Андрей Трунилин: «Мы нашли в Екатеринбурге «оружие», которым можно победить федералов»

Три года назад сеть «Звездный» открыла в «Покровском пассаже» новый супермаркет, который получил название «Гастрономия». Это магазин с торговой площадью 750 кв. м, спроектированный голландским дизайнерским бюро Jos De Vries. В июне 2017 года собственники сети приняли решение закрыть розничный бизнес, но «Гастрономия» оказалась единственным исключением. Магазин продолжает работу, и теперь задача его руководства — развивать проект без поддержки «сетевых возможностей», выезжая только на собственных усилиях и конкурируя с очень серьезными противниками. 

 

DK.RU взял интервью у Андрея Трунилина, управляющего «Гастрономией» в «Покровском пассаже», чтобы понять, какие шансы против федералов имеет одиночный проект, и за счет чего ему можно развиваться в Екатеринбурге. 

 

Федералы подминают под себя региональный рынок. Недавно закрылась сеть магазинов «Звездный». Почему вы считаете, что справитесь?

 

— Конечно, этот серьезный тренд нельзя игнорировать, и проявляет он себя далеко не только в нашем городе или нашей стране. Что происходит у любых локальных сетей, как только федерал заходит? Местные сети начинают копировать поведение федералов, пытаясь переиграть их на их же поле. Видим дисконт? Давайте и мы сделаем дисконт. Не устраивают распродажи? Давайте скопируем. Но попытки такой вот «гонки» никому еще пользы не приносили. Это игра с предопределенным исходом. Тут можно вспомнить слова директора «Ашана», который говорил, когда эта сеть к нам заходила: «Мы можем много лет в убыток работать, чтобы выжить конкурентов, нам не нужно отчитываться перед акционерами, так как мы семейная компания». У российских федералов несколько иной подход, у них все же есть необходимость сдавать отчеты, поэтому они работают методом «три шага вперед, один назад», условно, из ста открытых точек они могут чуть позже 30 нерентабельных закрыть.

 

Но при условии, что наступление сетей — далеко не российский тренд, почему-то в Европе или в Азии существует множество небольших местных магазинов или сетей. 

 

— Тут есть два наиболее распространенных подхода. Если магазин не сетевой, то это как правильно, «хозяйский» подход. Хозяин заведения активно участвует в его работе, он знает все издержки, всех поставщиков. Сам может разгрузить машину, а затем тут же выйти в зал и, например, отрезать сыра покупателю. Он нередко живет на втором этаже, спускается буквально в тапочках из спальни в свой магазин. Такой человек знает почти всех покупателей в лицо и по именам, может отпустить в долг, «записать в книгу», как в старые добрые времена. И этот подход индивидуальный подкупает, особенно жителей местного района. 

 

Что касается локальных сетей, которые не могут справиться с нашествием крупного национального бизнеса, они объединяются в закупочные союзы и получают ту денежную массу, которую могут использовать в работе с поставщиком. Они получают цены, похожие на цены в больших сетевых компаниях.

 

А почему у нас закупочных союзов толком так и не появилось?

 

— Попытки были, и о них и вы в DK.RU писали. Но когда компании объединяются в закупочные союзы, все-таки нужно объединяться на основе каких-то ценностей, единства стратегии. А у нас чаще всего объединяются по территориальному принципу, и, конечно, когда начинают работать, возникает масса разногласий. Допустим, собственник одной сети видит, что нужно «прокачивать» овощи. Другой — что нужно заниматься нон-фудом. Третий говорит: нет, давайте разместим большие деньги на заводах в Таиланде и будем там консервированную кукурузу закупать. А в итоге — как в басне Крылова «Лебедь, рак и щука». Конечно, эти трудности испытывают не только российские закупочные союзы, но кто-то их преодолевает, а кто-то нет. 

 

Сейчас одним из популярных решений для местных магазинов стало развитие своего производства. Местные сети открывают цеха либо при магазинах, либо централизованно, начинают выпускать какую-то продукцию: салаты, горячее, выпечку. Но это временное решение, потому что федералы делают то же самое, но более масштабно. 

 

Я недавно был в Германии на выставке, и представитель одного из крупнейших производителей оборудования для выпечки говорил, что у них на ближайшие два года закрыт прием заказов. Оказалось, что один из российских федералов выкупил все печи вперед, чтобы у себя в дискаунтерах пирожки печь. Это показатель того, что дискаунтеры тоже уходят в собственное производство. Они могут распределительные центры открыть и начать там салаты строгать, могут даже птицефермы какие-то покупать, уже теплицы строят. 

 

То есть это не конкурентное преимущество для региональных сетей?

 

— Да, практика показывает, что собственное производство легко осваивается федералами. Но и позиции федералов не монолитны. Что мы видели несколько лет назад? В основном они шли в регионы либо в формате «гиперов», либо — как дискаунтеры. Гипермаркеты используются для того, чтобы быстро захватить рынок, но их эффективность в стратегической перспективе под большим вопросом. Если вы обратите внимание на западный тренд, там показатель у «гиперов» не самый лучший в отрасли, многие закрываются, даже находясь в торговых центрах. Это мировой тренд. Пока гипермаркеты активны, но не факт, что через 5-10 лет они вообще будут живы. 

