Как обойти чужие грабли

Владельцы IT-компаний из Екатеринбурга 12 ноября собрались на конференции Failconf (fail – неудача, провал), чтобы рассказать друг-другу и всем желающим об ошибках, из-за которых теряли деньги, зачастую – большие. Каждый получил шанс сопоставить собственные выводы с рекомендациями коллег по цеху. Содержание этих выступлений уже месяц передается из уст в уста: официальная запись на мероприятии не велась. Четырьмя историями, которые показались редакции наиболее поучительными, с  «ДК» поделились «пираты». Впрочем, правообладатели не только согласились на публикацию, но даже проговорили отдельные (самые неразборчивые) моменты на бис.

Евгений Островский. Потерял деньги из-за смешения брендов

В кризис 2009 г. компания Евгения Островского, продвигавшая в Челябинске сайт «Работа74.ру», закрыла филиал и отказалась от планов региональной экспансии. По словам г-на Островского, в России не больше 50 городов, где работодатели готовы оплачивать подбор персонала через Интернет. Опыт в Екатеринбурге был успешным – с 2006 г. компании, искавшие сотрудников, платили за публикацию вакансий на сайте «Работа66.ру». Оборот быстро увеличивался. «Мы ежедневно заключали несколько новых контрактов – клиентов и денег становилось все больше, – вспоминает Евгений Островский. – И появилась гениальная мысль – не пойти ли в регионы? У нас был готовый сайт, который можно скопировать, более-менее накатанные бизнес-процессы и полугодовой опыт успешных продаж». Предполагалось, что после Челябинска, который хотели освоить за три месяца, сайты начнут собирать деньги и в других городах.

Весной, летом и осенью 2007 г. компания продвигала «Работа74.ру» в Интернете и занималась дистанционными продажами из Екатеринбурга, не очень, впрочем, успешно – расставаться с деньгами работодатели Южного Урала не спешили. Такая динамика породила сомнения в успехе масштабной экспансии, но отказываться от Челябинска Евгений Островский не собирался. Налаживать личные контакты с клиентами отправили директора «Работа66.ру». «Мы сняли для него квартиру, офис, купили мебель, компьютеры, наняли сотрудников и решили, что теперь все получится, – говорит г-н Островский. – По сути, мы действовали в Челябинске так же, как и в Екатеринбурге, и в этом, как потом выяснилось, была ошибка. Если Екатеринбурге бизнес рос на восходящем спросе, то в Челябинске требовались активные продажи. Однако главный просчет был в другом».

Когда менеджеры по продажам звонили клиентам в Челябинске со словами: «Это сайт «Работа74.ру», им отвечали: «Мы уже работаем с вашей компанией», однако денег больше не становилось. Это казалось странным – когда представители «Работа74.ру» встречались с работодателями в неформальной обстановке (боулинг, вечеринки, конный клуб), те выражали готовность сотрудничать. Общение могло продолжаться и дальше, но однажды (случайно) выяснилось, что менеджеры по персоналу путают «Работа74.ру» с разделом «Работа» на челябинском городском портале «74.ру» (аналог www.е1.ru в Екатеринбурге). «Мы пострадали от смешения брендов, – говорит Евгений Островский. – За полтора года работодатели так и не поняли, кто мы такие. Если накануне кризиса продажи «Работа66.ру» в Екатеринбурге упали в пять раз, то в Челябинске все осталось по-прежнему – падать было некуда». В октябре-ноябре 2008 г. стало очевидным, что филиал нужно закрывать. На его работу компания потратила около 2 млн руб. и получила 35,6 тыс. руб. за баннерную рекламу магазина «Связной», проданную в Екатеринбурге.

Тогда же г-н Островский пришел к выводу, что с филиалами в регионах компания опоздала – чтобы бороться с местными, а с некоторых пор и федеральными порталами, предлагающими те же услуги, нужны суммы, которые не всякий готов потратить.
Теперь «Работа66.ру» продает франшизы.

