Дмитрий Яковлев: Как я создаю конфликты, не разрушая демократии

Дмитрий Яковлев не сразу заметил, что его компания NOVACOM уже перестала быть «семейным» кругом единомышленников, где все безусловно готовы работать на общий котел. И как-то вернувшись из командировки, он обнаружил, что все ключевые менеджеры его компании ушли и создали свою, аналогичную. Чтобы не повторять этот печальный опыт, Дмитрий изменил структуру компании, и теперь каждый его сотрудник имеет прямого внутреннего конкурента. Построив внутрикорпоративные взаимоотношения на конфликте, Яковлев тем не менее смог создать демократичную и комфортную для всех систему.

Дмитрий Яковлев
владелец NOVACOM

Я усвоил, что демократия – самый эффективный стимул, еще когда в 1988 году после института пришел работать на кафедру повышения квалификации УПИ. Это была школа капитализма, где люди работали не за страх, как в совке, а ради результата. Нас, десять молодых специалистов 22-35 лет, никто мелочно не контролировал, зато нам дали возможность заниматься новым интересным делом. И мы пахали: сутками осваивали программы, языки программирования. За ночь-две выучишь Word, а уже на следующий день выходишь читать его на аудиторию.

Наверное, мне повезло, и вторая работа тоже оказалась школой доверия в бизнесе. Один из моих товарищей, с которым я познакомился на почве экс­пертных систем, пригласил меня в открывавшийся в Екатеринбурге филиал компании R-Style. Он состоял всего из четырех человек, и я был замдиректора. И вот к нам из Москвы приехал человек – Отрашевский,  один из топ-менеджеров R-Style, который фактически показал, что такое продажа и как надо продавать. У нас еще даже офиса не было, встретились на внешней площадке, он говорит: «Вот вам зарплата, продолжайте работать, а я улетаю в Москву». И выдает нам без расписки, без документов деньги в руки, и раза в четыре больше, чем я тогда получал. У меня челюсть так и открылась. Такое атомное доверие, такая убежденность, что никто никуда не убежит, и это в 1991 году – а в те времена это сплошь и рядом бывало. И такой энтузиазм проснулся: раз нам так доверяют, раз нам так принципиально много стали платить, то мы провернем все, что угодно. И проворачивали.

Когда я свое дело открывал, сразу решил, что строить его буду по тем же двум принципам: доверяй и плати. Но работать такая бизнес-система может, только если она однородна. Это третий принцип, который я усвоил, уходя из R-Style и поработав в компании «АСП».

Случилось так, что через два-три года Отрашевский отошел от оперативной работы с филиалами и Екатеринбург стали курировать молодые менеджеры, более агрессивные, но мало что понимающие, которые начали топтать нас своей властью. В результате они не могли контролировать нас, мы не понимали, чего хотят они. И тогда я ушел в компанию «АСП», где проработал около двух лет. Руслан Сагидуллин (владелец АСП) – достаточно жесткий и авторитарный руководитель. Хотя со мной он помягче был, видимо, считал, что я такой человек атомный, приду – и его компания улетит на вершину, что, собственно, и случилось, но уже без меня. А я «улетел» в свой бизнес. Это урок: чтобы в компании было комфортно работать, чтобы люди не тянули ее в разные стороны, все сотрудники должны совпадать по темпераменту. Нет хорошей или плохой компании, просто есть компании, где сотрудники «дышат в унисон». Тогда конфликтов будет меньше. Важно все: скорость восприятия и обработки информации, мировоззрение, склонность к общению… Это не означает, что остальные хуже или лучше. Все компании уникальны, и каждая строится под личность руководителя. И я знаю, какие сотрудники нужны мне. Поэтому до сих пор сам принимаю людей на работу. И ключевой вопрос, который всегда задаю претенденту на вакансию: чем ты хочешь заниматься через 20 лет, как себя видишь? Если человек может ответить (не важно, какие у него амбиции), я его беру на работу. Это очень важный момент. Мне не нужны те, кто не знает, где у них душевный комфорт наступает. Вот я знаю, чем я хочу заниматься через 20 лет – буду преподавателем. По сути, я и сейчас этим занимаюсь. Что такое построить бизнес? Это передать свое мировоззрение, свое видение бизнеса и опыт сотрудникам.

Вот этот подход – однородная система более работоспособна – я исповедую с момента создания Novacom и до сих пор. Возможно, с ростом компании, а у нас уже больше 100 сотрудников, мне придется делегировать вопросы найма. Сам принцип сохраним, но жизнь меня уже научила, что систему, даже верную по сути, надо донастраивать по мере развития бизнеса. Я на своем опыте четко эти переходные грани усвоил: 5, 15, 50, 100 сотрудников.

Самый жесткий кризис в моей компании разразился три года назад, когда мы находились в режиме 35-40 сотрудников. От меня ушли ведущие менеджеры вместе с клиентской базой и клиентами. Было обидно, особенно когда понял, что все готовилось заранее – первые сделки вообще за мой счет провели и у меня под носом, а я ничего не замечал.

