Делегирование полномочий

 

 

В компании «ОМЗ-Инструмент» предпочитают классическую схему делегирования полномочий

Сергей Калинин, генеральный директор компании «ОМЗ-Инструмент»:

— Наше предприятие включает в себя управляющую компанию и четыре филиала, созданных на базе Уралмашзавода, завода «Красное Сормово» (Санкт-Петербург), инструментального производства «Ижорские заводы» и электродного цеха завода «Нижегородский теплоход», входящих в корпорацию «ОМЗ». Директорам филиалов и топ-менеджерам мы доверили закупку материалов, производство продукции и сбыт. То есть они имеют право на основании доверенности заключать договоры и заниматься оперативным управлением своих подразделений. Разумеется, все регламентируется заданными финансовыми рамками: на все, что за них выходит, надо получить согласие центрального офиса. Отталкиваясь от годового плана продаж, который предоставляют директора филиалов, мы совместно формируем бюджеты по каждому подразделению и компании в целом. Причем у меня есть четкое представление о работе всех звеньев: например, когда екатеринбургское отделение заявляет, что сможет произвести продукции на 120 млн руб., мне понятно — цифра явно завышена, поэтому мы ее корректируем. После принятия бюджета начинается работа по его исполнению, сопровождающаяся ежеквартальными и ежемесячными отчетами. Все денежные потоки аккумулируются на счетах управляющей компании, потом финансовый директор распределяет их по филиалам, а те ими распоряжаются. В каждом отделении работают директора по закупкам, производству и сбыту, они подконтрольны топ-менеджерам управляющей компании аналогичного профиля, которые, в свою очередь, отчитываются передо мной.

Мы выделили три ключевых показателя, регламентирующих взаимодействие с филиалами: выполнение плана продаж, прибыли и бюджетная дисциплина (своевременность предоставления отчетности, исполнение договоров). При успешном выполнении плана менеджеры ежеквартально получают премию в размере двух окладов. Система мотивации увязана со стратегией развития бизнеса. Например, в прошлом году мы делали основной упор на сбыт, соответственно 50% премии зависело от успехов по реализации продукции, 30% — от прибыльности, 20% — от дисциплины. В этом году необходимо снижать затраты, так что половину бонуса филиалы получают, выполнив план по прибыли.

Как видите, схема делегирования полномочий у нас достаточно проста: пирамида в управляющей компании, пирамида в филиалах — взаимоотношения максимально формализованы, а прохождение внутренней документации и процедуры контроля автоматизированы. Основная проблема, с которой нам пришлось столкнуться, — недостаток квалифицированных кадров. По сути, филиалы представляли собой большие производственные цеха, работающие в структуре заводов. Там не было своих коммерческих и финансовых служб. Изначально мы дали шанс каждому директору сформировать свою управленческую команду. Поработали, выяснили, где система дает сбои, и только тогда начались замены. Скажем, в Екатеринбурге мы обновили менеджерский состав на 100%, в Питере было получше — там постоянно меняется только коммерческий директор, а закупки мы переподчинили директору техническому. В нашей компании делегирование — нормальный рабочий инструмент. Я уверен, что перепоручить можно все, кроме вопросов крупного инвестирования, найма и увольнения ключевых сотрудников, формирования оргструктуры, изменения структуры собственности (сейчас я решаю вопрос о выкупе бизнеса у корпорации «ОМЗ»).

 

В «Норде» 90% текущих задач решают топ-менеджеры

Станислав Черный, директор службы розничной торговли ДБТ «Норд»:

— В общих словах структуру управления нашей компании можно описать так. Существуют четыре службы: поставка и оптовые продажи, розничная торговля, финансово-учетный отдел, эксплуатация и хозобеспечение. Руководители этих подразделений составляют совет директоров, над которым стоит собственник — Илья Борзенков. Директора служб наделены всеми полномочиями по решению задач оперативного управления: например, я обладаю определенными финансовыми, техническими, кадровыми ресурсами, позволяющими выполнять финансовый план. Причем объемы этого плана, этапы реализации и основные показатели формирую тоже я, разумеется, согласовав с собственником. Естественно, любой из директоров не считает зазорным посоветоваться с Ильей Александровичем по любому вопросу — у него феноменальная память, и он владеет полной информацией по ключевым вопросам (о работе своих подразделений директора отчитываются перед собственником ежемесячно). Впрочем, ценность системы заключена совсем не в этом: до 90% текущих вопросов решается без участия собственника, то есть по горизонтали, между директорами служб. Скажем, если закупка выходит из рамок своего бюджета, но увеличение затрат плановое — ответственность за дополнительное финансирование возьмет на себя финотдел. Некоторые проблемы имеют свойство накапливаться: сегодня мы заткнули брешь, завтра она снова прорывается и т. д. Тогда горизонтальное взаимодействие становится еще более плотным. В итоге это может привести к кардинальным изменениям в компании. Например, я пишу служебную записку, мол, обеспокоен взаимодействием нашего сервисного центра с покупателями. Каждое звено, обеспечивающее этот процесс, работает нормально, но в связке мы получаем не тот результат. Мы собираемся вместе с собственником за одним столом, выясняем, что в действительности происходит, знаете, как у Жванецкого: «А теперь мы послушаем начальника транспортного цеха», — в итоге система сервиса меняется принципиально. Мы понимаем, что в нее уже вложено много денег и потребуется инвестировать еще больше. Тем не менее надо что-то делать — коллегиально вырабатываем решение, собственник дает добро, ну а как внедрять — уже наше дело.

