделения там, где сосредоточена деловая активность — где находится клиент. Требования к местоположению отделений банков полностью изменились: прежде всего это должна быть первая линия, то есть центр города, самые оживленные и видимые магистрали, затем — спальные районы и торговые центры.

«Внешние» перемены следует сопровождать и «внутренними» — трансформацией системы мотивации для всего персонала фронт-офиса: вместо жесткого оклада они должны получать зарплату, которая зависит от результата работы. Это тоже элемент, позаимствованный от западных FMCG-компаний: заработок торговых представителей определяется степенью выполнения задач.

В действительности в банке трансформируется абсолютно все, начиная от внешнего вида отделений с улицы. Стараемся делать помещения «открытыми» — используем широкие витражи, чтобы все буквально просматривалось насквозь. Именно так поступают современные бутики. В старых офисах внутренняя отделка и мебель выдержаны в темно-коричневых тонах, мы все это осветляем. Набираем также новый персонал — молодых, энергичных, активных, жизнерадостных людей, часто без опыта работы в банках. Обучаем. Человек, приходя из другого банка, невольно приносит с собой его культуру. Мы от этого избавляемся.

Расширили штатное расписание. Появилась, например, должность сервис-администратора — он встречает вас у входа и помогает сориентироваться. Изменилась IT-платформа — теперь каждый наш клиент может проводить абсолютно все операции из любого офиса банка, независимо от того, в каком отделении он открыл счет.

Кроме последней услуги, никаких специфически банковских методов формирования процесса продаж вы не упомянули…

— Их и нет. Ритейл везде ритейл. Нас в Москве даже называют банковским Макдоналдсом. Специфика банковской розницы разве что в том, что Макдоналдс продает гамбургеры, киоск — шоколадки, а банк — деньги. Вот, пожалуй, и все.

Последняя тенденция банковского ритейла — многочисленные форматы присутствия

Этап, на котором сегодня находится российский банковский рынок, западные кредитные учреждения уже прошли. Собираетесь ли вы использовать актуальные наработки иностранных банков при построении собственной розничной сети?

— Основная тенденция в банковском ритейле за рубежом — частая трансформация так называемых стандартов присут­ствия. Два месяца назад на конференции в Лиссабоне мы обменивались опытом со специалистами из Австрии, Германии, Польши, Норвегии, Индии, Латинской Америки. Все они делают примерно одно и то же: создают разнообразные форматы банковских точек, стремясь сделать их максимально удобными для клиента. Были очень интересные примеры. Так, австрийский банк открыл офис в стиле high-tech, четко ориентированный на молодых людей, на студентов. Это маленькое отделение без персонала. Если требуется консультация, садишься, нажимаешь на пару клавиш — на плазменной панели возникает сотрудник, находящийся в офисе где-то за 100 км . А в остальном — полное самообслуживание.

Вы ориентируетесь на такие узкие сегменты потребителей?

— Европейские кредитные учреждения уже очень плотно следуют за клиентскими аудиториями. Мы пока создаем широкоформатные отделения. С точки зрения сегментации клиентского рынка выделяем только VIP и массовую аудиторию, создавая в офисах VIP-модули. Это самостоятельное помещение в отделении банка, с персональным менеджером-консультантом. В Москве мы построили первое VIP-отделение. Но в целом наши способы приблизиться к клиенту на 100% соответствуют зарубежным тенденциям. Для основной группы потребителей услуг — массовой — мы создали пять форматов присутствия, начиная от полнофункционального отделения (от филиалов в крупных городах до банкоматов).

Если клиент один и тот же, по какому принципу вы различаете эти форматы?

— По занимаемой площади. Такой подход позволяет нам размещать точки где угодно, будь то бизнес-центр, торговый центр, отдельно стоящее здание, большое или маленькое помещение. Например, одно из самых интересных мест, где хотелось бы присутствовать, — это торговые центры. Но там высока стоимость арендной платы. Открывать крупное отделение нерентабельно. И мы разработали отдельную конфигурацию для точки обслуживания с маленькой площадью. При этом там можно будет выполнить 95% особо востребованных клиентами операций.

Самые перспективные точки для размещения подразделений современного банка именно торговые центры?

— Да, и подтверждение тому есть и в Европе, и в Москве. В ТЦ «Коломбо» в Лиссабоне «сидят» шесть банков — у каждого по полнофункциональному отделению. А у крупнейшего из кредитных учреждений — банка «Миллениум» — еще четыре мини-отделения, по одному на каждом этаже! И это не учитывая сеть отдельно стоящих банкоматов.

Большинство банков научились строить филиальные сети

Работая в разных регионах, вы видите структуры, созданные другими банками. Можете отметить основные ошибки?

— Все филиальные сети можно условно классифицировать на «старые» (созданные около 7-10 лет назад) и «новые» (образовавшиеся в последние 3-5 лет). Последние — это уже современные и интересные варианты, ошибки и просчеты по выбору месторасположения отделений в них встречаются редко. Другое дело — сети, возникшие давно. Нерентабельные отделения закрываются¹.

Как вы оцениваете точки продаж банков Екатеринбурга?

— У вас есть ритейловые банковские сети, очень удачно расположенные и правильно сконфигурированные внутри.

Но есть и другой показательный пример: на днях мы ездили смотреть помещение под офис банка в восточной части Екатеринбурга. Замечательная цена, великолепная планировка, витражи, первый этаж. Напротив, дверь в дверь, находится подразделение другого банка, не буду его называть, чтобы не обидеть. Мы от помещения отказались. Буквально два наблюдения: вышли на улицу, посмотрели по сторонам и поняли, что людей вокруг нет. Да, стоит несколько красивых домов, и, наверное, жильцы там люди не бедные. Но этого недостаточно. И второе — мы заглянули в тот самый соседний банк. Три человека, зашедшие в отделение, вызвали там целый переполох! То есть сотрудники этого подразделения просто не привыкли, что к ним заглядывают клиенты, настолько редко это происходит.

