Задержали начало продаж квартир на день? Потеряли 3 млн руб. прибыли! — Денис Злоказов

Спецпроект: Крупнейшие застройщики Екатеринбурга — 2017

Снизить затраты застройщика и уменьшить в итоге цену на квадратный метр можно просто перестроив систему взаимной работы девелоперов и подрядчиков, уверен Денис Злоказов, руководитель департамента создания продукта «Адванта Консалтинг»:

— В России на каждой стройке теряется огромное количество денег, причем потери в бюджете тесно связаны с потерями во времени. Не ввели объект вовремя и не начали продажи в установленный срок? Недополучили прибыль, да еще и потеряли деньги на простое техники и рабочих. Их пребывание на строительной площадке оплачивается, и это немалые деньги. Например, в сфере энергостроительства примерно 20% сметы уходит на технику, 8% —  на оплату рабочих. Соответственно, если смета на месяц составляет, условно, 10 млн руб., то при трехдневном простое (10% времени) мы сразу же теряем 280 тыс. руб. 

Потери возникают и из-за удорожания материалов и оборудования. За 2017 год, по прогнозам экспертов, рост цен на стройматериалы составит 25%. Каждый лишний месяц реализации объекта увеличивает его расходную часть. 

Причин для простоя может быть миллион: вовремя не пришли материалы или оборудование, проектировщик сделал некачественный проект, не могут согласовать необходимый документ в городской администрации. И практически в 100% случаев за это приходится расплачиваться не исполнителю работ, а заказчику строительного объекта. «Мы не виноваты, что так получилось. Или решай проблемы сам, или выплачивай нам неустойку за перебазировку на другой строительный объект». Это — нормальная сложившаяся позиция подрядчиков. Поставить их в удобное для себя положение удается далеко не каждому заказчику. 

Перезаложить уже нечего

До сих пор проблему неэффективности строительной отрасли решали за счет того, что перезакладывали стоимость любого проекта на всех уровнях примерно в полтора раза, соответственно, стоимость «квадрата» недвижимости превышала уровень платежеспособности большинства участников рынка. Но в сытые годы потребитель все-таки находил деньги и недвижимость раскупалась. 

Сейчас работать по этому принципу невозможно: за год средняя стоимость квадратного метра жилья в Екатеринбурге упала на 10% — с 78 до 70,4 тыс. руб.

Соответственно, работать на значительной «перезакладке» уже невозможно, нужно повышать эффективность. 

Как это можно сделать? Путь первый: сформировать высокую культуру проектирования, как на Западе, и не терять деньги на некачественно сделанных проектах. Сейчас любую проектную документацию приходится дорабатывать — порой до неузнаваемости — уже в процессе строительства, что и ведет к задержкам. Плюс — наводнить все стройки высококлассными инженерами-управленцами. К сожалению, пока среднестатистический выпускник вуза в лучшем случае что-то смыслит в своей специальности. Но навыков управления нет практически ни у кого. Это очень правильный путь, и по нему нужно идти, но, во-первых, он займет много лет, а во-вторых, его в одиночку не преодолеет ни одна строительная компания. Для этого нужны совместные усилия бизнеса, властей, системы образования. 

Путь второй — наращивать операционную эффективность в рамках отдельно взятой компании. Если она достаточно крупная и у нее есть возможность инвестировать в современные системы автоматизации процессов и в обучение собственных кадров, — это прекрасно. Если нет — можно перестроить процессы с минимальными затратами. Правда, это потребует от застройщика готовности к риску и известной психологической гибкости. 

Проблемы — в голове

На самом деле, я сейчас не открою никакой Америки, если скажу, что любую стройку нужно рассматривать как проект, соответственно, для нее нужен проектный подход: личная ответственность исполнителей, нацеленность на результат, продуманная система мотивации (причем, не только денежной). Сложность ситуации в том, что стройку как проект до сих пор никто не рассматривает. Как сегодня выглядит управление строительством? Рисуется график работ, по которому время от времени проводится срез на  летучках с участием представителей подрядчиков и  заказчика. Каждый докладывает: «По моей работе прогресс на 80%. — А по моей — 30%, проблемы такие-то». Причем, решение каждой проблемы стараются перекинуть на заказчика, у него пухнет голова, мы получаем сдвиги по проекту, при этом никто не может дать объективный прогноз — а когда будет реализован тот или иной этап работ. 

