Илья Борзенков и Павел Шестопалов — об экономике, эмиграции, IPO и детях

DK.RU организовал встречу представителей двух рынков — одновременно схожих и разных — чтобы отследить общие тенденции, понять, каково их состояние на сегодня, и какие перспективы у них в текущей экономической ситуации. Владелец торговой сети «НОРД» Илья Борзенков и глава ГК «Автоплюс» Павел Шестопалов откровенно поговорили о ценах и жадности, об IPO на фоне «запрещенного» сыра и возможной эмиграции, а также о том, почему «боги Toyota» в любой кризис беспокоятся только об одном — чтобы не было тайфуна. Причем г-н Борзенков неожиданно выступил в качестве интервьюера — в итоге оба бизнесмена показали себя с неожиданной стороны.

 

Илья Борзенков: Когда в ноябре прошлого года начались валютные колебания, на рынке бытовой техники и электроники было ощущение, что нужно приберечь остатки и, по возможности, их не продавать. Потому что новые закупки будут дороже процентов на 20. А как было на авторынке? И есть ли сейчас впечатление, что неопределенности стало больше?

 

Павел Шестопалов: Неопределенность на нашем рынке длится с прошлого кризиса, с 2008 г. Просто тогда ситуация разворачивалась вслед за мировыми тенденциями, а в прошлом году наложился еще ряд факторов. На автобизнес кроме рынка как такового — рыночных условий и покупательского спроса — влияние оказывает еще и менеджмент производителя. Не мировой, а конкретный локальный, который работает в России. То есть у каждого производителя есть импортер, который решает задачу ввоза, формирования складов, формирует прогноз продаж, определяет ценовую политику. Срок работы этого менеджмента, как правило, четыре года. Соответственно, первая его задача — забота о самом себе. И это отражается на рыночной ситуации. 

 

 

Так, когда началась история с курсом доллара, производители повели себя по-разному. Кто-то эту ситуацию предугадывал и постепенно повышал цены, а другие это сделали лавинообразно, причем, перестраховавшись. И цены на машины выросли до таких значений, что их просто перестали покупать. Например, Peugeot и Citroen подорожали практически в два раза, и они просто прекратили продаваться. Бренд не ушел с рынка, но продажи свелись к нулю. К счастью, в нашей группе таких производителей нет.

 

И. Б.: А машины, закупленные по прежним ценам, импортеры продавали по старой же стоимости?

 

П. Ш.: Каждый производитель вел себя по-своему. Как правило, законтрактованные под клиента машины приходили по старым ценам, а новые контракты все пересчитывались. Некоторые дилеры попытались сыграть на ситуации и продать закупленную ранее машину по новой цене. Но мы так не поступали. А когда мы уже начинали покупать автомобили по более высокой цене, то вынуждены были говорить человеку, что, извините, но стоимость изменилась. Естественно, это нравилось не всем. 

 

Но попытки приостановить продажи тоже ни к чему не приводят. Были ситуации, когда начинается рыночный ажиотаж, который выливается в потребительский. И здесь есть два пути: застабилизировать склад, не продавать ничего, а реализовать машины потом. Или распродавать, понимая, что потом покупать придется уже по другим деньгам — иное количество авто. Были примеры, когда дилеры заморозили склады, но оказалось, что волна потребительского ажиотажа спала. Машины остались в достаточно большом количестве по старым ценам. Но их уже никто не брал.

 

И. Б.:  До какого времени был ажиотажный спрос?

 

П. Ш.: До января. В новом году он сошел на нет. Но если говорить о законтрактованных машинах, то мы относительно спокойно чувствовали себя до марта — авто были куплены в ноябре, они просто доезжали. И люди их забирали, даже несмотря на повышение цены. Здесь сыграл и психологический момент — если человек решил машину купить, получил одобрение по кредиту, старое авто начал продавать, то он ее возьмет. Кроме того, ни один производитель не поднял цену пропорционально росту курса доллара — повышение стоимости авто составило 20-25% у большинства игроков, а валюта выросла на 50%.

