Голландское восприятие менеджмента

Бизнес-тренинги в образовательном центре Конфедерации предприятий и работодателей Нидерландов «Де Баак» — удовольствие недешевое. К примеру, пятидневный курс маркетингового планирования обходится в 1795, а пятнадцатидневный « Professional Human Resources» — в 8180 евро. Для 19 уральских менеджеров тренинг Dynamic business management, включающий неделю занятий в Екатеринбурге и месяц теории и практики в Голландии, обошелся в $150 c человека. Учить наших предпринимателей западной управленческой науке приезжали профессиональные тренеры центра «Де Баак». Визит был организован при поддержке Центра гражданских инициатив. С Япом ван ден Бруком и Жаком Аалдерсом корреспондент «ДК» повстречался, чтобы узнать об особенностях голландского менеджмента.

Жак Аалдерс

Получил образование в области бухучета, экономики и менеджмента. Работал менеджером по маркетингу в компании Rank Xerox в Лондоне и Амстердаме, финансовым директором в AM International в Брюсселе. Руководил европейским подразделением бизнес-систем компании Apple Computer в Париже. В Compuware Europe в качестве вице-президента по финансам управлял слиянием структур двух компаний в двенадцати странах. Сейчас консультирует европейские представительства американских IT-компаний. В «Де Баак» специализируется на финансовом маркетинге.

 

Яп ван ден Брук

Образование — юридическое. В прошлом занимался юриспруденцией в США и Западной Европе. В настоящее время директор программ бизнес-обучения центра «Де Баак» и Конфедерации предприятий и работодателей Нидерландов. Участвовал в разработке программы Dynamic Business Management,  отвечает за ее проведение в России и на Украине.

Весело и с пользой

Интервью с голландскими преподавателями должно было состояться вечером, после завершения последнего занятия в Екатеринбурге. Когда корреспондент «ДК» пришел в назначенное место, тренинг должен был окончиться с минуты на минуту. Директор программы Dynamic business management Яп ван ден Брук как раз произносил завершающий спич. Энергично жестикулируя, он повторял главные тезисы екатеринбургской части тренинга, посвященного маркетингу, финансам, стратегическому планированию. «На чем, с вашей точки зрения, нужно сделать акцент во время предстоящих тренингов в Нидерландах — на теории или на практике?» — обратился г-н ван ден Брук к слушателям. «Конечно, на практике» — почти хором ответили молодые менеджеры. Так что человеческим взаимоотношениям в бизнесе, кадровой политике, культуре, искусству переговоров, лидерству — темам «голландской» части «динамичного менеджмента» — русским управленцам предстоит учиться на новейших бизнес-кейсах, а не на прописных истинах.

Вопрос Япа ван ден Брука был не только проявлением вежливости. Внимание к деловому партнеру, собеседнику, соседу и т.д., даже если его мнения, интересы, потребности с вашими ну никак не стыкуются, — краеугольный камень голландского менталитета. О голландцах вообще говорят как о самой терпимой и либеральной нации в Европе. Совать нос в чужие дела никто не будет, но если уж вам предстоит работать или жить вместе — голландцы постараются сделать так, чтобы каждый извлек из совместного пребывания пользу или, по крайней мере, чувствовал себя комфортно.

Яп ван ден Брук завершил тренинг весьма эффектно: достал «рояль из кустов» — букет цветов и конфеты для одной из участниц, у которой был день рождения. Ответные «рояли» припасли и ученики. Так что голландцы и русские, без всякой предварительной договоренности, вместе сымпровизировали почти кинематографическое братание с дружескими объятиями и фотографированием на память. Впрочем, голландцы — люди трезвомыслящие и не склонные к излишней эмоциональности. Отвечая на вопрос об уровне подготовки русских менеджеров, с которыми ему приходилось иметь дело, г-н ван ден Брук в комплиментах не рассыпался:

— В Екатеринбурге я уже в третий раз. Всегда отмечаю, как много на тренингах молодых людей, у которых уже есть немалый практический опыт в бизнесе. Как правило, они неплохо владеют и теорией, ведь система базового образования у вас на высоком уровне. Но мы не знаем, с кем нам придется иметь дело во время очередного тренинга. Поэтому за первые два дня пытаемся оценить уровень подготовки слушателей, чтобы скорректировать программу оставшихся дней. Не скрою, иногда мы бываем и разочарованы.

ДК: А в чем причины вашего разочарования?

Яп ван ден Брук: Это не проблемы русского менеджмента. Чаще мы сталкиваемся с более простыми явлениями — например, иногда в тренингах участвуют слишком молодые люди — у них нет элементарного профессионального опыта. Или плохой английский. На этом тренинге у одного из участников уровень языковой подготовки был недостаточным. Он, по-моему, ничему у нас не научился, просто потерял время. Зато встречаются участники, которые говорят по-английски великолепно. Иногда на тренинг собираются люди, которых одним и тем же дисциплинам учили по-разному. Что ж, в таких случаях приходится достигать компромисса, чтобы каждый нашел для себя что-то интересное.

ДК: Есть ли разница между среднестатистическими учениками в Голландии и в России?

