Инновации против реанимации

В начале 90-х глава корпорации Nortel Дэйв Вайс заметил: «В недалеком будущем останутся два вида компаний — быстрые и мертвые». Мы — уже в этом будущем. Постоянные инновации из способа создания конкурентных преимуществ превратились в условие выживания. Можно ли сделать компанию самообновляемой? Как вести себя в ситуации, когда перегорают генераторы идей в головах сотрудников и их охватывает ментальная дрема? Существует ли «педаль управленческого акселератора», позволяющая прибавить обороты в тот момент, когда рынок того требует? Ответы на эти вопросы «ДК» и тренинговая компания «Активные Формы» искали на специально организованной встрече Дискуссионного клуба «Когнитивная смерть в бизнесе, или Кризис обновления».

Эра сотрудников-гейш

Главное отличие «быстрой» компании от «мертвой» — сокращение длительности ключевых бизнес-процессов. Наиболее явное проявление этого тезиса — срок эксплуатации бизнес-идей, научной разработки или изделия. Чем ниже физическая (материальная) составляющая в стоимости товара, тем стремительнее он устаревает. Сегодня в мировой автоиндустрии модели обновляются в среднем каждые два года (GM сократила срок запуска автомобиля в серию с 48 до 16 месяцев). У владельцев модных брендов (Zara, Mango и др.) на смену коллекции уходит 12-15 дней (от первого эскиза до появления изделий в торговых залах). MP3-плееры «не живут» на конвейере дольше 9 месяцев. Компьютерные чипсеты и процессоры устаревают за полгода.

Второй признак «быстрых» компаний — спокойное отношение к обновлению персонала. Более того, само «долгожительство» фирмы на рынке перестало быть предпринимательским фетишем. Питер Друкер написал по этому поводу, что «впервые в истории у людей появляется шанс пережить организации, на которые они работают».

По словам Елены Старостиной, директора тренинговой компании «Активные Формы», в Екатеринбурге еще несколько лет назад многие специалисты считали, что для их профессионального роста необходимо менять место работы раз в пять лет. Сейчас все чаще можно слышать о двух годах. Эти наблюдения г-жи Старостиной навели экспертов на невеселые размышления.

Как заметил Николай Глущенко, генеральный директор компании «Сантехкомплект-Урал», предприятия на рынке могут и должны существовать долго. Toyota очень завидует Siemens, который, в отличие от нее, может похвастаться 150-летней историей. Но на Западе фирмы, самообновляясь, позволяют работникам совершенствоваться и расти вместе с ними. У нас же все больше сотрудников считают, что меняться самим ни к чему: проще всего находить новое место работы.
Г-н Глущенко назвал эту тенденцию «страшной» — особенно если говорить о выпускниках вузов, которые, не имея опыта, хотят получить все мыслимые блага за первые полгода работы. Такие «мобильные» сотрудники не рождают новые бизнес-идеи, но, что гораздо хуже для работодателей, не способны профессионально воплощать те, что в компаниях уже есть. Многие товары и услуги, необходимые потребителям, крайне трудно обновить радикально — зато они вполне поддаются «микроскопическим» усовершенствованиям. Когда компания перестает это делать, вслед за когнитивной ее ожидает и «телесная» смерть. В Екатеринбурге был завод, выпускавший утюги. Почему сейчас его нет? Да потому, что его руководители и сотрудники привыкли, что их утюги во времена дефицита и так сметали с полок. Они не совершенствовали свой товар день за днем, как все мировые производители утюгов. Хорошо бы нашим бизнесменам взять на вооружение правило финских предприятий: если в идею нового продукта не заложено его присутствие на мировом рынке, проект вообще не воплощается, — резюмировал Николай Глущенко.

Потребность в постоянном самосовершенствовании, присущая людям изначально, по мнению Михаила Бабина, президента группы компаний «Технология ресурсов», — основа развития любого бизнеса. Если становиться совершеннее хотят и рядовые сотрудники, и топ-менеджмент, то и ключевые бизнес-идеи развиваются, и фирма в целом прогрессирует. А вот работников, мечущихся по разным фирмам, г-н Бабин уподобил представительницам древнейшей профессии. Не стремясь модернизировать свой продукт, не меняя себя, они постоянно ищут клиента-лоха побогаче, чтобы содрать с него больше денег. Есть и другой вариант — гейши, которые, работая в стационарных условиях, доходя до самой сути эксплуатируемой ими идеи, доводят качество своего сервиса до совершенства. Но у нас сотрудники-гейши наперечет.

«Сверхидейный» бизнес

Множество российских успешных предприятий — результат блестящих идей их создателей, харизматичных и ярких предпринимателей. Но какой бы эффектной ни была исходная идея, если ее не совершенствовать и не адаптировать к рыночным изменениям, она неминуемо зачахнет и перестанет работать. Хрестоматийный пример — история с легендарным автомобилем Генри Форда — Ford T. Для своего времени и рынка это была идеальная модель. Но, стремясь достичь совершенства в производстве и предела в объемах выпуска, Генри Форд отказывался вносить изменения в конструкцию на протяжении 20 лет. В результате Ford T сняли с конвейера, а компания оказалась на грани банкротства.