 

Касаемо дискаунтеров тоже интересный момент: происходит ребрендинг, в магазинах меняют вывески, полки, оборудование, стали мыть полы, делать хороший свет, приличный ремонт, персонал одели красиво. И в дискаунтере уже приятно находиться, при этом цена остается низкой, и привлекательность растет. 

 

Но есть подозрение, что через несколько лет люди и этим «наедятся». Захочется чего-то более домашнего, более эксклюзивного, какого-то более индивидуального подхода. 

 

Чем пытаетесь отстроиться вы?

 

— Тут нет каких-то простых решений. Например, когда появился проект «Гастрономии», он изначально позиционировался несколько по-иному. Мы сразу ориентировались на собственное производство, а не вводили его «задним числом». У нас четыре своих цеха. В мясном цехе готовим и рыбу, и мясо, и птицу, даже американская коптильня есть на натуральной щепе, без всяких добавок типа «жидкого дыма». Плюс шикарный салатный цех, цех для выпечки хлеба и пирогов. А легендарный кондитерский цех, который изготавливает торты и пирожные только из натуральных компонентов, вообще не имеет конкурентов. 

 

Важно подчеркнуть, что «Гастрономия» — наполовину обычный супермаркет, в нем можно взять по привычным ценам продукты к вечернему столу с общим чеком 200-300 руб. Но если вы пришли покупать дорогое, как я называю эксклюзивное, то в том же магазине вы как бы переходите на другой уровень. 

 

Кроме того, очень большое внимание уделяется общению с покупателями: каждый может попробовать любое блюдо и отказаться, если ему не понравилось. Гости могут сказать: «А вот мы хотим определенный товар». Если это касается собственного производства, то тут же приглашается шеф-кондитер или шеф-повар, обсуждается заказ, человек всегда уйдет с покупкой. Если это касается закупа товара, который есть на рынке, то берется пауза, после чего мы отзваниваемся и говорим, через сколько дней сможем эту продукцию завести. 

 

Вы как-то рассказывали на профессиональной конференции, что на прибыльность серьезно влияет ваша event-активность.

 

— Да, у нас есть такая практика. Наше преимущество в том, что мы хорошо знаем свою аудиторию. Знаем, что они любят, чему предпочтение отдают. И соответственно проводим мероприятия: недавно был день рождения «Гастрономии», привлекались различные актеры, флешмобы проводились, танцы, песни. И внутри магазина проходит достаточно серьезная активность, в том числе бесплатные мастер-классы как для взрослых, так и для детей. У нас были повара очень именитые на этой площадке, которые проводили мастер-классы и показывали какие-то секретные вещи, которые, в общем-то, на публике не показывали. Или, например, под видом покупателей какие-то артисты могут песни спеть и станцевать. 

 

А есть взаимосвязь выручки и такой активности? 

 

— Это о дегустациях. И здесь опять про нашу особенность: к нам приходят не простые мерчендайзеры, а, в том числе, собственники фирм-поставщиков и даже производители. Например, хозяева фермерских хозяйств. Мы предоставляем площадку бесплатно, а они так выстраивают взаимоотношения с покупателем, что продажи в такие дни растут раза в три минимум, а бывали случаи, что и в 20 раз. 

 

По поводу закупочных цен и поставщиков, как вам работается, учитывая, что вы теперь — единственный магазин? 

 

— Да, до недавнего времени все поставки централизованно шли через сеть «Звездный». Это позволяло нам держать хорошие цены. Теперь мы одни, но все наши партнеры-поставщики предупреждены, что мы остаемся работать, что будем платить исправно, не подведем, но и вы нас не подводите с поставками. 

 

Но это же бизнес. Закончится год, будут меняться условия.

 

— Безусловно! Они, конечно, каким-то образом поменяются. Но я в ритейле 15 лет, работал и с той, и с другой стороны баррикад. Могу сказать уверенно, что, в принципе, для поставщика кроме собственно объема закупа важнее своевременность расчетов. И это наше преимущество. 

 

А вам не кажется, что тут есть ловушка развития: ваша аудитория покупателей должна быть изначально ограничена.

 

— Да, мы не скрываем, что к нам приходят, чаще всего, одни и те же люди. Но все же количество новых покупателей постоянно увеличивается — не за счет какой-то массовой рекламы, а за счет сарафанного радио. И самое приятное, что практически все новые гости перестают посещать другие магазины, так как совершать ежедневные покупки в комфортной, почти камерной обстановке без очередей мало где возможно.

 

Это наша фишка: мы не рекламируемся, мы работаем, чтобы нас рекламировали. 

 

А если говорить о развитии, насколько возможно создание второго подобного магазина? Или вы ориентированы на совершенствование одного проекта?

 

— На самом деле, это возможно. Но важно, чтобы локация была в другом районе. Как говорится, «на том берегу». В городе есть районы с шикарной застройкой, где планируется жилье с нашей целевой аудиторией. Вот в ту сторону можно двигаться.