Кладоискатели для эскулапов

Предприниматели 90-х гг. делятся на тех, чей бизнес стал логическим продолжением выбранной профессии, и на остальных, которым пришлось искать другое занятие. Холдинг «Дельрус» — пример радикальной перемены. Компанию, ставшую крупным поставщиком и производителем медицинского оборудования, создали геологи. И сегодня топ-менеджерские должности в «Дельрусе» занимают преимущественно выпускники Свердловского горного ин­ститута, начинавшие карьеру с экспедиций по территориям Уральского хребта.

Сначала был традиционный период челночного бизнеса. Друзья со студенческих времен — молодые геологи Юлай Магадеев и Аркадий Гузовский — занялись поставками товаров народного потребления из стран Юго-Восточной Азии. Произошло это в 1990 г., когда приоритетная для Урала геологическая отрасль оказалась маловостребованной.

Коммерсанты действовали масштабно — не стояли на рынке среди рядов ширпотреба, потому что сразу начали реализовывать продукцию крупным промышленным предприятиям и государст­венным торговым организациям, которые тогда еще существовали. Это, кстати, помогло решить и проблему конвертации валюты: коммерческих пунктов обмена не было, так что доллары предприниматели покупали у своих партнеров — заводов, фабрик. «Сначала мы строили бизнес, накапливали оборотные средства, а потом, в 1991 г., зарегистрировали фирму. До этого был период, когда реализовывали товары через юридические лица других коммерческих организаций, — поясняет Юлай Магадеев. — Поставляли же все, что от нас требовалось. К примеру, просят доставить партию телевизоров — едем в Корею, встречаемся с представителями компании-производителя, заключаем конт­ракт и везем телевизоры в Россию. Так получилось, что среди наших партнеров на Урале появились и организации медицинского профиля, которые занимались снабжением больниц и аптек».

Первой околомедицинской поставкой фирмы можно считать партию вьетнамских бальзамов, которые врачи рекомендовали для реабилитации пострадавших в Чернобыльской аварии. Но действительно поворотным событием, определившим направление бизнеса Магадеева и Гузовского, стал заказ на хирургические латексные перчатки. В России в то время латекс не производили — не удивительно, что одно из уральских фармацевтических объединений предложило компаньонам привезти целый контейнер перчаток. Разгружал его весь немногочисленный состав фирмы, включая нынешних топ-менеджеров «Дель­руса». «Когда этот контейнер прибыл из Таиланда, мы выяснили, что у заказчика есть большая потребность и в других расходных материалах, оборудовании. Поле показалось нам непаханым». Впоследствии предприниматели убедились, что это далеко не так. Уже тогда у компании было немало потенциальных конкурентов, о которых вчерашние геологи даже не подозревали. Иначе, как признается сейчас Юлай Магадеев, они не рискнули бы внедриться в малознакомую сферу, требующую к тому же специальных знаний: одно дело — торговать ширпотребом, другое — медицинской техникой. В эту отрасль их привело несколько случайных совпадений. Кроме удачного случая с поставкой перчаток были и другие.

Когда стало ясно, что челночным бизнесом друзья не ограничатся, «лепить» фирму вместе с ними взялись геологи старшего поколения, которых тоже связывали давние деловые и приятельские отношения. В этот период должность исполнительного директора занял Владимир Ермаков, генеральным же директором первое время был отец Аркадия — Леонид Гузовский (сейчас — почетный председатель совета директоров и консультант ЗАО «Дельрус»). Жил он неподалеку от городской станции переливания крови, в дальнейшем получившей название «Санг­вис». И однажды жена посоветовала ему заглянуть на станцию, мимо которой он каждый день ходит на работу, и поинтересоваться, не надо ли чего-нибудь привести из-за границы.

Со знакомства с Юрием Нижечиком, который тогда возглавлял станцию, у «Дель­руса» появилось много работы по снабжению служб переливания крови. Г-н Нижечик не просто обозначил позиции необходимых станции материалов, а еще сориентировал начинающую фирму в выборе новых технологий. По его заказу компания первой на Урале начала постав­лять специальные пластиковые контейнеры для переливания крови — гемаконы. В отличие от стеклянных бутылок, в которые прежде забирали кровь донора, гемаконы представляют собой закрытые системы, позволяющие принимать кровь не только в стерильном кабинете клиники, но и в полевых или производственных условиях, т. е. в любом месте и в любой момент, когда это необходимо. При дефиците донорской крови, особенно в чрезвычайных ситуациях, гемаконы оказались незаменимыми.