Михаил Бабин отметил, что ему приходилось наблюдать подобные ситуации и в екатеринбургских компаниях: Исходная бизнес-идея, позволявшая с легкостью получать большие деньги лет десять назад, рано или поздно перестает работать. Но к деньгам все привыкли, а к переменам — нет! Делать никто ничего не хочет. Доходит до того, что бизнесмены говорят: «Клиент — дурак. Не хочет покупать нормальный товар». Это, пожалуй, единственный случай, когда сотрудник, если он хоть сколько-то себя ценит, должен ноги уносить из такой «деревянной» фирмы. Получается, постоянное совершенствование продукта — это возможность убить двух зай­цев: соответствовать потребностям клиентов и создавать ощущение новизны для тех сотрудников, кто без нее задыхается.

Особенность текущего момента в российском бизнесе — смещение акцентов в бизнес-стратегиях: успешные компании движутся от «персональных» идей к «командным». Александр Каштанов, генеральный директор компании «Граффо», рассказал о том, как меняется роль личности в воплощении бизнес-идей. Исходная точка для оте­чественного предпринимательства — абсолютное доминирование личностного начала одного-единственного человека — создателя фирмы. Но сейчас ни одно успешное предприятие не может оставаться таковым только за счет одного харизматика — необходима команда профессионалов-исполнителей. Будущее, убежден г-н Каштанов, тоже за командами, но такими, в которых преобладают личности. Если члены такой группы не разделяют совершенствование бизнес-идеи и свой собственный личностный рост, в фирме возникает инновационная среда («движняк», по образному определению Александра Каштанова). Но «движняк» сам по себе, без «подпитки», не может существовать сколько-нибудь долго. Любая личность, достигая практических результатов, периодически подходит к рубежу: кажется, что это предел в развитии. И если в компании нет другой личности, способной «двинуть» остановившегося сотрудника дальше, бизнес-идея начнет стагнировать. Это тяжелейший труд. Даже самого себя приходится время от времени «двигать», — заметил г-н Каштанов. Дмитрий Шкарин, бизнес-тренер, методолог тренинговой компании «Активные Формы», вспомнил об одном из базовых принципов психологии: система тем жизнеспособней, чем больше «идейной» подпитки она получает — но не в виде идей, а сверхидей. А сверхидея — это то, что не может быть достижимо в принципе. Тема сверхидей оказалась очень близка экспертам. О чем можно говорить, если у всей нашей страны нет не то что сверхидеи, но и элементарной стратегии развития?! — обреченно восклицал Николай Глущенко. — Можно ли требовать новых идей от бизнесов? Александр Каштанов в ответ рассказал о том, как ему пришла в голову блестящая рыночная идея, которая могла бы быть необычайно востребованной в России, — создать сканер, который определяет подлинность любого товара. Допустим, вы приходите в магазин и хотите проверить, настоящая ли там водка «Русский стандарт». Вы подносите к бутылке сканер — он считывает 18-значный код. Прибор определяет, совпадает ли этот код с тем, что принадлежит настоящему «Русскому стандарту» и хранится в памяти его чипа (кроме владельца бренда «Русского стандарта», этот код никто не знает). Естественно, в памяти устройства хранятся и коды других товаров, производители которых заинтересованы в экономии на средствах защиты от подделок — голографических наклейках и т. д. Мы сделали опытный образец устройства. Попытались его запатентовать. И обнаружили, что сделать это почти невозможно. Идея не патентуется в принципе. Опытный образец — можно. Но в нашем образце мы применили американский чип, японскую кнопку и другие импортные комплектующие. А в этом случае завершить процесс патентования и довести идею до стадии воплощения крайне сложно. Я попробовал и бросил. Устал. Теперь вот интересно посмотреть, что с моим детищем сделают другие. А я буду придумывать новые идеи, — завершил свой рассказ Александр Каштанов.

Нужны технологии для воплощения новых идей — иначе они ничего не стоят. А если новых идей нет вообще, опять-таки требуются технологии, которые позволяют создать инновационную среду в компании — резюмировали эксперты.

Креативность
как точная наука

Существуют естественные носители инновационности. Их объединяющую родовую черту удалось описать Михаилу Бабину — у них шило в одном месте. Побуждать их к инновациям не очень-то и нужно. Гораздо важнее выявить наличие шила у человека и позволить ему делать то, что у него получается лучше всего. Если вам нравится рисовать, вас не придется заставлять. То же самое и в менеджменте, — описывал свою концепцию г-н Бабин. Люди, давшие толчок своим бизнесам, как правило, именно такие природные инноваторы. И пока они сами руководят компаниями, развитие бизнеса довольно органично.