Я тогда продолжал оперативно управлять компанией, многое не успевал, исчезал на неделю в командировки, не проговаривал с людьми какие-то важные вещи, многие просто замалчивались. Перестала работать прежняя система мотивации, когда все вместе зарабатывали и на всех это делили. А тут как-то «незаметно» появился бэк-офис, который в продажах напрямую не участвовал, а денег требовал. Словом, к моменту исхода топов на сторону образовался целый клубок проблем, и главная – мы перестали быть узким кругом единомышленников, а я продолжал считать, что все по умолчанию знают, как и что должно быть. Ничего не должно быть по умолчанию. Все должно проговариваться.  Прописанные принципы – это нормально, но все надо постоянно еще и проговаривать. Это первое, что я усвоил из того урока. Второе правило: доверие – хорошо, это эффективный стимул, но когда в компании работает больше 15 человек, нужна еще и система защиты бизнеса.

Проанализировав ситуацию, понял, что защищать клиентскую базу бессмысленно и бесполезно. У нас к тому времени уже стояла CRM-система, но личные контакты оказались для клиентов более серьезным фактором, чем приверженность к фирме, и некоторые из них ушли вместе с теми менеджерами. С этим ничего не поделаешь, да и не так страшно это на самом деле.

А вот массовая потеря ключевых топов оказалась гораздо более серьезной потерей для бизнеса, потому что замены им не было. И это уже вопрос решаемый. Уже не помню, как пришла в голову идея создания «конфликтных групп», наверное, основы системотехники вспомнил. Суть в том, что для устойчивости любая система – техническая или организационная – должна иметь несколько точек опоры. Соответственно, чтобы увольнение сотрудников не нарушало ритм бизнеса и не оголяло определенный фронт работ, надо сделать две вещи. Первая – разделить сотрудников компании по направлениям, чтобы они не сбивались в «могучую кучку», которая может быстренько стартовать. Вторая – на каждом направлении сформировать «конфликтные группы», минимум из двух человек, чтобы они внутри боролись за общий ресурс, в нашем случае – за клиентов, заказы, деньги.

Нужно четко понимать, что «конфликт» – это не тупое столкновение людей лбами или игра на негативных эмоциях. Такое противостояние слабо сочетается с принципами доверия и демократии, которые по-прежнему считаю базовыми для нашей компании. Чтобы не быть голословным, скажу, что у нас нет жестких рамок рабочего дня, любой сотрудник свободно может подойти ко мне или другому топ-менеджеру со своими вопросами, нет отдельных кабинетов для начальников, все знают, в каком направлении идет развитие компании и т. п.

Возвращаясь к конфликту. Он состоит в открытой и честной конкуренции за лидерство. При этом в обязательном порядке каждому человеку проговариваются как принципы и необходимость построения такой системы, так и перспективы, из нее вытекающие. «Конфликтная группа» на примере из двух человек выглядит примерно так. Есть начальник, у которого больше полномочия (самостоятельность в принятии решений), зарплата и ответственность (за свои решения и общие результаты группы). Есть заместитель, у которого все это ниже, но он знает: если он хорошо будет жать на педали, то у него есть возможность возглавить это или новое направление. При этом они работают на одной клиентской базе, причем, как правило, начальник занимается разработкой новых клиентов, а последующими продажами занимается заместитель. Естественно, что в такой ситуации начальник понимает, что его всегда можно заменить, и не может шантажировать уходом, уводом клиентов.

И эта система пронизывает компанию сверху донизу. Как она работает на первых «этажах», я описал. А люди, которых я могу назвать топами, их шесть человек, конкурируют фактически между собой. Они работают в одиночку, возглавляя свои направления. Но в принципе их компетенция настолько высока, а точки пересечения этих направлений так близки, что каждый из них легко освоит другую область. И уход одного из топов уже не станет трагедией для бизнеса. 

Исключить полностью возможность сговора между начальником и подчиненным или между топами, конечно, невозможно, но особого смысла для них в этом не просматривается. Конкурировать им выгоднее, перспектива роста видна всем. И это очень важный момент. Для того чтобы люди могли эффективно работать в ситуации конфликта, им должна быть четко обозначена и проговорена перспектива, не только личная, но и компании. В принципе люди в любой ситуации не могут работать больше года-двух, если не знают ориентиров. Они начинают сбиваться с курса, и тут уже неизбежен конфликт, причем в самом негативном смысле этого слова. Поэтому моя основная задача на сегодняшний день – просчитывать, как компания будет развиваться дальше, и изо дня в день доносить до сотрудников свое видение. Чтобы они понимали, куда мы идем, и соответственно осознавали перспективу для себя лично. И это заставляет каждого из нас тянуться вверх, думать о будущем. Ведь тогда, три года назад, моя ошибка, по большому счету, состояла в том, что я пустил внутреннее развитие компании на самотек. Решение, как сделать оргструктуру бизнеса более эффективной, было очевидным, но оно не приходило в голову, пока не возникла реальная проблема. Повторения этого опыта я не хочу.