Переоснащение «Сангвиса», а затем и других станций, отделений переливания крови России и ближнего зарубежья определило нишу, которую «Дельрус» занял на рынке медицинского оборудования. В течение нескольких лет поставки в этой сфере составляли большую долю товаров, которыми фирма обеспечивала своих клиентов. Сейчас ее деятельность на 40% связана со службами переливания крови. Это касается не только торговли — у «Дельруса» есть патенты на собственные технологии, позволяющие получать отдельные компоненты крови. Теперь специалисты компании в регионах разрабатывают комплексные программы развития служб крови городов и областей.

Сказать, что первый опыт работы с медицинскими товарами решил судьбу «Дельруса», было бы неправильно. До 1996 г. компания параллельно занималась поставками и медицинского оборудования, и товаров народного потребления. У сотрудников фирмы были разные мнения по поводу дальнейшего развития. Одни считали, что торговать расходными материалами неперспективно и не слишком прибыльно. Другие были убеждены, что компания не потянет торговлю медицинским оборудованием. Юлай Магадеев: «И я не сразу решил сделать ставку исключительно на рынок медицинских товаров, но постепенно сообразил, что в этом ключе можно быстро развиваться. К сожалению, в то время мы еще не умели серьезно анализировать конкурентную среду и продуктовую линейку формировали на глазок».

Все же решение было принято — накануне кризиса 1998 г. «Дельрус» уже позиционировал себя именно как поставщик медицинских материалов и техники. Большой удачей руководители холдинга считают то обстоятельство, что смогли набрать в команду ценных специалистов — теперь среди них были уже не только способные менеджеры из числа геологов и представителей других профессий, но и немало медиков. В первой половине 90-х гг., когда в государственных клиниках начался кризис, на рынок труда выплеснулось огромное количество квалифицированных врачей. В «Дельрус» пришли медики с учеными степенями, в недавнем прошлом — заведующие отделениями поликлиник и больниц. При подборе кадров срабатывали элементарные объявления в газетах. Да и экскурс менеджеров холдинга на любое госпредприятие, где месяцами не платили зарплату, не мог не дать результатов: переманить специалистов на стабильный и неплохой заработок в развивающуюся фирму оказалось несложно. Кризис в оборонной отрасли, в свою очередь, определил пополнение команды «Дельруса» инженерами-электронщиками и механиками с колоссальным опытом. Оборонщики стали проверять импортное оборудование «на отказ», обеспечивать его комплексный контроль перед поставкой потребителю, самостоятельно выполнять шеф-монтаж и сервисное обслуживание. Технический центр «Дельруса», созданный в те годы, впоследствии первым на Урале был сертифицирован по международному стандарту ISO 9001.

«Мы легко выходили на зарубежных поставщиков, — вспоминает Юлай Магадеев. — И на Западе, и в странах Азии нет проблемы, где купить. Есть другая проблема — как продать. Поэтому нас встречали (и сейчас встречают) с распростертыми объятиями. Другое дело, что в те годы на развивающийся российский рынок иностранные фирмы пытались сбывать неликвидный товар. Мы быстро сообразили, что качество продукции нужно хорошо проверять до отправки в Россию. К тому же зарубежная техника еще не была приспособлена для экспорта в нашу страну. За границей не знали, например, что у нас плохие дороги. Поначалу были случаи, когда медицинское оборудование, которое везли автотранспортом, добиралось к клиенту уже в нерабочем состоянии — тряска по российским колеям выводила его из строя. Не было оно рассчитано и на перепады напряжения в отечественных электросетях. Все эти проблемы приходилось объяснять производителю и решать вместе с ним».

Предвзятое отношение некоторых западных фирм к российскому рынку едва не сыграло с «Дельрусом» злую шутку в год дефолта. «Нас подставила американская компания с мировым именем Baxter, — рассказывает Владимир Ермаков. — Особенность нашего дела в том, что любой медицинский товар должен быть допущен на отечественный рынок министерством здравоохранения, а перед этим пройти определенные испытания с учетом страны-производителя, других выходных данных. С Baxter у нас был подписан контракт на поставку гемаконов, произведенных в США, однако фирма стала присылать их из Мексики, где у нее филиал. Американцам так было выгоднее — в Мексике зарплаты намного ниже, чем в США, значит, себестоимость продукции, выпущенной здесь, ниже. При этом по качеству она значительно уступала американским гемаконам. Мы были вынуждены отправить товар обратно, после чего компания Baxter потребовала неустойку — $2 млн. Дело решал международный суд, который мы выиграли. Иначе «Дельрус» понес бы серьезные убытки».

