Больше, чем могут съесть
В2004 г. владельцы колбасной фабрики «Черкашин и Партнеръ» (Полевской) Александр Черкашин и Анатолий Рявкин купили Комбинат рыбной гастрономии (КРГ) в Екатеринбурге, чтобы перепрофилировать предпр
«Мы не торопимся», — говорит Александр Черкашин, когда его спрашивают о планах на будущее. Эта фраза определяет и стратегию, и тактику бизнеса. Прежде чем заняться производством мясопродуктов, он перебрал четыре десятка других вариантов, отвергнутых позже со словами: «Это не мое». Его последний проект, Комбинат мясной гастрономии, чудо инженерной мысли, стал лабораторией, где г-н Черкашин вместе с партнером (таким же перфекционистом) проверяет новые идеи.Больше, чем могут съесть
Производственный комплекс Комбината рыбной гастрономии Черкашину и Рявкину предложил выкупить екатеринбургский бизнесмен, которому предприятие приносило убытки (за исключением площадей, сдаваемых в аренду).
Новая возможность подвернулась кстати. Резервы колбасного завода в Полевском были исчерпаны, а расширять территорию за счет соседних участков мешали естественные препятствия — пруд, гора и шахта. Была и еще одна причина — по требованиям СанПиН от жилых зданий мясоперерабатывающий завод должна отделять 300-метровая санитарно-защитная зона. Строительство в чистом поле означало потерю 3-5 лет при оформлении документов, а на Сортировке была готовая площадка пищевого производства с очистными сооружениями, водопроводом и канализацией, удаленная от жилья.
Однако первый визит на КРГ едва не поставил крест на дальнейших планах. Александр Черкашин: «Поначалу, увидев это предприятие, я пришел в ужас. На четвертом этаже здесь делали консервы из морской капусты, на первом — коптили рыбу. Пол, стены, потолок были черными, пропитанными рыбьим жиром. Повсюду валялись мешки с рыбными головами и хвостами — практичные владельцы продавали их свинофермам. Я ушел удрученный. Через две недели мы вернулись вдвоем с Анатолием Григорьевичем, снова пришли в ужас, а потом подумали еще пару недель — и решили рискнуть».
Опыт очистки авгиевых конюшен у г-на Черкашина был — в начале 90-х гг., когда он занимался швейным бизнесом и не мог найти помещение, ему предложили подвал в доме на ул. Армавирская, на 1,5 м затопленный нечистотами. Предприниматели откачали фекалии, сломали перегородки, сделали ремонт, и мастерская заработала. Анатолий Рявкин: «Нечто похожее было и в Полевском, где мы купили здание, построенное в 1734 г. Раньше там была типография. Вместо коммунальных удобств — 14 печей, дровяной склад и туалет. Причем сам туалет — внутри, а снаружи — просто выгребная яма. Сверху она была закрыта, и запахи проникали в здание. Директором типографии работала женщина, она не знала, что можно устроить вентиляцию в атмосферу, поставив над ямой трубу».
Чтобы истребить рыбный запах в помещениях бывшего КРГ, компаньонам пришлось снять стяжки полов и штукатурку со стен и потолков. Одновременно с демонтажем старого оборудования они начали готовить проект мясоперерабатывающего предприятия.
Строительство в Екатеринбурге решало три проблемы: а) новые мощности позволяли увеличить рыночную долю колбасной фабрики при растущем спросе; б) сокращались транспортные расходы на доставку сырья в Полевской и готовой продукции в Екатеринбург; в) появлялась возможность проводить ремонты и реконструкции, не уходя с рынка.
Правило чикагской бойни в австрийской транскрипции
В Полевском компаньонам уже приходилось встраивать технологические линии в готовые помещения, но там задача была проще. На новом месте площадь была больше — предстояло решить, как рациональнее ее использовать. Г-н Черкашин: «Если раньше мы выпускали деликатесы, а из остатков мяса — полукопченую колбасу, то теперь надо было заранее определить, какая продукция найдет сбыт». Поначалу к 20 позициям ассортимента колбасной фабрики, приносившим 80% оборота1, планировали добавить пельмени, блинчики и сырокопченую колбасу.
