Как в 23 года стать крутым управленцем, и почему плачут по ночам финансовые директора

Ольга Чебыкина, директор компании «HR-Лидер»:

— Темой оценки управленческой компетентности руководителей высшего и среднего звена я занимаюсь уже более шести лет. За это время насмотрелась на такие вопиющие случаи профессиональной непригодности в управлении, что впору составлять справочник: что делать, чтобы стать «неправильным» руководителем.

В целом, управленческая неграмотность — это бич нашего молодого и еще эйфоричного бизнес- сообщества. Наши собственники бизнеса до сих пор предпочитают считать, что они прекрасные управленцы и бизнесмены. Меж тем, за последние 25 лет все, что требовалось от предпринимателей — вовремя уловить волну вновь открывающихся рынков и занять свою нишу. Многие так и сделали. Количество незанятых ниш и вновь открывающихся рынков было огромно, но не бесконечно. Но теперь эта волна закончилась, и пришла новая эра поиска эффективности, а делать это могут очень немногие.

Один из моих клиентов, для которого я делала проект, человек с 20-летним опытом руководства продажами в промышленном секторе, сказал недавно: «Только сейчас, в свои 45 лет, я начал понимать, что мой бизнес развивался не благодаря мне, а, скорее, вопреки. Рынок давал возможности расти — и мы росли. Рынок перестал давать возможности, появилась конкуренция — и все, мы не знаем, как с этим справиться, у нас нет инструментов».

Так что эйфория от собственных успехов сыграла с нами злую шутку: мы думали, что мы — качественные предприниматели и руководители, а по факту, оказывается, нет.

Более того, большинство из нас не просто переоценили свои силы, но загнали себя в ловушку, когда оказались не на своем месте, не в своей компании, не в своем деле. Скорость, с которой многие бежали вперед, оказалась настолько велика, что нужный «поворот» на пути люди пролетали только так. А в итоге? В итоге тупик в бизнесе, поломанные карьеры и даже жизни. Рост открывал возможности, и мы ими пользовались, даже не понимая, хотим ли мы этого.

Финансовый директор на одном из заводов во время процедуры ассессмент-центра по оценке управленческих компетенций из семи оцениваемых компетенций оказался на уровне «0» в шести из них, а в одной набрал один балл из пяти возможных. На вопрос: «Как вы себя чувствуете в этой должности?» он ответил: «Я плачу по ночам, но больше некому в нашем небольшом городе на нашем заводе-монополисте встать на эту должность». Надо ли говорить, что завод убыточен?

Или вот еще: по результатам оценки на одном из крупных заводов, молодой заместитель начальника самого крупного цеха, увидев свои низкие оценки за результаты своей работы по теме «лидерство», говорит: а руководитель вообще не должен быть лидером! Хорошо, это тоже своеобразная позиция, но тогда встречный вопрос: а кем должен быть руководитель? Парень загадочно молчит, не понимает. Как я потом выяснила, через год он с этой должности был уволен.

Совсем недавний пример. Лучший продажник назначен директором нового небольшого филиала. При этом опыта руководства нет. В течение года не может сформировать команду. Говорит, что не может найти «качественных» продажников, таких, как он сам. В результате, работают вдвоем с коллегой, и планы продаж по результатам года не выполняются.

Крупное предприятие атомной отрасли проводит оценку молодых руководителей с целью расстановки в новой управленческой команде. Один из молодых специалистов, лучший в своей теме по ядерной физике, практически все оценочные процедуры молчит. На второй день оценки на интервью по компетенциям объясняет эксперту, проводившему оценку, что ему управление вообще неинтересно. Вопрос: зачем же вас сюда прислали? Ответ оказался очень ожидаемым: нужно же кого-то зачислить в кадровый резерв, а самому молодому человеку наукой хочется заниматься!

У меня таких примеров десятки, и это только самые свежие и, как говорится, больные. Как у нас становятся руководителями: назначают лучшего сотрудника в своей области, или вообще по принципу «никого другого нет, значит, тебе придется руководить», иногда еще хуже — стаж работы у какого-то специалиста очень большой, накопленный опыт огромен, мол, вот пусть он и будет руководителем.

Кстати, тут я должна сама себя поправить. В моих примерах часто фигурируют молодые люди, которые не знают, куда себя деть, чего они хотят, и которых направляют на руководящую работу без их мотивации и интереса. Но очень важно понимать, что проблема вовсе не в возрасте. Проблема — в правильном понимании того, чего хочешь ты сам, адекватной оценке самого себя, своего потенциала, а значит, в осознании себя, своих желаний и возможностей.

Еще когда я работала в кадровом агентстве, у нас была вакансия директора небольшого завода в Пермском крае. Так лучшим кандидатом из всех мною рассмотренных был «мальчик» 23 лет.

В свои 23 он руководил схожим предприятием уже три года. И при этом не испытывал значительных трудностей.

Свою карьеру руководителя он начал в 16 лет в стройотряде. На вопрос, зачем вам это в таком возрасте, отвечал: «Мне просто нравится организовывать людей и получать результат». Вот его было не просто приятно послушать, я бы с удовольствием работала под его руководством.

Практика доказывает, что процент некомпетентных руководителей сегодня в нашем бизнесе очень высок — в кадровый резерв мы рекомендуем лишь 30% от всех оцениваемых руководителей. И в ближайшие 10 лет изменения ситуации в лучшую сторону ожидать не приходится, а значит, эффективностью придется заниматься.

Многие компании сейчас ищут эффективность в управлении процессами, но быстро понимают, что изменения реализуют люди: они их разрабатывают, руководят, внедряют в оперативную деятельность. И руководители этих проектов становятся ключевыми фигурами в компании, а значит, если правильно оценить их управленческий потенциал и обеспечить качественное развитие, это будет работать на эффективность компании в целом. Вот только нередко это развитие предполагает то, что руководителям надо отказаться от вертикальной карьеры. И сейчас на рынке такое время, что крайне важно самим управленцам понять, что не стоит цепляться за карьеру управленца, бояться перестать быть руководителями, становиться экспертами. И тогда и их организация  получит пользу, и их карьера — серьезный рывок.