Андрей Бриль. Неправильно выбрал инструмент и поверил ложным амбициям

 «Корин холдинг» никогда не жалел денег на оптимизацию управления разнопрофильными (девелопмент, медицина, проектирование) бизнес-процессами. В течение многих лет на эти цели тратили до 500 тыс евро в год. Андрей Бриль, председатель совета директоров «Корин холдинга», подсчитал, на чем можно было сэкономить.

Больше 10 лет назад менеджмент холдинга столкнулся с необходимостью внедрить программный продукт, который упорядочил бы бюджетирование, логистику, сбыт и производство. «У нас был целый ряд проблем, связанных с управлением. Сложные взаимодействия между подразделениями. Трудности с начислением зарплат: у нас непростые премиальные системы, связанные с большим количеством сделок. Всего в информационных потоках было задействовано около 10 тыс. объектов. Мы решили внедрять систему ERP Microsoft Axapta», — вспоминает г-н Бриль. Холдинг выделил на это $400 тыс. Нанял двух специалистов, которые имели опыт работы с Axapta. Но когда механизм заработал, собственники поняли, что он по функционалу существенно больше, чем нужно бизнесу. Андрей Бриль: «Мы неправильно оценили масштабы и перспективы нашего бизнеса, будущую юридическую структуру холдинга. Весь этот огромный IT-огород был создан с большим запасом. До сих пор он нам как будто бы на вырост». Г-н Бриль уверен, что, проведя грамотную оценку, оптимизировать управление можно было с куда меньшими затратами. «Мы могли выбрать более дешевые инструменты, которые по функционалу бы нас вполне устроили», — говорит он. В то же время, опыт внедрения был полезен - уровень компетенции в организации процессов он точно повысил.

Претензий к выбранной ERP холдинг не имеет. «Только к себе. Нужно выбирать инструмент, адекватный размеру компании и перспективам развития», — резюмирует Андрей Бриль.

Вторым фейлом глава холдинга называет разработку собственной сложной ERP-системы – для управления лечебно-профилактическими учреждениями. Работу доверили молодым специалистам: создали целый отдел разработчиков – 25 человек. Ежегодно расходы на этот проект составляли около 500 тыс евро.

Топ-менеджмент поверил амбициям разработчиков и дал им полную свободу действий. Однако амбиции оказались больше, чем результат. Разочарование наступило через три года. «Мы столкнулись с тем, что в Екатеринбурге найти профессионалов, которые могут организовать и руководить процессом разработки системы управления сложными объектами, практически невозможно», — говорит г-н Бриль. Проект закрыли, штат расформировали. К счастью, добавляет он, это был единственный неудачный инвестпроект из четырех, которые холдинг вел в тот период. Остальные три удались.

Максим Серебров. Не составил бизнес-план

Максим Серебров, директор компании «Экстрим про», не побоялся публично вспомнить о двух достаточно обидных, как ему сегодня кажется, промахах, из которых он извлек уроки. Если первый fail – риск, на который он пошел, и пожалел, то второй заключается в обратном — из страха рискнуть и потерять, отказался от «золотой жилы».

Оба сюжета – истории 2003-2004 гг. Компания Максима Сереброва занималась разработками в сфере электронного документооборота. Это не такое отдаленное прошлое, но прогресс с тех пор далеко шагнул. Сегодня нам кажется нормальным отправлять заверенные электронной подписью документы. Тогда это было в диковинку, бухгалтерии компаний сдавали отчеты в бумажном виде и дублировали на дискетах. Максим Серебров с партнерами справедливо решили, что эта практика нуждается в новаторских идеях и предложили компаниям программу, которая позволяла заверять электронной цифровой подписью отчетность в пенсионный фонд и отсылать документы по каналам связи. Необходимость перемен во взаимоотношениях коммерческих организаций с этой госструктурой была очевидна. «Большую часть времени сотрудники фонда тратили на то, чтобы прочитать дискету, выявить ошибки и отправить на доработки с замечаниями. Нами была создана система, которая все это делает автоматически, в том числе проверяла наиболее очевидные ошибки и сама отправляла об этом уведомления сотрудникам компаний. Мы создали прекрасный интерфейс, протестировали систему, свели количество багов практически к нулю», — рассказал г-н Серебров.