 

И. Б.: До сих пор так?

 

П. Ш.: Да. Иначе, если бы цены следовали пропорционально за валютой, был бы коллапс.

 

И. Б.: Разница поведения европейских и японских производителей чувствовалась? Кто больше цеплялся за российский рынок?

 

П. Ш.: Мне не нравится такая формулировка. Что значит «цеплялся»?

 

И. Б.: Почему не нравится? Американцы, например, даже производство закрыли в России.

 

П. Ш.: Да, General Motors. Но если говорить честно, доля российского автомобильного рынка составляет 2% мировых продаж. У Opel, который ушел из РФ, она была на уровне 1,6%. Вот есть у вас бизнес, который в обороте занимает 1,6% и при этом он страшно непредсказуемый. Будете вы им заниматься? Поэтому трезво надо рынок оценивать, и тогда речи о «цеплянии» не будет. 

 

Вообще же разница в поведении производителей есть, и обусловлена она модельным рядом. Если говорить о Lexus или Toyota, то машины, которые продаются в России, — Land Cruiser, Camry — в Европе не берут. По этим моделям мы занимаем более приличную долю, и интересны концернам с точки зрения продаж. Если говорить о Peugeot, то Peugeot 308 прекрасно продается во Франции и ближайших европейских странах, и если они не стали продавать 1% машин в России, то потеря для них невелика. Если же говорить глобально, то японские производители сделали одноразовое обрезание поставок, а европейцы, в частности немцы, шли к этому постепенно. Японцы в этом смысле более жесткие ребята.

 

И. Б.: То есть им было все равно — нет, так нет? Продастся — продастся, нет — ну и ладно.

 

П. Ш.: Не так. Я в свое время сделал один вывод по поводу японских корпораций. Когда мы встречались с «богами Toyota», в частности, с 89-летним президентом компании, сыном основателя корпорации, и говорили о рынке, он сказал: «Вы что-то все про продажи, про проблемы. А главное — чтобы тайфуна не было». Мне это запомнилось. А первое лицо Toyota тогда пояснил, что идеология у компании такая: внести вклад в развитие общества производством автомобилей. Они не говорят о деньгах, это совершенно другая ментальность. Понятно, что они хотят быть прибыльными, минимизируют затраты, оптимизируют рынки, но в общем и целом стратегия другая. И если они пришли в Россию, то это всерьез и надолго. Вряд ли японцы будут суетиться и сбегать. 

 

И. Б.: А как с дилерами? Многие ушли? Насколько примерно сократилось количество игроков?

 

П. Ш.: Такой статистики нет. Да и что значит - сократилось? Не стоят же закрытые коробки автоцентров.

 

И. Б.: Но есть коробки, где раньше было написано Audi, а сейчас — «Лада».

 

П. Ш.: Такие истории, правда, есть. За счет смены собственников внутри игроков – кто-то кого-то купил. Наиболее закредитованные дилеры попали в более тяжелую ситуацию.

 

И. Б.: Но сказать, что каждый третий разорился, нельзя?

 

П. Ш.: Нет. 

 

И. Б.: А почему? Помогла работа с банками, с производителями? Или сама бизнес-модель, построенная на чужих деньгах и менее уязвимая?

 

 

Вот в сфере девелопмента в 2008 г. объекты меняли собственников по несколько раз. Люди входили в бизнес, пытались что-то делать, банки у них требовали досрочного возврата кредитов, приходилось перепродавать объекты. Девелопмент закредитован и живет на заемные деньги. Соответственно, во время банковского кризиса ему очень трудно — выжить могут только самые крупные. На авторынке это как выглядит?

 

П. Ш.: По большому счету, все то же самое. Но есть разница — игроки и так крупные. Это особенность российского рынка — у нас уровень салонов и требования к ним производителей выше, чем в Европе и США. Я не говорю, что там нет больших шоу-румов и автоцентров, в Штатах есть салоны, в которые по $70 млн вложено. Но в массе — это маленькие шоу-румчики и сервисы. У нас все объекты более крупные и дорогие. И требования выше — к количеству квадратных метров, уровню отделки, оборудованию.