Яп ван ден Брук: У нас менеджеры, повышающие квалификацию, уже имеют за плечами не только хорошее теоретическое образование, но и несколько лет практики. Поэтому они четко знают, что им нужно. Отсюда большая агрессивность в получении конкретных знаний, концентрированность на результате. Одновременно они и к преподавателю настроены более критично, чем ваши бизнесмены.

Жак Аалдерс: В России мне доводилось встречать среди участников тренингов совсем молодых людей, которые в своих компаниях занимают очень высокие позиции. Но порой они не имеют весомого теоретического багажа и практического опыта. В Европе такое невозможно: подъем по карьерной лестнице соотнесен с уровнем образования и компетенции. Так что если поставить рядом двух менеджеров — русского и голландского, которые имеют примерно одинаковые должности, окажется, что русский моложе, а голландец — старше и искушенней.

ДК: Одна из ваших слушательниц рассказала мне, какое большое впечатление на нее произвел пример из тренинга по финансовому планированию. Этот пример должен был проиллюстрировать, как важно тщательного рассчитать скидки при формировании отпускной цены. Чтобы компенсировать снижение цены всего на 1%, необходимо увеличить продажи на 20%! Как вы готовите ваши курсы, откуда берете столь доходчивые примеры?

Жак Аалдерс: Зачастую тренеры образовательных бизнес-программ на Западе — практикующие бизнесмены. Либо консультанты крупных компаний. В отличие от преподавателей академических дисциплин, они о своем предмете не только в книжке прочитали. Бизнес-тренер должен быть лично «включен» в предпринимательство, иначе ему нечему будет учить своих подопечных. Причем «включение» должно быть перманентным, а не от случая к случаю. Тенденции на рынке меняются постоянно, так что и примеры, которые мы приводим, должны быть свежими. Скажем, структура центра «Де Баак» такова, что в штате всего два «чистых» профессора. Остальные тренеры — а их более 400 — фриленсы, так или иначе «включенные» в практический бизнес: у них либо собственные компании, либо они сотрудничают как аналитики или консультанты с другими фирмами. В то же время в Европе есть университеты и бизнес-школы, профессура которых не столь тесно интегрирована в реальное предпринимательство. Но и они анализируют большой объем практической информации в рамках специальных исследований. ДК: Скажите, что может подвигнуть голландского бизнесмена учить других бизнесменов? Да еще в России?

Яп ван ден Брук: Ну, сколько людей, столько и причин. Может, кому-то нравится ваша страна. Для кого-то важный мотив — социальная ответственность. В конечном итоге, мне кажется, любой иностранный тренер-бизнесмен получает огромное удовольствие от своей преподавательской работы в России, потому что он общается с молодыми людьми, близкими ему по духу, такими же, как и в его родной стране.Жак Аалдерс: Почему мы проводим здесь свое время? Да потому что нам здесь весело, нам очень приятно этим заниматься.

 

Создавать, а не искать

У каждого русского свои, особенные ассоциации со словом «Голландия». Для большинства — это тюльпаны, квартал красных фонарей в Амстердаме и слойки с марихуаной в кафе. Для чиновника ММиВЭС Нидерланды — крупнейший внешнеэкономический партнер Свердловской области. Для уральских бизнесменов — это ворота на Запад, самый большой в мире грузовой порт Роттердам, через который по всему миру расходится наш главный экспортный товар — металл. Для 19 молодых уральских управленцев, участников тренинга Dynamic business management, Голландия — это страна, которая, возможно, придаст их карьере новый импульс.

В Нидерландах существует несколько программ подготовки менеджеров из стран Восточной Европы. В двух из них участвует Центр бизнес-обучения «Де Баак». Его преподаватели — настоящие «летучие голландцы»: по несколько раз в год выезжают на Украину, в Россию, Болгарию, Румынию и другие страны. Хотя «Де Баак» — коммерческое предприятие, программы обучения россиян практически ничего им не стоят — в Екатеринбурге каждый участник тренингов вносил лишь оргвзнос для аренды помещения. Практически все затраты берут на себя Конфедерация предприятий и работодателей, а также министерство экономики Нидерландов. Они оплачивают труд преподавателей (причем высшей квалификации — вместе с Жаком Аалдерсом и Япом ван ден Бруком занятия в Екатеринбурге проводил глава преуспевающей консалтинговой фирмы «Vanaerdе Consalting» Пол Ванарде, который был признан «Маркетологом года» в Бельгии), перелет в Амстердам, визы, проживание и питание во время учебного курса. Когда участник программы Dynamic business management стажируется на голландском предприятии, оно принимает его за свой счет.

В этом году голландцы обучат 120 менеджеров из Восточной Европы. Попасть в число претендентов могут специалисты в возрасте от 23 до 38 лет, с высшим образованием и опытом руководящей работы, свободно говорящие по-английски. Есть и своеобразный тест на коммуникабельность и предприимчивость: каждый кандидат должен самостоятельно договориться с голландской компанией о стажировке. Получается это у тех, чья фирма уже сотрудничает с иностранными компаниями. Либо претендент должен обладать незаурядным даром убеждения. Логика голландцев проста: недостаточно отобрать людей, которым удастся привить ген продвинутого западного менеджмента. Гораздо важнее распространять его дальше, заражая полученной энергией коллег и подчиненных, так, чтобы их компании постепенно превращались в локомотивы рыночных преобразований. Тактическая цель голландцев — расширение рынка сбыта для собственных фирм, поиск новых партнеров на Востоке. Стратегическая — ни много ни мало помочь строительству либерального общества в России.