Однако в самый ответственный момент, когда этап тестирования был завершен, а продукт выведен на коммерческую эксплуатацию, выяснилось, что количество клиентов и та сумма, которую они готовы заплатить, недостаточны ни для того, чтобы отбить затраты на разработку, ни даже на поддержку и обслуживание программного продукта: 1 тыс руб. в год для клиентов с числом сотрудников до ста и 5 тыс. руб., у кого больше ста. Максим Серебров: «Наши расходы в разы превышали ту сумму, которую мы смогли заработать. Продукт был хорошим, очень хорошим, но не окупился».  Спустя какое-то время, партнеры решили отказаться от дальнейшей реализации и поддержки системы. Но и тут возникли сложности. «Мы же были связаны годовыми контрактами. В большинстве случаев были затрачены большие усилия и дар убеждения, чтобы их заключить», — вспоминает г-н Серебров. Но в итоге проект был закрыт, а его разработчики получили большие убытки.

Стоит отметить, что после неудачного старта Сереброва подобный продукт вывела компания «СКБ Контур» (продукт для бухгалтерской отчетности «Контур-Экстерн»), который демонстрирует внушительные продажи. То есть, корень всех зол вовсе не в плохой идее. Так в чем мораль? Главное - партнеры просто забыли о бизнес-планировании. «Проблема кроется в начальной стадии: не было проведено анализа самого рынка и той аудитории, для которой мы создаем наше предложение. Мы перепутали, кто у нас клиент и заказчик, а кто пользователь. Фактически была создана система, которая упрощает жизнь пенсионному фонду, но продавать-то ее нужно бизнесу! Пенсионный фонд нам нужен был как канал продаж, платить за продукт он, естественно не стал бы», — резюмирует г-н Серебров. Кроме того, компания упустила покупателя на свой несостоявшийся продукт. Видимо, не сошлись в цене. Максим Серебров: «Мы провели переговоры с «СКБ Контуром» о покупке нашей системы. Но не продались. Думаю, зря. Хотя бы какую-то часть денег могли компенсировать». После «СКБ Контур» сам разработал такой продукт.

Второй своей ошибкой Серебров считает отказ от развития сети терминалов самообслуживания в 2004 г. Сегодня они на каждом шагу, а тогда поле для этой предпринимательской деятельности было не пахано. «На дворе бум сотовых технологий. Но услуги связи можно было оплатить только в магазинах с помощью кассира. При том, технология складывания купюр в ящики и инкассации уже была — автоматы с газировкой, булочками и прочими сластями много где стояли, не говоря о банкоматах кредитных организаций. Мы пообщались с людьми, которые занимались этим. И решили делать терминальную систему, которая будет принимать деньги за услуги», — рассказал Максим Серебров. Однако помимо удачной идеи и на сей раз продуманного бизнес-плана бизнесменам не хватило единственного – средств. Г-н Серебров рассказал, что тогда посетил много банков – от частных региональных («Северная казна», например) до крупных федеральных, но везде было отказано. Дальше партнеры не пошли. Максим Серебров: «Оглядываясь назад, я считаю, что мы могли бы найти залог, чтобы получить необходимые 4-6 млн руб. Но мы не захотели рискнуть». Делиться Серебров тогда тоже не был настроен. Хотя сегодня сам признает, что если нашел сильного партнера, то, заручившись его поддержкой в виде финансов или лобби, мог стать крупнейшим вледельцем терминального бизнеса на Урале.