Это происходит не потому, что люди идиоты, а потому что у инженеров, которые руководят процессом «на земле», заказчика и подрядчика совершенно разные цели и привычные методики работы. 

Инженер видит процесс и может отражать только то, что происходит в текущем времени на текущем фронте работ. Подрядчика тоже редко интересуют перспективы — его интересует, есть ли у него сейчас деньги на балансе. Заказчик, безусловно, обладает проектным мышлением, но он не готов перестраивать в соответствии с ним схему работы своих контрагентов. Во-первых, для этого придется делегировать полномочия и ответственность —  а это риски (ответственность измеряется сотнями тысяч, а то и миллионами рублей). Во-вторых, для этого придется изменить систему мотивации. Любые нововведения человек всегда воспринимает с трудом, а особенно в таком инертном бизнесе, как стройка. 

Но в идеале взаимодействие заказчика с контрагентами должно быть выстроено так. Строительный проект нужно разбить на понятные этапы. У руководителя проекта необходимо спрашивать не «что уже сделано», а «когда будет конечный результат и есть ли какие-то проблемы, которые могут помешать».

Естественно, на исполнение сроков и решение возникающих проблем его надо замотивировать. Сейчас руководитель проекта замотивирован в лучшем случае на достижение плановой прибыли проекта, а бонусы ему выплачивают после сдачи объекта. Но, во-первых, он может просто не додуматься до системы, которая позволит эту маржинальность выдержать, а во-вторых, итоговый бонус может его не слишком интересовать: за полтора-два года стройки он на ней может заработать куда больше. 

За объект отвечаю

Что можно сделать, чтобы эта система заработала? Во-первых, отказаться от тотального контроля, поставив перед руководителем проекта задачу выдавать, например, два результата в месяц. Зато — выдавать железно. Во-вторых, научить подрядчиков работать на результат. 

Сейчас большинство игроков на строительном рынке — как это ни удивительно — не умеют работать в проектном режиме. Они не умеют планировать, прогнозировать и анализировать типовые проблемы. 

Считается, что на стройке «и так все понятно, будем решать проблемы по мере их поступления». В результате получается, что текущую ситуацию на объекте видят исполнители, но ни знаний, ни компетенций, ни мотивации, чтобы ею управлять, у них нет, а заказчик с управленческими функциями должен либо вникать в каждую деталь, либо откровенно пускать все на самотек. В результате сроки гарантированно срываются.

По опыту компании «Адванта Консалтинг», на то, чтобы научить генподрядчиков работать с объектами в проектной парадигме, может уйти до двух лет. Но это того стоит. Дополнительный бонус такого принципа работы — сокращение проблемных ситуаций. Когда начинаешь не только ставить задачи, но и фиксировать возникающие проблемы, выясняется, что типовых проблем на самом деле не миллион, а пара десятков. И спрогнозировать их и заранее продумать пути их решения не так уж и сложно. 

В этом подходе нет никакого ноу-хау, более того, я уверен, что большинство игроков строительной отрасли знают о необходимости смены подхода, но, тем не менее, пока все остается по-прежнему.

Они уверены, что строительная индустрия — вечна, а кризис — временный, и он рано или поздно пройдет.

В глобальном смысле это действительно так. Но, во-первых, для каждой конкретной компании, которой придется уйти с рынка из-за того, что она работает по-старому и не смогла вовремя изменить модель поведения, это будет трагедией. Уже сейчас, в условиях, когда заказчики повсеместно сушат сметы, большинство генподрядчиков работают в ноль. А во-вторых, низкая операционная эффективность отрицательно сказывается на качестве объектов. 

В попытке сэкономить начинают применять все более дешевые стройматериалы и оборудование. В результате в новых домах, выстроенных по заказу крупных холдингов, элементарно не работает вентиляция, обваливается плитка с крыльца и не ездят лифты. 

Готовность брать на себя ответственность, проектное мышление и система мотивации — причем не только денежная — позволят изменить подход к строительству. В идеале он должен стать таким, чтобы все компании, принимающие участие в процессе, получили бы свою прибыль, а каждый исполнитель проекта был готов написать свое имя на информационной табличке на доме: не просто «объект построен такой-то компанией», а «дом построен такими-то специалистами».