Карты правду говорят!

 

Повод для размышлений дали публикации в «Деловом квартале», посвященные старейшим аптечным сетям Екатеринбурга — «Валете» и «Здравнику». Первая старается не сойти с круга, вторая в прошлом году влилась в сеть «36,6».

 

Какие выводы?

Продать федеральной компании по­строенную сеть — самый легкий выход в конкурентной борьбе. Но тех, кто вступил в неравную схватку с федералами, полагаясь на собственные силы, по-хорошему жаль — их ресурсы на исходе.

 

Очевидно, что чебуречная может переиграть «Макдоналдс» только низкими ценами, но такой возможности у екатеринбургских фирм нет. Последнее, на что они могут рассчитывать, — лояльность собст­венных клиентов. В отличие от федералов, которые давят массой, не затрудняя себя анализом потребительской среды, местный игрок может познакомиться со своим покупателем и предложить ему наиболее выгодные условия сотрудничества.

 

До сих пор большинство предпринимателей ставят знак равенства между программами лояльности и программами поощрений. Но последние работают, только пока клиенту предлагаются скидки, бонусы и подарки. Рынок перенасыщен дисконтами, выделиться на общем фоне необычайно трудно. Лояльность же озна­чает, что при прочих равных условиях клиент выбирает вашу фирму.

 

Основная причина провала программ лояльности — отсутствие в них аналитической составляющей. Компании используют традиционные модели, основанные на общих представлениях о движении клиентской среды, и транслируют их на все торговые точки. Рабочая же модель строится исходя из особенностей собственного бизнеса и представляет собой гибкую систему, не только фиксирующую, но и упреждающую изменения в составе покупателей.

 

Несмотря на кажущуюся сложность подобной работы, все инструменты у компаний уже есть. Надо лишь оценить накопленный опыт, сделать выводы и не пускать дело на самотек. Сами по себе программы лояльности работать не будут — и с той, и с другой стороны стоят живые люди. Между ними необходимо строить диалог!

 

Диалог с покупателем возможен благодаря дисконтной карте (ДК).

 

Трудно найти на рынке аптеку, не предлагающую своему посетителю скидок. Но скидка не сделает покупателя верным той или иной компании — те же условия предлагают и конкуренты. Вместе с тем ДК — единственный источник оперативной информации для менеджмента аптечной сети. Информация — это деньги, не использовать ее — значит терять прибыль. Покупатель голосует рублем. Задача — видеть этих покупателей и понимать их потребности.

 

Но практика говорит обратное. Достаточно крупная аптечная сеть «Новая больница», с мощной административной и финансовой поддержкой, использует ДК без магнитной ленты. Несчастный продавец достает потрепанную тетрадь и ручкой вписывает номер карты и код купленного товара. ХХI век! Кто читает потом эти тетради, с какой целью? Мне искренне жаль их бухгалтера.

 

Создав необходимые алгоритмы для обработки этой информации, выделив ключевые моменты в отношениях покупателя с компанией, можно говорить о прямом маркетинге, прогнозе продаж (высокой точности) и влиять на отношения с клиентами, повышая их лояльность.

 

Анализ истории покупок одного владельца карты покажет: а) примерный состав круга владельца карты (картой пользуется не один человек); б) перечень товаров, приобретаемых на постоянной основе; в) частоту посещений торговой точки; г) ценовой уровень приобретаемых товаров; д) мотивацию покупателя.
Правило Парето работает и здесь — 20% клиентов приносят 80% прибыли. Остается разбить всех покупателей, схожих по потре­бительскому поведению, на группы (сегменты). И вы поймете, с кем из них нужно выстраивать отношения на длительный срок, а кто играет роль статиста.

Иван Израйлев
коммерческий директор компании CIFT:

 

— Конкурентное преимущество можно создать, если дисконтную карту использовать правильно. Это — максимально близкие отношения с клиентами. Без аналитики их не построить. Чем больше труда вы тратите на анализ предпочтений клиентов, тем больше информации о них получаете и тем более персонифицированный сервис можете им предложить. Даже сам факт, что вы серьезно относитесь к потребностям клиентов, — серьезное конкурентное преимущество.

 

Знаете, как маленькая компания из Нью-Йорка смогла выиграть самый большой в мире маркетинговый бюджет (от Wal-Mart)? Очень просто. Они предложили методику, позволяющую анализировать данные из системы ДК. А на основе полученных данных — планировать рекламу в разрезе каждого магазина (!!!). То есть вместо централизованной рекламы по всей стране создавать индивидуальную.

 

А теперь сравните такой позитив с вялой и убогой идеей «давайте, что ли, выпустим скидочные карты». В этой фразе нет бизнеса, нет задора, нет желания победить конкурентов! Нет и результатов для бизнеса.
Хотя работа тут не малая — необходимо спроектировать систему классификаторов, описывающих поведение и предпочтения клиента, понять, как и какими инструментами такие классификаторы собирать (тут не только ДК), придумать методики анализа данных, методики принятия оперативных и стратегических решений на основе этого анализа и интегрировать эти методики в бизнес-процессы. Нужны серьезные аналитические технологии.

Программа лояльности — это количество труда, которое вы готовы инвестировать в своих клиентов. И этим можно измерить любой инструментарий.

 

МНЕНИЕ ПРОТИВ

Юрий Гарбузов
генеральный директор сети аптек «Йодлик»:

 

— Утверждения г-на Волоцкого строятся на двух допущениях: цена препарата и местоположение аптеки для покупателя значения не имеют. Это некий абстрактный клиент, готовый тратить любое количество денег, если маркетологи из аптечной сети начнут танцевать вокруг него польку-бабочку.

А потребителей аптечных услуг надо сразу разделить на две категории: тех, кому нужны лекарства, и тех, кто приходит за иным аптечным ассортиментом (биологически активные добавки, косметика, средства гигиены, медицинские приборы).

Если речь идет о второй группе, то здесь будут работать все механизмы розничной торговли, в том числе дисконт в разных его проявлениях. Но в этом случае мы говорим не об аптеке, а о супермаркете с аптечным ассортиментом.
Гораздо важнее понимать, как работать с первой группой.

 

Хочется спросить: лояльный покупатель — это тот, что все время с изжогой и в соплях? Или внезапно приболевший? Первый плевать хотел на лояльность. Ему бы найти аптеку, где лекарство подешевле. А второй пойдет в ближайшую, чтобы времени даром не терять.

 

Так какой потребитель попадет в 20%, приносящие 80% оборота, — покупающий косметику или лекарства? Ведь если мы запишем больных в категорию убыточных клиентов, или, как говорит г-н Волоцкий, статистов, с которыми необязательно выстраивать долговременные отношения, работа аптеки в принципе потеряет смысл. Тогда лучше просто сменить вывеску.