 

 

Еще нюанс — в отличие от обычного объекта, дилерский центр абсолютно никому не интересен без контракта с производителем, поэтому нельзя просто так перепродать квадратные метры, надо еще с импортером договориться. Это не всегда просто, особенно без дилерского опыта. Банк может за долги забрать объект, но это не гарантирует продолжение автомобильного бизнеса в нем, а для других задач требуются очень существенные затраты в реконструкцию.

 

И. Б.: То есть, если ты хочешь зайти на рынок, то должен быть богатым? 

 

П. Ш.: С приличным брендом меньше чем с $10 млн можно не заходить. Наверное, есть еще бренды, которые на старте требуют меньшие инвестиции, но это только в силу неразвитости бренда на рынке, завтра требования так же увеличатся.

 

И. Б.: Это вложения в один автоцентр?

 

П. Ш.: Да. Это, условно говоря, на здание на 5 тыс. кв. м., оборудование и оборотный капитал. Когда-то машинами торговали с земляных полов, но постепенно рынок становился более цивилизованным, появились импортеры, требования постоянно росли, причем быстрее, чем доходы дилеров. Приходилось брать кредиты на строительство центров. В случае любого падения получалась история точно такая же, как у девелоперов: огромный кредитный портфель, который вложен в основные средства, оборотка заканчивается, и дальше по цепочке.

 

Причем производители ведут себя по-разному. Могут, например, заявить: «Не можешь выполнить требования, извини, до свидания». Такие примеры есть. Просто объявляют тендер и находят нового дилера, того, кто их требования потянет. 

 

При этом дилерские центры так или иначе живут, потому что есть случаи, когда банку забирать уже нечего. Ну, возьмет он актив, и что с ним будет делать? Управлять им сложнее — это же не торговый центр, не просто арендный бизнес. Это управление людьми, процессами — банк этим заниматься точно не умеет. Можно, конечно, продать автоцентр на упавшем рынке. Но кому? К тому же есть примеры, когда кредит выдан на 2 млрд руб., а активов на 1 млрд. Банк может посчитать, что лучше 1 млрд, чем ничего, но кому-то из менеджмента придется признать, что сыграл неудачно и взять вину на себя. Желающих нет. И зачастую банки продолжают ждать — реструктуризируют сначала тело кредита, потом проценты. Хотя практически единственный правильный вывод в этом тоннеле – дать выжить кредитору, он когда-нибудь да заплатит, и всем будет хорошо. Если пытаться вернуть ресурсы любой ценой,  можно вообще ничего не получить - мертвецы не платят.

 

И. Б.: Хорошо ли, что массовая гибель конкурентов не произошла? Могло ведь появиться пространство для развития, новые территории, города.

 

П. Ш.: Главный вопрос — зачем это новое пространство? В 2008 г. мы были единственным региональным дилером, который привел в свой капитал фонд частных инвестиций. У нас стратегия была такая: строимся, расширяемся, кого-то поглощаем, растем, а дальше выходим на IPO или сливаемся со стратегом. И что в итоге — сейчас речи об этом нет. Какое IPO, если у нас сыр запрещен?! Кто будет покупать эти акции? А расти, чтобы просто становиться больше, возможно только если это повышает твою эффективность. Но в автобизнесе так не выходит: в отличие от техноритейла, тут нельзя создать логистический центр, склад — производители делают поставки на конкретного дилера. Да, ты можешь оптимизировать какие-то незначительные издержки, бухгалтерские, например. Но существенные — нет.

 

И. Б.: То есть каждый автоцентр — это вход в новый бизнес?

