Cильнодействующий топ

досье
Анна Клименко
Родилась в 1973 г.
Образование: 1991-1996 гг. — Хабаровская государственная академия экономики и права (специальность «экономика и управление производством»);
2000-2002 гг. — Академия им. Плеханова (специальность «финансы и аудит»);
2003-2004 гг. — УПК УГТУ-УПИ (специальность «стратегический менеджмент»).
Карьера: 1996-1997 гг. — Торгово-промышленная палата, менеджер по работе с членами палаты;
1997-2003 гг. — «Фармация», начальник планово-экономического отдела; с 2003 г. — группа компаний «Радуга», директор.
Семья: разведена, дочь 12 лет.

В«Радуге» идет ремонт, и кабинет у Анны Клименко временный — комнатка, где помещается рабочий стол и пара стульев для посетителей. Психолог Иван Карнаух, играющий еще и роль провокатора, жалуется, что в помещении много мусора. Клименко предлагает ему зайти в другой раз, когда ремонт закончится. Довольный ее реакцией, Карнаух отступает: «Анна, я не буду обременять вас вопросами, достаточно того, что я присутствую при беседе. На основе своих наблюдений я составлю ваш деловой психологический порт­рет. Основную информацию (более 80%) я получаю от невербальной составляющей беседы: поведения человека, тональности голоса, жестов, мимики и т. п.».

Теперь моя очередь задавать вопросы.

Предыстория, насколько мне извест­но, такова: группа фармацевтических компаний «Радуга» выросла из холдинга «Фармсоюз», включавшего оптовое звено и розницу. Руководил им один из учредителей Александр Серебренников. Основной бизнес холдинга был сосредоточен здесь, на территории федерального округа. Это Екатеринбург, Челябинск, Пермь, Тюмень, Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий округа, частично — Сибирь.

— «Фармсоюз» работал с больницами на рынке бюджетных денег, потому что на их долю приходилось 60% объема, а закупки государственных медицинских учреждений более прогнозируемы, нежели конъюнктура розничного сектора. Предприятие было успешным и занимало верхние строчки рейтингов фармацевтической отрасли до тех пор, пока учредители не поделили бизнес.

И в результате этого раздела каждому из них пришлось все отстраивать заново. Тогда Серебренников и пригласил вас в «Радугу»?

— Он искал топ-менеджеров, хотя в тот момент, мне кажется, еще не определил, каких именно. Управленцем я себя не считала, поэтому претендовала на должность замдиректора по экономике. Перед новой командой стояла задача восстановить прежние масштабы бизнеса.

— Я родом из Нижнего Тагила, — говорит Клименко, заказав секретарю чай. — В 1983 г. родители уехали на Крайний Север, где сейчас командует Абрамович. Долго-долго там жили, потом я училась в вузе Хабаровска — это было ближайшее место, где можно получить экономическое образование. Вышла замуж. Но в какой-то момент стало ясно, что жить там больше невозможно, надо перебираться в другое место, желательно ближе к югу. Собственно, мы с мужем и направлялись в сторону Краснодарского края, а в Екатеринбурге, где у меня живут дядьки-тетки, сделали остановку. И задержались. Сначала жили у родственников, позже сняли квартиру. Вообще-то это было мое решение, не мужа. Я ждала ребенка, хотелось уже определенности. Когда настало время выходить на работу, устроилась в Торгово-промышленную палату. Председателю ТПП Юрию Матушкину позвонили и сказали: возьмите, пожалуйста, девочку, которая без прописки, только что окончила институт, вся такая звезда... и ребенку два года. Он взял. Заниматься мне пришлось в основном рутинными делами, если не считать сбора информации о предприятиях Уральского региона. Там было поле для творчества, потому что переговоры пришлось вести с директорами. Мы свели данные в общую базу, которую могли использовать иностранные компании, выходившие на местный рынок, перевели текст на английский язык и благополучно продали. Больше я ничего существенного сделать не успела. Вскоре стало известно, что на ГУПСО «Фармация» создан финансово-экономический отдел и его начальник ищет себе сотрудников. А я была дипломированным финансистом. Приехала на собеседование, меня взяли.

