Как избежать попадания в компанию воров и мошенников. Три шага, чтобы «настроить фильтр»

Олег Щербатых, президент «Уральской ассоциации полиграфологов»:

 

— Как человек, который работает в сфере безопасности и очень часто сталкивается с недобросовестными сотрудниками, мошенниками и ворами, я регулярно задаю себе простой вопрос: «А можно ли было избежать попадания того или иного человека в компанию?».

 

Ведь крайне редко удается остановить преступление. Чаще всего у людей уже украли, уже обманули, и теперь ущерб пытаются хотя бы минимизировать, найти виновного, чтобы это не повторилось. Возникает вопрос: почему так произошло? Мы упираемся в принципы и механизмы отбора людей и их мотивацию, а значит, в задачи отдела персонала. 

 

И вот тут начинается самое интересное. В деловой среде часто можно услышать разного рода «наезды» на сотрудников отделов персонала, мол, они не умеют качественно оценить людей, не разбираются в специфике отрасли или профессии, подходят к своему делу формально, используют какие-то шаблоны. Причем, чаще всего такие фразы произносят либо отвергнутые кандидаты, либо разного рода консультанты. С первыми все просто: их не поняли, не оценили, положили на рабочий стол во время собеседования криптонит, чем подло помешали показать свои суперспособности. 

 

У вторых мотивация другая, но тоже довольно прозрачная. 

 

Когда многочисленные консультанты или бизнес-тренеры пишут, что «hr-менеджеры вредят бизнесу», они ведь пишут это не просто так, они подразумевают под этим простую мысль: «hr-менеджеры — наши конкуренты, они мешают нам попасть напрямую к руководителю компании».

 

Поэтому надо их как-то отодвинуть. Мол, мы справимся с актуальными задачами лучше, чем любой hr-менеджер. Особенно смешно, когда в качестве аргумента в защиту такой точки зрения используется фраза «я сама бывший hr-менеджер, и поэтому знаю, о чем говорю». Да вот как раз эта фраза означает, что вы будете, скорее, гнобить бывших коллег, пытаться подвинуть их от кормушки бюджета, а не защищать. Все по Дарвину: конкуренция внутри вида сильнее, чем между видами. 

 

Некоторая логика в этих рассуждениях есть: например, известная мне практика показывает, что руководитель компании ищет возможности, а сотрудник отдела персонала экономит бюджет.

 

 

В итоге любую идею, услугу или товар — толковые они или нет — проще продать руководителю, нежели hr-менеджеру. Ведь он видит в консультанте конкурента за внимание начальника и потенциального растратчика бюджета. Но это все не самое главное. 

 

Давайте говорить прямо: то, что делает отдел персонала, конечно, в идеале должен делать сам руководитель подразделения или руководитель фирмы. Но это в идеале! А таких идеальных случаев нет или почти нет, а когда они встречаются, то это еще малый бизнес, небольшая команда. Растущий бизнес эту стадию переживает быстро, и потом часто начинается бардак.  

 

Руководители отделов и директора департаментов ругаются на настырных менеджеров по персоналу, которые не находят нужных людей на рынке и все время хотят от занятых делом начальников участия в разных непонятных, трудозатратных и часто дорогих проектах и мероприятиях. А менеджеры по персоналу, напротив, убеждены, что многие так называемые «внутренние заказчики» — те, в чьи команды они нанимают людей, — не умеют этих людей мотивировать и работать с ними, не готовы пошевельнуть пальцем, чтобы повысить лояльность сотрудников. Отсюда сопротивление персонала, падение качества работы, бегство людей, воровство и т.п.

 

К сожалению, в нашем неидеальном мире «промежуточное» звено в лице hr-менеджеров — это необходимость.

 

Все разговоры про смерть института HR или то, что надо как-то уметь обходиться без менеджеров по персоналу, — глупые фантазии. Другое дело, что нужно нанимать подходящих hr-менеджеров и делать так, чтобы их работа не превращалась в бесполезную беготню. 

 

Что происходит? 

 

К сожалению, большинство hr-специалистов приходят в компании, не имея управленческого опыта. Они сами никогда не руководили людьми или делали это в очень малых объемах. Это люди без профильного для бизнеса образования и часто с опытом работы в кадровом агентстве на позиции рекрутера. Но даже отличнейший подборщик не может взять и начать работать исходя из бизнес-задач компании. Нужно предпринять ряд важных мер. 

 

Чего хочется? 

 

Мы хотим, чтобы умный и понимающий бизнес-процессы компании hr-менеджер находил нужных людей, разрабатывал инструментарий оценки и мотивации, а затем передавал его в пользование руководителю. Говоря языком спорта, если руководитель — это тренер для своих подчиненных-игроков, то менеджер по персоналу — это тренер тренеров. 

 

Что делать? 

 

Первое — обратите внимание на распределение задач и обязанностей. Надо принять решение о готовности делегировать часть соответствующих полномочий менеджеру по персоналу, чтобы ваш «тренер для тренеров» мог реально влиять на мотивацию руководителей отделов в вопросах их взаимодействия с подчиненными. Важно еще и закрепить это решение в оргструктуре и KPIs руководителей отделов. 

 

Я прямо слышу голоса возмущения от директоров компаний «это я что, вот какой-то девочке дам прямо крутые полномочия? Она же все провалит за месяц!». А вот тут вам пригодится пункт номер два. 

 

Второе — надо искать на позицию «тренера тренеров» того, кто готов вырасти до этой должности из нынешних «просто тренеров». 

 

Вот вам революционное задание: попробуйте повысить руководителя отдела продаж или коммерческого директора до менеджера по персоналу. 

 

Да, именно так! Именно к этому нужно вести и в полномочиях, и в отборе кандидатов. Если внутри компании пока нет кандидатов на такой «карьерный рост», берите с рынка, но поищите не рекрутеров или психологов, нанимайте управленцев, благо, их много сейчас на рынке. Пусть переквалифицируются!

 

 

Третье — ваш «тренер тренеров» должен быть материально заинтересован в эффективности работы персонала как один из руководителей. Чтобы он был материально заинтересован в стабильности команды, скорости прохождения адаптации и т.д. 

 

Только не впадайте в крайность. Наделенный полномочиями сотрудник, которого вы развиваете как управленца, все-таки не должен превращаться в многостаночника. Он должен уметь подыскивать на решение отдельных узкопрофильных задач внутренних экспертов (тех самых «тренеров», которые круче него) или внешних толковых консультантов. 

 

Вот на этих китах держится то, что я считаю кардинальным изменением ситуации с кадрами, чтобы к вам попадали те самые люди, и их эффективно мотивировали на успешный труд. Я видел очень много компаний, и считаю, что могу делать такие обобщения. Иначе каких бы толковых «девочек» вы ни нанимали, они будут чуть лучше или чуть хуже справляться, но кардинально ситуацию не изменят. И бесполезно менять одну сотрудницу на другую или вовсе всех разгонять — только зря время потеряете, все равно придется снова искать того, кто займется кадрами. 

 

Если не хочется все это настраивать, конечно, вы как руководитель компании всегда можете остальные дела и заняться кадрами сами. Лучше вас этого никто не сделает. Только вы ведь этого не хотите, так что попробуйте сменить акценты в своей работе, а не очередного рекрутера.