 

П. Ш.: По сути да, но в зависимости от ситуации. Мы в прошлый кризис купили омского дилера Toyota — недостроенный автоцентр, который мы доделали. Сейчас это один из лучших центров в ГК — он по эффективности выше екатеринбургского. Потому что мы купили хороший салон на пустом рынке — там конкуренции нет, один наш центр, а остальные ни живы, ни мертвы. С точки зрения группы, покупка этого центра нам дала дополнительную прибыль, мы стали более эффективны. Но сказать, что это дало нам какое-то влияние на Toyota — нет. 

 

И. Б.: Производители не учитывают в своих скидках, бонусах стремление дилера развиваться, закрывать новые территории? Не дают таким игрокам фору на тендерах, когда отзывают дилерство у слабых игроков?

 

П. Ш.: Лет 5-10 назад, когда дилеры были не во всех крупных городах, производители отдавали тендеры тем, кто предложит лучшее место для центра, пообещает больший объем инвестиций. По большому счету, выигрывали презентации. Постепенно импортеры стали понимать, что предпочтение нужно отдавать профессионалам, группам. Но это не формализованное требование. Нельзя сказать, что у тебя будет преимущество в тендере.

 

И. Б.: Особенность российского бизнеса состоит в том, что несколько кризисов очистили его от игроков, которые не успели укрепиться, стать большими, пустить корни. Практически во всех сегментах существуют несколько лидеров, а те, кто были догоняющими, практически вымерли. У нас в техноритейле рынок, как мы говорим, — сто человек, все друг друга знают, и войти в него практически невозможно. А в автобизнесе есть ли ниши, города, где можно создать свое дело молодым ребятам — не за $10 млн, а хотя бы за $1 млн? 

 

П. Ш.: Свое дело можно создать всегда, особенно если такого в твоем городе нет. В том числе, и в автобизнесе. Но вот будет ли это дилерский центр? Мне кажется, нет. В том виде, в котором работает автобизнес сейчас, начиная с производителя, — шоу-рум, сервис, склад, уровень материалов и отделки, определенные поставщики – все это очень дорого, для стартапа с ноля мало подходит. 

 

И. Б.: Нельзя не отметить, что сервис очень сильно подорожал. Это понятно — стоимость запчастей проиндексировалась, она и раньше была, мягко говоря, не детская в авторизованных центрах. Теперь же обслуживать по новым ценам машины, купленные по старой стоимости, невозможно. Приходится искать альтернативные сервисы — самоделкиных в гаражах. Вот в этой сфере нет ли перспектив роста — чтобы открыть бизнес?

 

П. Ш.: По поводу стоимости: она формируется за счет цены работы и запчастей. Работа — из стоимости нормо-часа и времени работы. Нормы времени не мы придумали — их дают производители и жестко контролируют, сколько минут тратится на ту или иную работу. Если сравнить с «серыми» сервисами в гаражах, там нормо-час может быть маленьким, но количество часов никто не нормировал. То есть нормо-час дешевый, но работу, на которую у дилера уходит час, могут делать и полтора, и два. Мы анализировали ситуацию с «серыми» сервисами на Уралмаше и Эльмаше, оказалось, что и стоимость нормо-часа там далеко не низкая: у нас 1,3-1,5 тыс., там — 1,1 тыс.

 

Если говорить о цене запчастей, то дилер точно не виноват, что курс доллара вырос в два раза. Мне вот что сейчас делать — криво везти запчасти, не «растаможивать» их? Как правило, производитель, к примеру, колодок, поставляет их автоконцерну. Тот делает дополнительные исследования, допгарантию и продает через свою сеть — колодка идет та же самая, но в коробочке Toyota. Если покупать не через автопроизводителя, колодка будет дешевле. Есть еще запчасти, которые везут из Эмиратов или еще откуда-то. 

 

И. Б.: Как везут? Самолетом что ли?