ГУПСО «Фармация» считают островком социализма. Ее руководитель Евгений Шапошников известен своей приверженностью плановой экономике.

— Что касается «островка социализма», это больше относится к форме, чем к содержанию. ГУПСО «Фармация» — коммерческое предприятие, дотаций от государства не получает, а приверженность плановой экономике — хорошее качество. Все бизнес-процессы прописаны, стандартизованы. Работая на государство, я многому научилась.

Почему вы оттуда ушли, а главное — куда?

— Была такая фирмочка «Фарм-регион», совсем маленькая: одна аптека и небольшой опт. В 1999 г. она осталась без головы, владелец собирался расстаться с этим бизнесом, а предварительно увеличить его стоимость — очень прогрессивный подход для того времени. И один мой знакомый (сначала он работал в фармацевтической отрасли, потом — в Белом доме) спросил, не возьмусь ли я раскрутить бизнес и довести его до продажи.

И в процессе раскрутки вы стали со­владельцем?

— Да. Мы повысили капитализацию «Фарм-региона», благополучно продали, попилили деньги, и тут совершенно неожиданно ГУПСО «Фармация» позвала меня обратно: не хотите ли вернуться?

В одну реку нельзя войти дважды. Что вы им ответили?

— Ответила: хочу, но на более высокую должность. Ротация кадров — нелинейный процесс. На мой взгляд, любая организация заинтересована принимать обратно сотрудников, которые ушли и работали в другом месте. Вернувшись, они приносят с собой новый опыт. Меня назначили начальником планово-экономического отдела, и в этом качестве я проработала у них до 2003 г., когда Серебренникову понадобились специалисты. Перед уходом руководство убеждало меня, что я совершаю ошибку. В моей новой должности видели понижение статуса.

Какое хозяйство вам досталось?

— Семь аптек, десять аптечных пунктов, около 30 человек в офисе и 80 — в аптеках, соб­ственный транспорт («ГАЗель», две «чебурашки», легковые машины) и оборудование. То есть некий плацдарм для группировки сил сохранился. Компания работала, участвовала в тендерах, поддерживала розницу, но период был, безусловно, не самый лучший. Нехватка денег связывала нам руки. Серебренникову нужен был человек, который направит деятельность фирмы в верное русло. А в своем окружении он такого человека не нашел.

Что вы увидели, когда стали руководителем?

— Был некий раздрай. Но я же пришла с предприятия формата «государст­венное унитарное», многое для меня было в диковинку, думала: а как они тут вообще работают? Где-то даже шоковое состояние. Приказ о том, что я принята на работу, появился только через два месяца. За это время я объехала аптеки, выяснила, какие у них проблемы.

И какие?

— Самая главная — отсутствие реальной организации и контроля. Меня не устраивало практически все: и система заработной платы, и система премирования, и в целом политика на предприятии. Задачу мне поставили конкретную — считать деньги, давать ценные советы начальнику. Но когда ты начинаешь всем этим заниматься, то вникаешь и в другие сферы — в управление, в технологии. Почти у всех аптек были резервы повышения оборота и прибыли на 10% — только за счет организационных мероприятий. Где-то просто не хватало кассовых аппаратов — трафик был нормальный, но посетители не хотели стоять в очередях. Персоналу не хватало квалификации, прежде всего коммерческой, позволявшей учитывать вероятную платеже­способность покупателя. В плане мерчандайзинга зал использовался неэффективно, из-за этого снижалась вероятность импульс­ных покупок. Я ходила, задавала вопросы, и наконец Серебренников сказал: «Хочу назначить тебя директором». «Знаете, — говорю, — вообще-то мне это не нужно». Он ответил: «Альтернативы у тебя нет. Если откажешься, нам придется расстаться». В общем, убедил...