Несомненно, все решения, касающиеся стратегии компании, принимает г-н Борзенков. К примеру, «Норд» позиционируется на рынке как дискаунтер: собственник не видит причин продавать технику дороже, чем кто-либо в городе. В обеспечение этого решения он предлагает модель работы служб закупки и продаж — а именно ценообразования — и делегирует нам полномочия по ее воплощению. Мы выстраиваем схему переподчинения, укрупняем некоторые звенья, формируем отдел мониторинга, налаживаем прохождение информации между отделами. В результате цена товара формируется от обратного: мониторинг показывает нам рыночный минимум, мы отдаем эти цифры закупке, а они должны сделать все, чтобы поставить технику сообразно заданным критериям. Даже если они не укладываются в рамки, мы не можем снимать товар с полок и отвозить на склад (оборотные деньги дорого стоят) — приходится продавать по цене ниже себестоимости: ошибка грозит мне и менеджеру по закупкам определенным штрафом. Получается, что стратегическое решение спущено сверху, собственник сам придумал пути его реализации, а топ-менеджеры вместе с полномочиями по воплощению идеи получают изрядную долю ответственности.

Ошибка в «Хлебных традициях» помогла выстроить стратегию в «Альтернативных топливных технологиях»

Борис Васин, директор компании «Альтернативные топливные технологии»:

— У меня был негативный опыт делегирования полномочий, когда я владел компанией «Хлебные традиции». Мы предоставляли услуги по проектированию, монтажу и обслуживанию разнообразной климатической техники, которую сами продавали. Основной упор делался именно на инженерное обеспечение процесса. В определенный момент мне стало необходимо отстраниться от оперативного управления, чтобы развивать новый проект, связанный с интернет-технологиями. Я нанял менеджера на должность исполнительного директора, он должен был полностью взять на себя управление компанией. Квалифицированный управленец с хорошим опытом продаж — вопросов нет. Моей ошибкой было то, что я четко не сформулировал ему стратегические цели бизнеса. Постановил задачу так: управлять конторой и приносить определенный доход. Я полагал, что все и так понятно, человек грамотный и незачем прописывать стратегию досконально. В итоге исполнительный директор переориентировал деятельность фирмы, сконцентрировавшись в основном на продажах. А ведь торговля подразумевает совсем иную управленческую структуру в компании — существовавший отдел сбыта оказался перегружен, а инженерная служба сидела без работы. Конечно, мы выполняли сопровождающие проекты, но совсем не в том объеме. Вдобавок ко всему было очевидно, что менеджер преследует сиюминутные цели: через пару лет рынок преобразится, и у нас просто не хватит ресурсов, чтобы удержаться в качестве продавцов. А инжиниринг предусматривал крепкие позиции и хорошие перспективы развития. Контролировать процесс было проблематично, так как управляющий выполнял изначально поставленные перед ним цели, мол, что вы еще хотите — фирма работает, зарабатывает деньги, финансовый результат налицо.

Через полгода такого топтания на месте я уволил исполнительного директора, опять все взял в свои руки, четко прописал стратегию развития компании и распределил полномочия между службами сбыта, финансов, логистики, инженерного обеспечения — досконально объяснил их задачи, наладил систему взаимодействия между подразделениями и разграничил ответственность. А спустя некоторое время я продал этот бизнес.

Негативный опыт помог мне пересмотреть большинство управленческих процедур и перенести их в «Альтернативные топливные технологии». Компания занимается разработкой технологических линий, изготовлением и продажей оборудования, перерабатывающего древесные отходы. Первым делом мы прописали план развития на несколько лет, корректируем его раз в полгода. Структура управления включает ряд отделов, начальники которых наделены полномочиями и ресурсами для достижения поставленных задач. Они почти автономны. Контроль можно проиллюстрировать на примере мотострелкового батальона: там три роты, у каждой свои командиры, все они подчиняются приказу комбата, но тактические решения могут принимать самостоятельно. Я не лезу со своими директивами в узкоспециализированные аспекты управления, потому что не обладаю должной компетенцией, — предоставляю возможность менеджерам самим осознавать ошибки и решать, как их устранить.