 

П. Ш.: В сумках, частным грузом, «таможат» криво. Они получаются еще дешевле — расходные материалы, в частности. А если брать кузовные, то за счет логистики из Эмиратов они получаются дороже. С этим мы ничего сделать не можем. Если альтернативные запчасти у официальных поставщиков мы еще можем покупать и предлагать клиентам, то брать на себя даже контакт с «серым» поставщиком страшно. Нас же проверяют разные органы, и если на запчасти, купленные у «серого» игрока, насчитают НДС, штраф за неуплаченные налоги, пени — нам мало не покажется. Поэтому запчасти — только от официальных поставщиков. Если говорить о наценке или о жадности, она, безусловно, есть. Она меньше, чем на любую одежду в любом магазине.

 

И. Б.: Да, все правильно. Доходная часть от продажи авто в салонах снизилась, понятно, что компенсировать часть своих затрат нужно за счет сервисной деятельности. Поэтому сервисная наценка сохраняется и показывает тенденцию к росту.

 

 

Я же говорю о пропорции — если человек покупал машину по старому курсу, она стоила 1 млн руб., а сейчас после рядового ДТП ремонт может обойтись в 500 тыс. Что ему делать? Искать какого-то «дядю Васю». Когда случаются аварии, страховые компании сегодня посылают людей в непонятные сервисы. Явный же рост в этом сегменте. 

 

П. Ш.:  Давайте разделим вопросы. Сервисная наценка сохраняется и показывает тенденцию к росту? Если мы говорим о стоимости ремонта, то да, она возросла  - сказалось влияние курса доллара. Но, если речь о сервисной наценке, то, извините, – она, к сожалению, снизилась. Импортеры снижают маржинальность дилера, аренда земли и коммунальные платежи растут, о стоимости кредитов вообще лучше не говорить. Так что сервисная наценка снижается, причем сильно. 

Дальше. Действительно, ремонт может стоить дорого, особенно на фоне старой цены на автомобиль и особенно при ДТП. Поэтому, прежде всего, надо страховаться, чтобы голова о стоимости ремонта болела не у вас.

 

А что касается страховых компаний -  они хотят максимально удешевить ремонт, и если сумма получается крупная, отправляют авто в рамках экономии в непонятный сервис. Дилерским ГК в этом плане легче. Мы, например, говорим: в прошлом году мы застраховали машин на 600 млн руб. — это выручка нормальной страховой компании. Если хотите работать с нами, чтобы ваши услуги были представлены в наших центрах — прямо у источника, так сказать, обязуйтесь поставлять машины на наш же сервис. Нет — соберите столько же без нас, нанимайте агентов, бегайте. Если же они идут на наши условия, но начинают лукавить и отправлять машины непонятно куда, мы перекрываем входящий поток — прекращаем страховать. 

 

 

Понятно, что 3-5-летнюю машину страховать не очень хочется. Кроме того, у многих СК заградительные тарифы — цена машины маленькая, а запчасти недешевы. То есть им лучше не страховать, чем потом платить за ремонт. С машинами, вышедшими за период гарантии, такая сложность есть. Как с этим бороться, я не очень понимаю. Всегда есть люди, которые будут владеть постгарантийными авто. Это риск. Ты же сэкономил, купил более дешевую машину, и цена у нее уже не так падает, как у новой. Так что где-то ты заплатишь.

 

И. Б.: То есть в любом случае если у человека есть деньги на организацию автосервиса, глобальной конкурентной стратегии выстроить невозможно?

 

П. Ш.: У этих сервисов есть одна стратегия: домашний мастер. Если у тебя сохранились с клиентом добрые отношения, ему приятно индивидуальное общение. Как частный доктор, потому что крупный автосервис это все равно конвейер. Это имеет право на жизнь. Но мы для себя считали, во сколько обойдется маленький частный автосервис в Академическом, — в районе живет порядка 200 тыс. человек, а машину помыть и колеса подкачать негде. Оказалось, что выйдет очень затратно, прибыли там не будет.

 

И. Б.: Меня часто спрашивают, что посоветовать малому бизнесу. Говорю по книжке Евгения Чичваркина — езжайте в деревню. Там все равно рынки более рыхлые, порог входа ниже, есть чем позаниматься. В  крупных городах сейчас невозможно ни в каком сегменте начать бизнес.