Но подробно стратегии построения сетей местными игроками мы не исследовали — провести детальный анализ всех банков в 22 регионах, конечно, можно, но цена такой информации не соответствует ее ценности. Мы проанализировали в первую очередь ситуацию с нашими крупнейшими конкурентами и сделали для себя выводы.

Не поделитесь?

— Наверное, нет.

Кого вы считаете основными своими конкурентами?

— Прежде всего западные банки — Райффайзенбанк, ДельтаБанк, «Сосьете Женераль», Ситибанк. Они начинают агрессивную региональную экспансию. И то, что в регионах за пределами Москвы есть считанные филиалы иностранных кредитных учреждений, еще ни о чем не говорит. Банковские эксперты опасаются, что западные игроки предпримут на российском рынке серьезный ход и многие региональные учреждения будут куплены. Посмотрите на Ситибанк — их маркетинговый бюджет на рынке вне конкуренции! Открывают отделения одно за другим, всю Москву окутали рекламой. И к затратам относятся спокойно, философски: банк пришел сюда не на год, не на два и не на 10 лет, а навсегда. Есть очень сильные банки, еще не представленные в России, но агрессивно продвигающиеся на рынке Восточной Европы, в частности Польши. Появиться они могут внезапно, купив за любую сумму несколько региональных кредитных учреждений и в течение месяца создав серьезную сеть.

Вторая группа конкурентов — крупнейшие российские банки: Сбербанк, Внеш­торгбанк, Газпромбанк, Росбанк. Мы пристально смотрим и на региональные кредитные учреждения — отмечаем самых сильных игроков в каждой области. Но стратегию свою с учетом активности местных банков не корректируем. Нас не смущает доля рынка и число клиентов местных банков. Пусть они тревожатся, что мы заходим в регион.

Розничные «дочки» Внешторгбанка — ВТБ 24 — появляются во всех крупных городах. Это дает им преимущество на локальных розничных рынках?

— И да, и нет. ВТБ обладает очень серьезными ресурсами, прежде всего финансовыми, для осуществления своих проектов. Это очевидно. Поглотив ГУТА-банк, ВТБ серьезно увеличил свою региональную сеть. Мы же никого не поглощаем — строим себя сами. В этом смысле, наверное, позиции ВТБ немного сильнее. Но это не глобальное опережение, и нас оно нисколько не тревожит.

Какой из способов формирования сетей лучше — покупать готовое или строить своими силами?

— Ответ зависит от ситуации, смотря какие цели вы преследуете. Почти однозначно можно сказать, что приобретение крупного регионального банка с уже развитой филиальной сетью будет дороже, нежели создание собственной сети, но последний вариант потребует больше времени. Покупая банк, вы в один момент получаете сеть, но все ли из этой сети соответствует вашим требованиям, стандартам и будет полезно? Не придется ли срочно закрывать половину отделений, поскольку они окажутся нерентабельными? Вы покупаете все целиком, оптом. А опт означает: часть будет, к сожалению, не востребована.

Хотя Альфа-Банк не исключает возможности приобретения региональных банков. Мы готовы рассматривать предложения, и время от времени они к нам поступают. Другое дело, что варианты оказываются неинтересными. Например, не так давно акционеры банка из Южно-Уральского региона хотели продать нам кредитное учреждение. У них были филиалы в нескольких городах, но только в одном из этих населенных пунктов не было собственного подразделения Альфа-Банка. Смысла в таком приобретении, естественно, нет никакого.

Подходящих предложений нет вообще?

— Российский банковский рынок очень сильно отличается даже от Восточной Европы. Там маленьким считается банк, имеющий до 250 точек продаж и менее 3 млн клиентов — физических лиц. У нас к этой категории можно отнести один только Сбербанк с его 42 тыс. отделений. Все остальное — это небольшие кредитные учреждения. То есть, чтобы построить глобальную сеть по всей стране, придется покупать по местному банку в каждом регионе. 

 

В июле 2000 г. Сбербанк объявил о реорганизации своих отделений. За последние несколько лет банк закрыл около 16 тыс. нерентабельных подразделений.

 

 

 

Алексей
Черников

Специалист по реструктуризации системы продаж и развитию филиальной сети. Руководитель направления конверсии региональных подразделений Альфа-Банка.

Образование:
Алтайский политехнический институт (1992 г .).

The Open University — Professional Diploma in management (2005 г .).

Карьера:
1997-2002 гг. — «Кока-Кола Боттлерс Сибирь», региональный менеджер по продажам по Западной Сибири (организация и управление процессом продаж). 2002-2003 гг. — «Данон Индустрия», управляющий дистрибьюторского центра по Западной и Восточной Сибири (управление деятельностью филиала и дистрибьюторов). 2003-2004 гг. — компания «Май», директор сибирского дивизиона (реструктуризация бизнеса: переход от оптовых к прямым розничным продажам). 2004-2005 гг. — ООО «Оптима-Новосибирск» (дистрибьютор компании Philip Morris), региональный директор по Западной и Восточной Сибири (реструктуризация бизнеса: переход от оптовых к прямым розничным продажам; открытие 13 новых филиалов).

 

 

Зачем банкам, развивающим розничный бизнес, специалисты из других отраслей

 В чем особенность банковского ритейла

 По какому пути движется банковский розничный бизнес в Европе

 

FMCG (fast moving consumer goods) — товары массового потребления.