 

В «Технологии ресурсов» топ-менеджерам прививают чувство собственника

Михаил Бабин, директор группы компаний «Технология ресурсов»:

— Проблема делегирования полномочий напрямую связана с ростом компании. Мне, например, на определенном этапе не хватало времени и сил, а иногда просто желания, чтобы лично исполнить или проконтролировать какие-либо оперативные задачи. Причем иногда объем таких неконтролируемых задач достигал 60%. Я понял, что сложно не столько найти исполнителей, сколько жить с мыслью, что другой человек будет делать это хуже тебя. Главное — вытерпеть естественный спад в работе компании, связанный с перераспределением власти. Практически все проекты «Технологии ресурсов» я начинал развивать сам. Когда реализовали схему по автономизации управления каждым подразделением, я какое-то время бродил по офису неприкаянным: вокруг кипит работа, а я никому не нужен.

Изначально структура управления в компании была иерархической, но для того, чтобы запустить эффективную схему делегирования, потребовалась бы система тройного контроля. А это огромные затраты. Поэтому я назначил руководителей каждого проекта («Справочное 19», «Грузов и Ко», «Такси-город» и т.д.), которые получили полную финансовую и управленческую самостоятельность. Они должны были согласовывать со мной лишь вопросы безопасности, пиара, серьезного изменения в ценах и ориентации по клиентским группам, качественного изменения продукта. Необходимо было сделать так, чтобы директора психологически перешли из менеджеров в предприниматели. Я сказал: «Ребята, вы должны предоставить мне план роста доходности и развития ваших компаний, когда я его утвержу, вы будете вольны делать, что захотите, а все, что заработаете, — ваше. Однако план должен выполняться, люфт — 10%, вышел за эти пределы три раза — уволен либо обратно на зарплату. Да, и вы будете отчислять мне как собственнику 20-30% дохода ежемесячно». В итоге новые директора сами стали формировать структуру и объемы затрат, решать вопросы субделегирования и текущего исполнения своих решений. То есть я передал свои полномочия, создав среду прохождения через ряд испытаний. Дальше нужно было минимизировать контроль — в процесс нельзя вмешиваться: основные показатели деятельности компаний хоть и снимались ежедневно, но директора давали отчет о проделанной работе по прохождению контрольных точек, оговоренных в плане. Сейчас все возникающие трудности решаем сообща, если причины объективны — вносим коррективы и работаем дальше, если нет — разбираемся, в чем дело. Главное, чтобы менеджер не врал — ложь карается моментальным увольнением.

Следующий этап — переход из состояния предпринимателя в положение собственника. Директора и топ-менеджеры сейчас вправе выкупить долю в бизнесе, они этим пользуются, а я приветствую. Они наравне со мной получают ежемесячно часть 20-30-процентного дохода от деятельности компаний. Не прибыли, а дохода — это принципиально: собственника не должно волновать, какие затраты управляющий заложит в себестоимость, — все мы знаем, как можно минимизировать прибыль. С другой стороны, положив деньги в карман, собственник-менеджер, когда перед ним встанет вопрос реинвестиций в свою компанию, сто раз подумает о целесообразности этого. Деньгами же, которые просто находятся в обороте, легче неправильно распорядиться. Сейчас в «Технологии ресурсов» сложилась неоднозначная картина собственности. Допустим, одним проектом владеют в разных долях несколько лиц. Возникает управленческий дисбаланс. Образно говоря, один из них приходит к менеджеру и командует: «Зеленое!», другой: «На восток!», третий: «Копать!». Чтобы сделать структуру управляемой, мы решили уравновесить доли каждого — перераспределить их по всем проектам.

Недавно мы выработали еще одну схему, провоцирующую эффективную работу менеджеров, нанимаемых на ключевые позиции в новых проектах. На предварительных переговорах мы ставим перед кандидатом цели и просим написать бизнес-план. Он приносит, если там все хорошо, мы спрашиваем: «А сколько вы бы хотели получать?». Допустим, он отвечает — «30 тыс. руб».

— Отлично, — говорим мы. — Треть этой суммы вы получите как зарплату, а остальное — под расписку в долг.

— Как так?

— Но вы же написали в плане, что собираетесь озолотить компанию, почему же тогда сомневаетесь, что сможете отработать эти деньги?

В иной ситуации менеджер, наделенный большими полномочиями, может год спокойно разваливать дело, получая свои 30 тыс. руб., а потом уйти. Мы же вместе с властью делегируем ему и ответственность — человек уже будет думать, а стоит ли влезать в долги, управляя проектом неэффективно.