 

П. Ш.: Да почему? Есть какие-то инновационные сегменты. А если про автобизнес, то что делать в деревне, где нет клиентов или их слишком мало? Попробуйте составить бизнес-модель. Собственно, так всегда: есть рынок – есть конкуренция, трудно зайти и сложно работать. Нет конкуренции, свободная поляна – нет рынка, покупатели отсутствуют. И стратегии соответствующие: кто-то тратится на конкурентную борьбу, а кто-то на развитие рынка, выращивание покупателей. Выбор есть.

 

И. Б.: Только вот выйти из наших бизнесов едва ли получится – становишься «рабом лампы». Раньше был выход через IPO, но успешные размещения можно пересчитать по пальцам одной руки. «Раб лампы» может передать «лампу» только своим. Я старшего сына в сфере интернета активно ращу. Сначала он пытался работать программистом, сейчас возглавляет отдел продвижения в интернет-магазине LOGO.RU. Если все получится, в какой-то перспективе сможет управлять этим магазином. В России, мне кажется, проще всего реализовать себя через бизнес. И вести его здесь легче, чем на Западе.

 

П. Ш.: У меня в этом смысле профдеформация: свое развитие я вижу только в бизнесе. И не могу представить, что пойду работать наемным менеджером в госструктуру или подчиненным в коммерческую компанию. Вообще, предпринимательство — это способность в нужный момент  в нужном месте собрать людей нужной квалификации. Где один будет знать, куда продать товар или услугу, второй — как произвести, третий — как посчитать, четвертый — как застраховать юридические риски и т. д. То есть сформировать команду и ее удержать. Это непросто, особенно когда людей много. 

 

И. Б.: То есть когда мы желаем детям своей судьбы, это профдеформация?

 

П. Ш.: Да. Мы должны желать им их собственной судьбы. Важно, чтобы ребенок, а потом взрослый человек был счастлив, а не просто шел твоей дорогой.  Ты видишь развитие ребенка через организацию бизнеса. Но не факт, что он сам захочет этого. А если у него талант к музыке? Затаскивая его в бизнес, ты совершаешь насилие. Если находишь талант у ребенка, нужно предпринять все возможное, чтобы его развить. Отправлять учиться туда, где для этого есть максимум условий, — если нужно, за границу. Даже несмотря на то, что эмиграция стала восприниматься как предательство. Я этого не понимаю. 

 

Если ты родился в Тугулыме, потом переехал учиться в Екатеринбург, ты же не предал свой город. Если жил на Уралмаше, потом заработал денег и переехал в «Тихвин», ты же не являешься предателем района. Тебе просто здесь комфортно, ты можешь себе это позволить. А если тебя в Екатеринбурге не устраивает климат, и ты переезжаешь на океанское побережье, это почему-то уже рассматривается как предательство. Сам я уезжать не собираюсь — мой бизнес растет здесь, и как его пересадить в другую почву, я не представляю. Но детям своим хотел бы дать зарубежное образование. Почему? Просто потому, что у большинства преподавателей депрессивное настроение, они не могут настроить на достижения, они не улыбаются, как и большинство населения. Почему? Наверное, вы знаете ответ, а если не знаете, то, скорее всего, он вам и не нужен. 

 

 

Вообще, я всегда говорю сыну: задача каждого мужчины — как-то изменить мир. Неважно как: ты можешь музыку писать или блюдо какое-то создать, здание построить или пробежать быстрее всех. Сделать то, чего не было до тебя!

 

И. Б.: Я то же самое говорю. Пусть пробует бизнес, спорт, музыку, ищет себя. Главное, чтобы ты с удовольствием просыпался, а не чувствовал к 40 годам, что так ничего в этой жизни не достиг. Счастье ведь очень разное и у каждого свое.

 

Авторы: Екатерина Стихина, Сергей Дружинин. Фото: Николай Ковалевский, Игорь Черепанов