То обстоятельство, что комбинат был четырехэтажным, определяло главный организационный принцип, применявшийся на чикагских бойнях, где Генри Форд позаимствовал идею конвейера — распределить технологические переделы по этажам, чтобы потоки сырья, полуфабрикатов и готовой продукции двигались сверху вниз, не пересекаясь. Но проектантов, знавших, каким оборудованием лучше оснастить КРГ, в России не нашлось. Конструкторы соглашались проектировать предприятие с нуля, а для переделки рыбного комбината под переработку мяса требовалась более высокая квалификация.
Тогда Черкашин и Рявкин обратились к иностранцам.
Сначала были поляки, предлагавшие отдать весь первый этаж под цех сырокопченых колбас. Такой вариант компаньоны сочли невыгодным из-за низкой производительности. В поисках новых возможностей партнеры объехали мясокомбинаты в Германии и Голландии. Среди них были гиганты, производившие в день по 150 т фарша или по 120 т одной только ветчины. Информацию собирали по частям. Как правильно делать полы, партнерам объяснил немецкий специалист, теоретик и практик мясопереработки, с которым они встретились на отраслевой выставке. У этого немца, приезжавшего затем на КРГ, было много интересных идей (в том числе радикальные — сломать старое здание, а новое сделать одноэтажным), но за свою работу он просил миллионы евро и понимал, что столько ему не заплатят.
Компаньоны остановили выбор на австрийской компании Shaler, занимающейся проектированием, строительством и оснащением мясоперерабатывающих заводов. Ее специалисты соглашались выполнить работу за небольшие деньги, в расчете что будут поставлять и технологическое оборудование. Австрийцев не разубеждали, но и не обнадеживали. Александр Черкашин: «Они думали, что мы, как добропорядочные заказчики, примем все их рекомендации, не отступая ни на шаг. А у нас даже мысли не было, что кто-то обяжет нас ставить оборудование фирмы Shaler. Поэтому заплатили только за проект. Причем концепцию нового производства специалисты Shaler разрабатывали несколько месяцев. С деньгами они, конечно, пролетели, но приобрели ценный опыт по реализации проектов в России».
Впрочем, часть оборудования, в том числе линию по обвалке мяса, купили у австрийцев — после их победы в тендере. Обретенную концепцию предстояло адаптировать к отечественным стандартам — не все решения австрийских конструкторов отвечали требованиям Роспотребнадзора и Россельхознадзора. Этой работой, как и проектированием вспомогательных коммуникаций для вентиляции, водо- и теплоснабжения, занималась екатеринбургская компания «Пищепромпроект». Готовый проект восемь месяцев проходил экспертизу — столько времени потребовалось на устранение замечаний.
Хладагент ликвидировали при свидетелях
Пока специалисты заканчивали проект, с КРГ вывозили старое оборудование. Первым делом компаньоны решили ликвидировать аммиачную компрессорную установку, морально и физически устаревшую, которая прежде снабжала холодом пять этажей КРГ, а теперь представляла неудобство из-за централизованной подачи хладагента с помощью сложной и дорогой в обслуживании системы насосов. Замена аммиака фреоном позволяла упростить громоздкую схему, отказавшись от сложных разводок трубопроводов, которые съедали пространство, в пользу компактного оборудования, обслуживающего холодильники на каждом этаже. Не говоря о том, что старый компрессор представлял бомбу замедленного действия — от утечек аммиака на мясокомбинатах гибли сотрудники. Фреоновые холодильники обошлись дороже, но партнеры решили, что экономить не стоит. Александр Черкашин: «Аммиачную компрессорную мы ликвидировали целый год. Это серьезная техническая задачка — если бы случилась утечка, то 15 т аммиака хватило бы на весь район. Нам пришлось при действующих арендаторах поэтажно вырезать холодильное оборудование. Потом — вывозить аммиак на утилизацию в Пермь. Спустя несколько месяцев получили документы о ликвидации опасного производства».
Поначалу компаньоны рассчитывали оставить себе холодильники на двух этажах — для хранения сырья и готовых продуктов, а остальные три, как раньше, сдать в аренду — при дефиците помещений, оборудованных промышленным холодом, желающие стояли в очередь. Однако в 2007 г. выяснилось, что посторонние люди на территории комбината создают дополнительные трудности. Г-н Черкашин: «Бизнес этот, может быть, и выгодный, но от арендаторов — столько всяких неприятностей, столько суеты, столько грязи. Требования к пищевому производству по гигиене и безопасности высокие, а они делали что хотели, невзирая на предписания. И мы поняли — с арендаторами нам не ужиться».