Ну да, это хороший аргумент. Чем вам пришлось заниматься?

— Поначалу мне надо было оптимизировать финансовые потоки и весь бизнес — в том виде, в котором он тогда существовал. Оптимизация была экономическая, но прежде всего — кадровая. Пришлось искать новых людей. Перестраивать старую команду было бесполезно: они тут закостенели окончательно и бесповоротно. Я считаю, можно делать все, что угодно, сочетать кнуты и пряники, но, если социальный климат останется прежним, ничего не получится. Поначалу было трудно. Но теперь я с легкостью могу сказать плохому работнику: вы нас не устраиваете, можете быть свободны. Я долго этому училась. Из лекций Тарасова лучше всего усвоила главу о том, как увольнять людей. Он четко объяснил: если не можешь указать на дверь, считай, что ты потерянный для руководства человек.

Если вас не устраивает сотрудник, проще его сразу уволить, заменить другим или вы указываете ему на ошибки и ждете, пока он все исправит?

— Даю время, конечно. У меня есть отвратительное качество: если человек не догоняет, я пытаюсь объяснить, как надо сделать. Внятно, конкретно. Под запись.

Почему отвратительное?

— Это трата своего времени, сил, энергии. А он на то и руководитель, чтобы все продумать самому, прийти и сказать: «Надо сделать так!» Я пишу: «Согласовано» — и до свидания. А если беседуешь с сотрудником слишком часто и обо всем, значит, пора прощаться.

Что изменилось с тех пор, как вы сюда пришли, если в цифрах?

— За три года численность выросла вчетверо, теперь у нас 430 сотрудников. Оборот в опте увеличился в десять раз, в рознице — в шесть. Число аптек 38, в основном за счет области. Мы не позиционируемся в Екатеринбурге. Хотя и не отказываемся от местного рынка: в городе есть выкупленные помещения, будем делать свои аптеки.

Иван Карнаух: Я бы вас к себе на работу взял только по одному критерию — вы человек жесткий, прямолинейный и решительный.
Анна Клименко: Иван Иванович, я слабая женщина, готовая опереться на мужское плечо.
И.к.: Так я вам и поверил! Когда начнем разбираться, увидим, что характер у вас мужской. Я вот, например, уверен, что вы матом ругаетесь.
А.К.: Однозначно, только шум стоит. В «Радуге» мужиков — половина, они иногда только такой язык и понимают.
И.к.: А как вы справляетесь с мужиками?
А.к.: Легко.
И.к.: Что значит «легко»?
А.к.: Любого мужчину можно унизить морально — в плане работы я имею в виду. Вот это я тоже умею — научилась. Когда ты его размажешь, он начинает догадываться, что совсем не такой, каким себя представляет. Я его — к ногтю. На этом мы и выстраиваем рабочие отношения.

Теперь у вас три направления: опт, розница и снабжение аптек по программе ДЛО1. В каких пропорциях они находятся, если взять оборот за 100%?

— Розница — 25%, ДЛО — 25%, остальное — опт. Как оптовая структура мы продолжаем заниматься бюджетным бизнесом. Продажа лекарств стационарам — дело довольно хлопотное: конкурентов много, доход невелик, но в целом это нормальная тема.

Мы играем в Свердловской области, Тюмени, Ханты-Мансийске, Челябинске и Кургане. Для увеличения оптовых поставок нужен был хорошо оборудованный склад на вырост. В фармацевтике особые требования к складским помещениям и по площадям, и по температурному режиму — надо много денег вкладывать. А логистическим компаниям это неинтересно. Поэтому все должно быть собственное. Поначалу мы арендовали помещение на Айвазовского, где фабрика одежды. Но здание неожиданно продали, и нам пришлось купить недвижимость на территории Уралмашзавода. Оборудовали хороший склад. И когда началась программа ДЛО, 65% всех медикаментов стало проходить через нашу компанию.

Тяжело налаживать отношения с производителями?