Александр Давыдов. Неверно оценил затраты

Александр Давыдов дважды примерил на свой бизнес теорию основателя Intel Энди Гроува о долине смерти, проходя которую, компания или гибнет, или обретает новые силы. Оба случая похожи. Первый относится к 1994 г., когда из-за неправильно оформленного кредитного договора у фирмы г-на Давыдова «Микротест» появился необеспеченный долг в $700 тыс. (в нынешнем масштабе цен нужно умножать на десять). Деньги требовали отдать. «А у коллекторских агентств, в роли которых выступали «уралмашевские», «синие» или «центровые», были жесткие методы, – говорит Александр Давыдов. – Убивать бы, наверное, не стали, но чувствовал я себя скверно и, прежде, чем заснуть, что-нибудь выпивал». В начале 90-х компания «Микротест» разрабатывала ПО, но большей частью продавала компьютеры – взять $700 тыс. в короткий срок было неоткуда. Помог случай – благодаря лоббизму управления Центробанка по Свердловской области, убедившего сотрудников ФАПСИ в надежности «Микротеста», компания получила от ЦБ заказ – разработать корпоративную сеть на базе аналоговых каналов Х.25. По словам г-на Давыдова, этот контракт открыл для «Микротеста» рынок услуг для ЦБ, с которым они позже сделали еще несколько проектов. А в 1994 г. один за другим появилось еще три выгодных заказа, позволивших рассчитаться с долгом.

Другой случай произошел с компанией NAUMEN (основана в 2001 г.), где г-н Давыдов был инвестором и главным учредителем. NAUMEN разрабатывал софт для электронного документооборота, ERP-системы и цифровых IP-АТС. «Наверное, было бы проще сосредоточиться на одном продукте, – рассуждает г-н Давыдов. – Но заранее нельзя сказать, что именно будет пользоваться спросом – в разные периоды жизни компанию вытягивали разные проекты». В 2003 г. Александр Давыдов предупредил сотрудников (их было около 70), что деньги закончились. По его словам, сказалось отсутствие опыта в производстве ПО для корпоративного заказчика. Продавать этому заказчику было нечего – продукты, которыми занимался NAUMEN еще предстояло довести до ума. Айтишники могли либо увольняться, либо работать бесплатно, ожидая денег. Г-н Давыдов занял жесткую позицию – компания жива, пока он сам от нее не отказался. Часть специалистов ушла, остальные не получали зарплату шесть месяцев. Спасло то, что в штате NAUMEN были в основном студенты, не успевшие обзавестись семьями и не обремененные потребительскими кредитами (банки их тогда не раздавали).

Александр Давыдов полагал, что компания, на рынке практически неизвестная, может рассчитывать на определенный объем заказов со стороны двух категорий покупателей. К их числу Джеффри Мур, написавший бестселлер «Преодоление пропасти», отнес 2% гиков (помешанных на технологиях) и около 13% предпринимателей-инноваторов, которым важно опередить конкурентов. Такие действительно нашлись. Сложность заключалась в том, что нуждавшаяся в деньгах компания предлагала недоработанные продукты, чем, по словам г-на Давыдова, поначалу испортила себе репутацию. Со временем этот недостаток удалось изжить. «Практика показала, что хорошо себя чувствуют IT-компании, совместившие новые проекты с доводкой старых, хотя это и означает работу на износ», – говорит он.

В 2004 г. финансовое положение NAUMEN укрепилось. Анализируя опыт, Александр Давыдов вывел три правила. Первое – в экстремальных ситуациях специалисту лучше связать свою судьбу с командой – это единственный шанс спастись и состояться профессионально. Второе правило – при крупных долгах экономия не спасает: компании, угодившей в финансовую яму, нужно продолжать работать, создавая прибавочную стоимость. «Третье правило касается руководителя – не ври, фильтруй базар, обещай мало, но исполняй в любом случае и вознаграждай сотрудников за успехи, даже если это не предусмотрено контрактом», – поясняет г-н Давыдов.

Сейчас NAUMEN – самая быстроразвивающаяся IT-компания региона.