Затевая реконструкцию, Черкашин и Рявкин рассчитывали только на собственные деньги. Предприятие собирались начинать с небольшого производства, а затем постепенно добавлять новые технологические модули. Но от удобной на первый взгляд схемы пришлось отказаться после бесед с конструкторами и технологами — при каждом новом монтаже производство пришлось бы останавливать, а по окончании работ — проводить дезинфекцию. И в 2007 г. Черкашин и Рявкин написали бизнес-план под целевую программу областного Минсельхоза по поддержке крестьян и переработчиков. Сбербанк дал им 200 млн руб. кредита. Финансовая подпитка позволила делать предприятие «на вырост», чтобы продавать колбасу не только в Екатеринбурге и Свердловской области, но и по всему Уральскому региону.
Договориться с «Ашаном»
25 т колбас в сутки, которые выпускает полевская колбасная фабрика, — это чуть больше 12% рынка Екатеринбурга. Комбинат мясной гастрономии, работающий в одну смену, может давать 100 т мясопродуктов в сутки. При высокой конкуренции сбыть такой объем в Екатеринбурге невозможно. Особенно если учесть, что интересы производителей и ритейлеров обычно расходятся. Г-н Рявкин: «Производственник должен построить перерабатывающее предприятие (это сложнее, чем открыть магазин), закупить сырье на свои деньги, хранить его. Для страховки от нестабильных поставок необходим запас сырья на месяц, а лучше — на два-три. То есть — большие оборотные средства. И рентабельность тоже высокую не сделаешь, потому что цены на рынке сложились, и, учитывая бонусы, которые требуют ритейлеры, продавать свою продукцию становится все труднее».
Г-н Черкашин рассказывает, как два года назад ритейлеры собрали производителей в актовом зале «Кировского» на Сиреневом бульваре, чтобы договориться о политике в отношении федеральных и иностранных сетей. По сути, предъявить ультиматум. Поставщикам посоветовали выбрать, с кем они собираются работать — с местными игроками или с «Пятерочкой», «Метро» и «Ашаном». Тем, кто отказывался от сотрудничества с пришлыми сетями, гарантировали сбыт. Колеблющихся обещали вычеркнуть из списка (или приравнять к федеральным поставщикам, которые платят сетям больше).
Неписаную договоренность Черкашин и Рявкин соблюдали до 1 января 2009 г., когда производитель и ритейлер не нашли общего языка и супермаркет «Кировский» отказался брать продукцию полевского завода. На долю «Кировского» приходилось около 6-7% продукции «Черкашина и Партнера». К марту 2009 г., когда Александр Черкашин заключил договор с «Ашаном», большую часть товара уже распределили по другим магазинам. Одновременно Комбинат мясной гастрономии начал принимать в штат людей, обучать их и обкатывать оборудование, выпуская продукцию небольшими партиями. Ближайшая цель партнеров — вывести комбинат на точку безубыточности. Сейчас его работу финансируют за счет завода в Полевском. Затем партнеры намерены вдвое увеличить рыночную долю компании в Екатеринбурге и начать экспансию за пределы Свердловской области, тем более что предложения от сетей в других регионах уже поступают.
Когда Черкашин и Рявкин достроили Комбинат мясной гастрономии, игроки рынка предположили, что компания, работающая в премиальном сегменте, не сумеет продавать по 100 т продукции в день, если не начнет выпускать дешевую колбасу, например, под другим брендом. Тем более во время кризиса.
Черакшин говорит, что реконструкция старого комбината, как творческий процесс, занимает его больше — они с партнером создали предприятие, аналогов которому в России пока нет. И это — главное. А с продажей колбасы он не торопится.
Источник: Министерство сельского хозяйства Свердловской области.
В2004 г. владельцы колбасной фабрики «Черкашин и Партнеръ» (Полевской) Александр Черкашин и Анатолий Рявкин купили Комбинат рыбной гастрономии (КРГ) в Екатеринбурге, чтобы перепрофилировать предприятие под переработку мяса. К тому времени их завод, созданный в 1994 г., выпускал 20-25 т колбас и деликатесов в сутки. Продукция расходилась в Екатеринбурге, где можно было продать и больше. Однако компаньоны считали оптимальным технологический режим, отработанный за много лет, при котором они научились контролировать качество. Г-н Рявкин: «Если площади и возможности оборудования ограниченны, выпускать большее количество продукта можно только за счет интенсификации труда. Но есть риск, что персонал начнет экономить время на отдельных технологических операциях, и результат будет непредсказуемым».