Проблемы начинаются после того, как собственник передает управление наемным директорам. Если «наемник» не наделен природой теми же чертами, что и собственник, его необходимо сразу ориентировать на будущие изменения. Развитие рынка обязательно потребует радикальных перемен в компании через три года. Если не запустить инновационный процесс сразу после назначения директора, через три года собственнику придется требовать от управляющего экстренных мер. По мнению г-на Бабина, роль собственника на этом этапе велика, особенно если директор способен исключительно на экстенсивные управленческие решения: «Давайте снизим зарплату и за счет этого увеличим прибыль». В подобных ситуациях только собственник может показать пример интенсивного управления. Президент «Технологии ресурсов» считает, что собственники и наемные управленцы объединены глубинной такой взаимосвязью, какая есть у коробка спичек и дров. Первый «зажигает» вторых, а когда они «выгорают», снова «дает огня».

Дмитрий Шкарин подвел под высказывания Михаила Бабина прочный идеологический фундамент: По сути, мы говорим о закрытых и открытых системах. Если система закрытая (сотрудники компании не взаимодействуют с внешним миром и не получают информацию извне), ее составляющие неизбежно приходят в состояние успокоения: их никто и ничто не беспокоит. Нередко «шлюзом», соединяющим фирму с внешним миром, как раз и становится собственник, инициирующий перемены — неважно, в «штатном» или «пожарном» режиме. Но если компания ставит цель более высокого порядка — быть самообновляемой, ей необходимо превращаться в открытую систему, каждый элемент которой получает как можно больше сигналов извне. О важнейшем принципе такой компании упомянул Александр Каштанов: внутренняя среда, персонал не должны быть однородными. «Генераторы идей» должны быть окружены исполнителями, владеющими необходимыми технологиями. Первые не могут без вторых, и наоборот. Разница потенциалов между сотрудниками с различными компетенциями создает инновационное поле, в котором и возникает движение. А если работники общаются исключительно с себе подобными, никакого напряжения (и движения) нет: так возникает застой. Переходя на технологический уровень, г-н Каштанов посоветовал руководителям прибегать к «социальному радикализму». Напряжение в коллективе можно создать искусственно, если ставить подчиненным «невыполнимые» задачи: к 20 ноября запустить новый бизнес. Увеличивая (или уменьшая) потенциал одного из «полюсов», можно управлять инновационным «напряжением».

У Михаила Бабина есть свой подход: создание внутреннего дискомфорта в компании. Природные инноваторы ощущают дискомфорт всегда — «шило» в принципе не позволяет им успокоиться. Открытая система импортирует необходимое количество дискомфорта извне — сотрудник едет в другую страну или посещает выставку, видит, насколько эффективны другие компании и теряет покой: а почему у нас не так?! Если же «шила» у менеджера нет, а внешняя среда его не «возбуждает», его приходится «возбуждать» искусственно. Мы однажды поставили руководителю одного из наших бизнесов задачу — увеличить в следующем году объемы на определенную величину. Менеджер очень обоснованно объяснил, почему это невозможно. Нас это не устроило. Мы предложили: увозим директора в загородный дом на две недели и оставляем одного. Если через две недели он находит способ выполнить задачу — возвращается в прежнем качестве. Не находит — мы ищем ему другое применение. Ситуация у руководителя была безвыходная. Ему ничего не оставалось, как достичь невозможного, — поделился своим фирменным ноу-хау г-н Бабин.

Отдав должное необычности методов, практикуемых в «Технологии ресурсов», Николай Глущенко рассказал о своем подходе — не столь экстремальном. Его можно назвать «инженерным» — г-ну Глущенко довелось длительное время конструировать двигатели внутреннего сгорания. Задача у двигателестроителей неизменна на протяжении десятилетий — добиться больше мощности при меньшем объеме. К инновациям при достижении цели конструктора побуждают «возмущающие факторы»: например, появляется информация, что фирма Х применила новаторскую систему зажигания. Инженер тут же пытается усовершенствовать зажигание своего двигателя. Так продолжается год за годом. В компании «Сантехкомплект-Урал» тоже используют «возмущающие факторы». Принцип простой. Например, существует отлаженная система работы с клиентами. Если появляется клиент, пусть даже единичный, для которого эта система не подходит, возникает повод ее усовершенствовать, чтобы ее могли использовать все. Другой «возмущающий фактор» — поставщики. Они не всегда выполняют договоренности, постоянно побуждая сотрудников искать альтернативы.

Задача руководителя в такой компании — фиксировать «возмущающие факторы», трансформируя их в цели для коллектива. По словам Николая Глущенко, эти цели необходимо достигать оперативно — в течение недели. Когда сотрудники привыкают работать в напряженном режиме, постепенно они начинают реагировать на «возмущающие факторы» без участия руководства. Так идея самообновляемой организации, ставящей себе невыполнимую задачу — достичь совершенства, становится реальностью.

Обратная связь:
zhdanov@apress.ru