— Очень тяжело. Особенно если вы обращаетесь к ним впервые. А если уже есть история взаимоотношений, они принимают решение, анализируя накопленную информацию. В этом смысле мне было проще, потому что у «Фармсоюза» контакты со многими поставщиками сложились еще в середине 90-х гг. Оставалось только поддерживать отношения. Причем все это происходит в дежурном режиме, есть компетентные специалисты, а я беру на себя переговоры, когда возникают серьезные проблемы. Например, нам отказывают в отпуске в кредит. Тогда едем к ним или приглашаем в Екатеринбург.

А поедут они сюда?

— Приедут. Они в нас тоже заинтересованы. В постиндустриальном обществе главное не произвести, а продать.

И.к.: Допустим, переговоры вы умеете вести. А вы можете обмануть партнера, чтобы выиграть сделку с явным преимуществом?
А.к.: Можно делать все, что угодно, если не боишься потерять доверие, потому что репутация для менеджера — основной капитал.
И.к.: Тот, кто бережет репутацию, рассчитывает сменить место работы.
А.к.: Репутацию нужно беречь независимо от того, собираешься ты уйти или остаться.
Как вам удается выигрывать тендеры?

— Все зависит от договоренности с производителем. Если он дает под тендер хорошую цену, шансы достаточно велики. Раньше было сложнее. Компания, участвующая в тендере, гарантировала, что в случае выигрыша сможет поставить кон­кретный объем препаратов в оговоренный срок. Сейчас все упростилось. Главное — цена, потому что государственные учреждения оптимизируют свои затраты.

Что бы вы сказали человеку, который решил заняться продажей лекарств?

— Фармбизнес — стабильный, но малоприбыльный. Срок окупаемости аптеки, средней, не дискаунтера и не VIP, — от пяти до семи лет. Это достаточно много, притом что рентабельность даже после семи лет — 3-4%. Для Запада это круто, для нас — нет. И поскольку в Сверд­ловской области торговая наценка на лекарственные средства меньше, чем в других регионах (35% — отечественное производство, 25% — импорт), то все и страдаем. Сергей Полыганов, будучи директором «Здравника», пытался всех организовать, говорил: давайте напишем письмо в областное правительство, чтобы увеличить наценку. За пять лет все цены выросли, а наценка осталась прежней. Письмо написали, но этим все и ограничилось. Именно поэтому аптеки все больше превращаются в фармамаркеты, зарабатывающие на БАДах и космецевтике.

Вывод?

— Рано или поздно аптечный бизнес в России скупят зарубежные игроки. Этот процесс уже начался. Сперва федеральные монстры будут прибирать к рукам региональные компании, а потом сами продадутся иностранцам. Мало кто сомневается, что «36,6» сколачивает сеть на продажу.

С вами они тоже вели переговоры, как это было?

— Они говорили: мы все равно займем свою долю рынка, купив несколько игроков. В тот момент их интересовали «Здравник», «Живика», «Радуга», «Атолл-Фарм» и еще кто-то, по-моему, «Лекарства Урала». Потому что к ГУПСО им не подступиться.

Почему вы не продаете бизнес, пока «36,6» в нем заинтересована?

— Есть хозяин, ему было доложено. И он сказал: пока продавать не собираюсь, может быть, через год-два.

Через год-два может быть поздно. Кого надо, уже купят, и получится: хотел бы продать, да некому.

— Я думаю, что год-два в запасе есть у всех. Хотя все так судорожно стали все скидывать и продавать, что даже и не знаешь Вслед за «36,6» придет второй или третий федеральный игрок, который будет вынужден покупать дороже. Тогда и поговорим. Я даже знаю, с кем.

С «Риглой»?

— С «Риглой» или «Фармакором».

К чему идет компания?

— Будем диверсифицировать бизнес, строить недвижимость, пробовать себя в роли бизнес-ангелов, финансирующих венчурные проекты... Мы ищем новые идеи и кое-что уже нашли.

1 ДЛО — дополнительное лекарственное обеспечение.