Влияние человеческого фактора партнеры оценили в 2003 г., когда коммунальщики Полевского, проводившие плановую дезинфекцию, в 200 раз превысили содержание хлора в емкостях, подпитывающих городской водопровод при пиковых нагрузках. Из-за выброса хлора часть изготовленной в тот день колбасы приобрела запах медикаментов, но технологи разобрались что к чему, когда товар уже развезли по магазинам. Репутация была под угрозой. Г-н Черкашин в эфире «ТАУ» принес жителям города извинения, отозвал продукцию из розницы, отвез ее на свалку и вернул деньги тем, кто успел сделать покупку.
Партнеры исходили из того, что компания, работающая на рынке b2c, может управлять репутацией единственным способом — доказывать, что качество колбасы остается прежним.
Производственный комплекс Комбината рыбной гастрономии Черкашину и Рявкину предложил выкупить екатеринбургский бизнесмен, которому предприятие приносило убытки (за исключением площадей, сдаваемых в аренду).
Новая возможность подвернулась кстати. Резервы колбасного завода в Полевском были исчерпаны, а расширять территорию за счет соседних участков мешали естественные препятствия — пруд, гора и шахта. Была и еще одна причина — по требованиям СанПиН от жилых зданий мясоперерабатывающий завод должна отделять 300-метровая санитарно-защитная зона. Строительство в чистом поле означало потерю 3-5 лет при оформлении документов, а на Сортировке была готовая площадка пищевого производства с очистными сооружениями, водопроводом и канализацией, удаленная от жилья.
Однако первый визит на КРГ едва не поставил крест на дальнейших планах. Александр Черкашин: «Поначалу, увидев это предприятие, я пришел в ужас. На четвертом этаже здесь делали консервы из морской капусты, на первом — коптили рыбу. Пол, стены, потолок были черными, пропитанными рыбьим жиром. Повсюду валялись мешки с рыбными головами и хвостами — практичные владельцы продавали их свинофермам. Я ушел удрученный. Через две недели мы вернулись вдвоем с Анатолием Григорьевичем, снова пришли в ужас, а потом подумали еще пару недель — и решили рискнуть».
Опыт очистки авгиевых конюшен у г-на Черкашина был — в начале 90-х гг., когда он занимался швейным бизнесом и не мог найти помещение, ему предложили подвал в доме на ул. Армавирская, на 1,5 м затопленный нечистотами. Предприниматели откачали фекалии, сломали перегородки, сделали ремонт, и мастерская заработала. Анатолий Рявкин: «Нечто похожее было и в Полевском, где мы купили здание, построенное в 1734 г. Раньше там была типография. Вместо коммунальных удобств — 14 печей, дровяной склад и туалет. Причем сам туалет — внутри, а снаружи — просто выгребная яма. Сверху она была закрыта, и запахи проникали в здание. Директором типографии работала женщина, она не знала, что можно устроить вентиляцию в атмосферу, поставив над ямой трубу».
Чтобы истребить рыбный запах в помещениях бывшего КРГ, компаньонам пришлось снять стяжки полов и штукатурку со стен и потолков. Одновременно с демонтажем старого оборудования они начали готовить проект мясоперерабатывающего предприятия.
Строительство в Екатеринбурге решало три проблемы: а) новые мощности позволяли увеличить рыночную долю колбасной фабрики при растущем спросе; б) сокращались транспортные расходы на доставку сырья в Полевской и готовой продукции в Екатеринбург; в) появлялась возможность проводить ремонты и реконструкции, не уходя с рынка.
Правило чикагской бойни в австрийской транскрипции
В Полевском компаньонам уже приходилось встраивать технологические линии в готовые помещения, но там задача была проще. На новом месте площадь была больше — предстояло решить, как рациональнее ее использовать. Г-н Черкашин: «Если раньше мы выпускали деликатесы, а из остатков мяса — полукопченую колбасу, то теперь надо было заранее определить, какая продукция найдет сбыт». Поначалу к 20 позициям ассортимента колбасной фабрики, приносившим 80% оборота1, планировали добавить пельмени, блинчики и сырокопченую колбасу.
То обстоятельство, что комбинат был четырехэтажным, определяло главный организационный принцип, применявшийся на чикагских бойнях, где Генри Форд позаимствовал идею конвейера — распределить технологические переделы по этажам, чтобы потоки сырья, полуфабрикатов и готовой продукции двигались сверху вниз, не пересекаясь. Но проектантов, знавших, каким оборудованием лучше оснастить КРГ, в России не нашлось. Конструкторы соглашались проектировать предприятие с нуля, а для переделки рыбного комбината под переработку мяса требовалась более высокая квалификация.
