«Бизнес — это не каторга»: екатеринбургские бизнесмены — об отставке Аркадия Воложа

1 сентября 2014 г. пост генерального директора «Яндекса» займет Александр Шульгин, работавший с 2010 г. финансовым директором компании и отвечавший за проведение IPO. Как говорится в сообщении компании, г-н Шульгин будет руководить всеми операциями «Яндекса» в России. За «Яндекс» в целом, как и прежде, будет отвечать его основатель Аркадий Волож: он остается руководителем группы компаний «Яндекс».

«Яндекс» в России — это большой успешный бизнес. Управление компанией такого масштаба требует много времени и сил. Я рад, что эту обязанность возьмет на себя Александр Шульгин. Он как раз тот человек, который прекрасно справится с управлением бизнесом в России. Передав эту часть работы, я смогу сконцентрироваться на стратегических задачах, в том числе поиске новых бизнес-моделей, новых рынков и сфер применения наших технологий», — цитирует пресс-служба компании слова г-на Воложа.

Примечательно, что генеральный директор «Яндекса» меняется впервые за всю историю компании.

Екатеринбургские предприниматели Илья Борзенков и Александр Давыдов, которые тоже в свое время отошли от операционного управления своими компаниями, решение г-на Воложа понимают и принимают. По их словам, бизнес не должен превращаться в каторгу, а если «аппетит» к бизнесу пропадает — не надо отпускать ситуацию на самотек.

Илья Борзенков, владелец ТС «Норд»:

— Как только у тебя пропадает желание работать по 12 часов в день, операционное управление лучше всего передать. Отпустишь ситуацию на самотек — рискуешь проиграть в конкурентной борьбе компаниям, руководители которых горят на работе. «Аппетит» к бизнесу пропадает — это нормально. Ты можешь отвлечься на семью, строительство дома, хобби и на многое другое. И точно так же этот «аппетит» может вернуться.

Не нужно создавать дополнительных психологических поводов — как при найме топ-менеджера, так и при его увольнении. В первом случае важно помнить: ты собственник, и при передаче операционного управления ты не теряешь свой бизнес. А во втором: наемный топ-менеджер, по сути, ничем не отличается от наемного директора по персоналу. Есть контракт, по истечении которого ты вправе отказаться от услуг того или иного человека. Как по объективным причинам (оказался неэффективным, скомпрометировал себя и потерял доверие и др.), так и по субъективным (к тебе вернулся «аппетит»). Успешны те, кто четко разграничивает деловые отношения и то, что находится вне работы.

Бывают случаи, когда без наемного топ-менеджера никак не обойтись. Не секрет, что коллективы, работающие продолжительное время единой группой, утрачивают былую хватку, говоря проще — «жиреют» на насиженном месте. Иногда взгляд замыливается и у собственника. Чтобы вернуть эффективность, нанимают кризисного менеджера. Как правило, только человек извне может увидеть слабые стороны, избавить компанию от тянущего к разорению балласта. После, когда реструктуризация закончена, пути компании и менеджера расходятся. В Екатеринбурге, например, есть несколько таких профессионалов — им не интересно погружаться в текучку, они специализируются на реструктуризации и делают свою работу действительно хорошо.

Если говорить о моем бизнесе, то в первый раз я отошел от управления в 2002 г. — начал заниматься политикой. Нет, конечно же, я участвовал в принятии ключевых решений, но на уровне советчика. Вернулся спустя шесть лет: в 2008 г. возглавил холдинг. Сегодня я снова ушел с операционной работы. И меня полностью устраивает тот факт, что если я захочу — я всегда смогу вернуться.

Александр Давыдов, председатель совета директоров NAUMEN:

— Не знаю, как для кого, а я после 40 лет жизни перестал выносить текучку и оперативные проблемы. Кроме того, я вижу бизнес не как добычу денег для своей жизни, а как часть моей жизни и жизни сотрудников, поэтому строю его на доверии — иначе это не жизнь, а каторга. Это не «розовые очки», а вполне осознанный выбор. Был, правда, случай, когда у меня «увели» одно из направлений бизнеса, но это не изменило моих принципов. А при таком раскладе нет необходимости контроля и проверок, можно не вникать в оперативные дела — экономится масса времени.

Мне кажется, главное, что требуется от ключевых владельцев, — это создание топ-руководителям граничных условий. Руководитель бизнеса или СЕО (на самом деле, их может быть несколько в компании) не должен определять только две вещи: во-первых, указывать, куда двигаться компании. Стратегическими задачами должны заниматься собственники — это требует учета рисков и условий вне бизнеса, и даже вне отрасли и вне страны. И во-вторых, определять, какое вознаграждение он получит за свою работу. Все остальное — пожалуйста.

Лично я большую часть своего времени посвящаю вовсе не бизнесу и компании, а пониманию того, что происходит в стране и мире — это полезно и для меня, и для моего бизнеса.