Корреспондент «ДК» не удержался и спросил мэтров, как российским компаниям, не дожидаясь светлого будущего, решить главную на сегодня проблему — кадровую. Яп ван ден Брук: Я бы посоветовал вашим руководителям не искать толковых менеджеров, а выращивать их. Ничего нового не скажу — надо создавать условия для персонала. Во-первых, учить людей. Во-вторых, давать им возможность проявить себя, практиковаться в том, чему их учили. В-третьих, доверять и уважать их. В-четвертых, оценивать и ценить людей. Топ-менеджеры ваших компаний зачастую рассуждают так: зачем мне кого-то подтягивать до своего уровня? Чего доброго, молодой менеджер научится всему, да и займет мое кресло. ДК: На это есть два стандартных ответа. Одни говорят, что учить-то в сущности некого — вся толковая и амбициозная молодежь уехала в Москву или даже за границу. А та, что осталась, не хочет брать на себя ответственность, зато сразу требует больших денег. Другие действительно опасаются потерять кресло, точнее, свою компанию, говоря, что сталкивались с подобными примерами не раз.Яп ван ден Брук: Чушь полная. Люди и дальше будут уезжать, если им не дать шанса. Жак Аалдерс: Закон менеджмента: образ действий и мыслей руководителя передается подчиненным. Если директор не доверяет персоналу, они тоже не будут ему доверять, да и друг другу тоже. В этой ситуации и возникают злоупотребления. Цепочка короткая: я скрываю информацию от подчиненного, он делает то же самое. И наоборот — доверие порождает доверие.

Важная деталь, на которую вы часто не обращаете внимания: русские компании вкладывают большие деньги в подбор конкретных менеджеров, но не обращают внимания на собственную кадровую службу. Правильный подход — вырастить собственного кадрового менеджера, который бы отвечал за кандидатуры финансового директора, руководителя производства и продаж. Получается, успех компании в руках кадрового директора — именно он отвечает за все ключевые позиции.

Что касается ошибок в назначениях, приводящих к злоупотреблениям, они действительно случаются. Чтобы избежать этого, ничего нового придумывать не надо: заводите службу внутреннего контроля, как на большинстве западных предприятий. И четко оговаривайте зону ответственности каждого менеджера. С определением полномочий подчиненных у ваших руководителей, как правило, тоже есть проблемы.ДК: Действительно, ничего нового в ваших рекомендациях нет. А есть ли сейчас на Западе какие-то особенно популярные новаторские управленченческие технологии?Яп ван ден Брук: Каждые полгода в менеджменте возникает какое-то модное поветрие. Как и всякая мода, оно исчезает как весенний ветерок. У людей неистребимо желание наливать новое вино в старые меха. Новации в управленческой науке — это всего лишь переформулированные старые понятия. Самое смешное, что масса компаний выкладывает за «свежие» идеи бизнес-консультантов огромные деньги. ДК: А как же бестселлеры вроде «Бизнеса в стиле фанк»? Неужели в подобных исследованиях тоже нет ничего нового?Яп ван ден Брук: «Бизнес в стиле фанк»? Никогда не слышал о такой книжке. Дайте мне ножницы и пару старых книг — я вам настригу бестселлер, не хуже вашего «Бизнеса в стиле фанк». На самом деле новации в управлении связаны с современными технологиями, прежде всего в IT-сфере.ДК: Хорошо, как бы вы прокомментировали один из главных постулатов «Бизнеса в стиле фанк» — отказаться от диверсификации и сосредоточиться на одном направлении, так, чтобы добиться мирового лидерства в этой отрасли?Жак Аалдерс: Для стагнирующих экономик США и Западной Европы этот тезис отчасти справедлив. Там многие крупные компании действительно возвращаются к истокам, к тому направлению, с которого они начинали. Это происходит потому, что уровень насыщения потребительского рынка на Западе близок к максимальному. А ваш рынок — быстроразвивающийся, до перепроизводства вам еще очень далеко. И российские компании, чтобы поспевать за рынком, должны захватывать новые области. На самом деле никто не может сказать, что будет с вашей экономикой. Нужно быть ясновидящим, а не экономистом, чтобы постичь сущность происходящего в России. ДК: У нас, как и в Голландии, некоторые молодые люди развивают в себе способности к постижению сущностей, употребляя специальные средства. Как вы к ним относитесь?Яп ван ден Брук: Вы про марихуану спрашиваете? Легализовав марихуану в Голландии, государству стало проще контролировать оборот легких наркотиков. У нас 60% марихуаны потребляют приезжие, например, французы. ДК: Так, значит, вы за легализацию наркотиков?Жак Аалдерс: Легких — да.

Обратная связь: zhdanov@apress