Тогда Черкашин и Рявкин обратились к иностранцам.
Сначала были поляки, предлагавшие отдать весь первый этаж под цех сырокопченых колбас. Такой вариант компаньоны сочли невыгодным из-за низкой производительности. В поисках новых возможностей партнеры объехали мясокомбинаты в Германии и Голландии. Среди них были гиганты, производившие в день по 150 т фарша или по 120 т одной только ветчины. Информацию собирали по частям. Как правильно делать полы, партнерам объяснил немецкий специалист, теоретик и практик мясопереработки, с которым они встретились на отраслевой выставке. У этого немца, приезжавшего затем на КРГ, было много интересных идей (в том числе радикальные — сломать старое здание, а новое сделать одноэтажным), но за свою работу он просил миллионы евро и понимал, что столько ему не заплатят.
Компаньоны остановили выбор на австрийской компании Shaler, занимающейся проектированием, строительством и оснащением мясоперерабатывающих заводов. Ее специалисты соглашались выполнить работу за небольшие деньги, в расчете что будут поставлять и технологическое оборудование. Австрийцев не разубеждали, но и не обнадеживали. Александр Черкашин: «Они думали, что мы, как добропорядочные заказчики, примем все их рекомендации, не отступая ни на шаг. А у нас даже мысли не было, что кто-то обяжет нас ставить оборудование фирмы Shaler. Поэтому заплатили только за проект. Причем концепцию нового производства специалисты Shaler разрабатывали несколько месяцев. С деньгами они, конечно, пролетели, но приобрели ценный опыт по реализации проектов в России».
Впрочем, часть оборудования, в том числе линию по обвалке мяса, купили у австрийцев — после их победы в тендере. Обретенную концепцию предстояло адаптировать к отечественным стандартам — не все решения австрийских конструкторов отвечали требованиям Роспотребнадзора и Россельхознадзора. Этой работой, как и проектированием вспомогательных коммуникаций для вентиляции, водо- и теплоснабжения, занималась екатеринбургская компания «Пищепромпроект». Готовый проект восемь месяцев проходил экспертизу — столько времени потребовалось на устранение замечаний.
Хладагент ликвидировали при свидетелях
Пока специалисты заканчивали проект, с КРГ вывозили старое оборудование. Первым делом компаньоны решили ликвидировать аммиачную компрессорную установку, морально и физически устаревшую, которая прежде снабжала холодом пять этажей КРГ, а теперь представляла неудобство из-за централизованной подачи хладагента с помощью сложной и дорогой в обслуживании системы насосов. Замена аммиака фреоном позволяла упростить громоздкую схему, отказавшись от сложных разводок трубопроводов, которые съедали пространство, в пользу компактного оборудования, обслуживающего холодильники на каждом этаже. Не говоря о том, что старый компрессор представлял бомбу замедленного действия — от утечек аммиака на мясокомбинатах гибли сотрудники. Фреоновые холодильники обошлись дороже, но партнеры решили, что экономить не стоит. Александр Черкашин: «Аммиачную компрессорную мы ликвидировали целый год. Это серьезная техническая задачка — если бы случилась утечка, то 15 т аммиака хватило бы на весь район. Нам пришлось при действующих арендаторах поэтажно вырезать холодильное оборудование. Потом — вывозить аммиак на утилизацию в Пермь. Спустя несколько месяцев получили документы о ликвидации опасного производства».
Поначалу компаньоны рассчитывали оставить себе холодильники на двух этажах — для хранения сырья и готовых продуктов, а остальные три, как раньше, сдать в аренду — при дефиците помещений, оборудованных промышленным холодом, желающие стояли в очередь. Однако в 2007 г. выяснилось, что посторонние люди на территории комбината создают дополнительные трудности. Г-н Черкашин: «Бизнес этот, может быть, и выгодный, но от арендаторов — столько всяких неприятностей, столько суеты, столько грязи. Требования к пищевому производству по гигиене и безопасности высокие, а они делали что хотели, невзирая на предписания. И мы поняли — с арендаторами нам не ужиться».
Затевая реконструкцию, Черкашин и Рявкин рассчитывали только на собственные деньги. Предприятие собирались начинать с небольшого производства, а затем постепенно добавлять новые технологические модули. Но от удобной на первый взгляд схемы пришлось отказаться после бесед с конструкторами и технологами — при каждом новом монтаже производство пришлось бы останавливать, а по окончании работ — проводить дезинфекцию. И в 2007 г. Черкашин и Рявкин написали бизнес-план под целевую программу областного Минсельхоза по поддержке крестьян и переработчиков. Сбербанк дал им 200 млн руб. кредита. Финансовая подпитка позволила делать предприятие «на вырост», чтобы продавать колбасу не только в Екатеринбурге и Свердловской области, но и по всему Уральскому региону.
Договориться с «Ашаном»
25 т колбас в сутки, которые выпускает полевская колбасная фабрика, — это чуть больше 12% рынка Екатеринбурга. Комбинат мясной гастрономии, работающий в одну смену, может давать 100 т мясопродуктов в сутки. При высокой конкуренции сбыть такой объем в Екатеринбурге невозможно. Особенно если учесть, что интересы производителей и ритейлеров обычно расходятся. Г-н Рявкин: «Производственник должен построить перерабатывающее предприятие (это сложнее, чем открыть магазин), закупить сырье на свои деньги, хранить его. Для страховки от нестабильных поставок необходим запас сырья на месяц, а лучше — на два-три. То есть — большие оборотные средства. И рентабельность тоже высокую не сделаешь, потому что цены на рынке сложились, и, учитывая бонусы, которые требуют ритейлеры, продавать свою продукцию становится все труднее».
Г-н Черкашин рассказывает, как два года назад ритейлеры собрали производителей в актовом зале «Кировского» на Сиреневом бульваре, чтобы договориться о политике в отношении федеральных и иностранных сетей. По сути, предъявить ультиматум. Поставщикам посоветовали выбрать, с кем они собираются работать — с местными игроками или с «Пятерочкой», «Метро» и «Ашаном». Тем, кто отказывался от сотрудничества с пришлыми сетями, гарантировали сбыт. Колеблющихся обещали вычеркнуть из списка (или приравнять к федеральным поставщикам, которые платят сетям больше).
Неписаную договоренность Черкашин и Рявкин соблюдали до 1 января 2009 г., когда производитель и ритейлер не нашли общего языка и супермаркет «Кировский» отказался брать продукцию полевского завода. На долю «Кировского» приходилось около 6-7% продукции «Черкашина и Партнера». К марту 2009 г., когда Александр Черкашин заключил договор с «Ашаном», большую часть товара уже распределили по другим магазинам. Одновременно Комбинат мясной гастрономии начал принимать в штат людей, обучать их и обкатывать оборудование, выпуская продукцию небольшими партиями. Ближайшая цель партнеров — вывести комбинат на точку безубыточности. Сейчас его работу финансируют за счет завода в Полевском. Затем партнеры намерены вдвое увеличить рыночную долю компании в Екатеринбурге и начать экспансию за пределы Свердловской области, тем более что предложения от сетей в других регионах уже поступают.
Когда Черкашин и Рявкин достроили Комбинат мясной гастрономии, игроки рынка предположили, что компания, работающая в премиальном сегменте, не сумеет продавать по 100 т продукции в день, если не начнет выпускать дешевую колбасу, например, под другим брендом. Тем более во время кризиса.
Черакшин говорит, что реконструкция старого комбината, как творческий процесс, занимает его больше — они с партнером создали предприятие, аналогов которому в России пока нет. И это — главное. А с продажей колбасы он не торопится.
Комбинат мясной гастрономии
910 млн руб.
Инвестиции в проект
100 т
Производительность в сутки
~600 чел.
Численность работающих (при полной загрузке)
29 тыс. кв. м
Производственные площади
~5 га
Площадь территории комбината
июль 2009 г.
Запущено производство
Источник: данные компании.
Долю рынка в Екатеринбурге ИП Черкашин намерено удвоить
Доли на рынке мясопродуктов (данные за май 2009 г.)
Источник: Министерство сельского хозяйства Свердловской области.
Поделиться
Самое читаемое
Налоговики будут искать скрытые доходы в переводах с карты на карту 
Автомобилисты вздохнут, пассажиры — выдохнут: трамвайные пути в Екатеринбурге обособят 
Минцифры определилось с мерами, которые должны спасти «Почту России» 
Силуанов — бизнесу: считайте издержки и идите на биржу