И все же дефолт нанес компании сильный удар. Получилось так, что зарубежным поставщикам «Дельрус» должен был выплатить определенные суммы в долларах, а с российских клиентов с учетом инфляции получить в три-четыре раза больше, чем прежде. У отечественных клиник таких денег не было. Холдингу, едва успевшему наладить стабильный бизнес, пришлось поджаться. Штат сотрудников сократили на 35%, зарплаты снизили. Владимир Ермаков: «Один из банков тогда поместил «Дельрус» в черный список должников, хотя именно он и попридержал наши деньги. А, к примеру, Уралпромстройбанк, переживая такой же кризис, как и другие, продолжал работать с клиентами по обычной схеме: деньги, которые поступали здесь на счет «Дельруса», были в нашем распоряжении. В тот период четко высвечивалось, кто из твоих деловых партнеров надежен, кто нет. К счастью, даже в те сложные времена мы не потеряли необходимые холдингу зарубежные контакты. Наша компания никого из своих клиентов не кинула, ни перед кем не осталась в долгу».

Около двух лет потребовалось «Дель­русу», чтобы снова выйти на докризисный уровень товарооборота. В этом плане очень своевременным было вложение средств в недвижимость: после дефолта она значительно подешевела, а вскоре стала быстро набирать в цене. Купили ее тогда под кредиты, займы и со временем выгодно перепродали — вырученные средства пошли на развитие производст­ва, расширение дилерской сети.

«Дельрус» изначально ориентировался не только на региональный, но и на российский масштаб, о чем говорит и само его название. Первые филиалы холдинг открыл в Челябинске, Перми, Самаре, Владивостоке, теперь их более 50 не только в России, но и в странах ближнего зарубежья. В Москве еще с середины 90-х гг. работал представительский офис, который предназначался только для переговоров с зарубежными фирмами и решения вопросов по сертификации товаров. Но через несколько лет компания развернула свой бизнес и в столице, создав в качестве отдельного юридического лица подразделение «Дельрус-Москва». Сейчас доход от московского филиала составляет треть всей прибыли холдинга.

Открытие столичного подразделения было не только продуманным маркетинговым ходом, но и решением ряда проблем в верхнем эшелоне «Дельруса» — в то время у основателей компании появились разногласия, связанные с разными подходами к управлению. Существовала угроза, что они могут поделить бизнес и разойтись, но командный разум возобладал. Сегодня Аркадий Гузовский — председатель совета директоров, Юлай Магадеев — президент компании. По словам Владимира Ермакова, они хорошо дополняют друг друга. Гузовский много делает для продвижения «Дельруса» на столичном и международном рынках, а Магадеев определяет маркетинговую стратегию компании в целом. Им удалось сохранить не только предприятие, но и дружбу.

Застолбив нишу медицинского оборудования и расходных материалов, «Дель­рус» мог бы благополучно гнуть свою линию, не отвлекаясь на эксперименты. Но они — удачные и неудачные — пестро вплетаются в его историю. Было время, когда холдинг занялся фармацевтическим бизнесом (в Екатеринбурге даже появилась сеть одноименных аптек), но скоро отказался от этой попытки: здесь его позиции новичка оказались не так прочны, как у многочисленных конкурентов, сделавших ставку на фармацию еще в 90-е гг., когда происходил основной раздел рынка. Именно «Дельрус» впервые привез на Урал, в том числе в столицу региона, 70 машин скорой помощи Hyundai H1. Поставка была успешной, но предприниматели поняли: автомобили — отдельная тема, требующая огромных вложений в строительство фирменных автосалонов, в расширение штата и т. д. Заниматься всем этим между делом невозможно, пришлось бы сменить приоритеты. Так что автомобильное направление решили не развивать.

Для диверсификации бизнеса и более стабильного положения на рынке «Дель­рус» начал открывать собственные производственные предприятия. Владимир Ермаков: «По ряду позиций отечественные производители пока не в состоянии и, наверно, долго еще не смогут соперничать с зарубежными фирмами, выпускающими высокотехнологичное оборудование. Как производители мы не замахиваемся на высокие технологии, но выпускать несложные и при этом необходимые в медицине продукты нам оказалось вполне по силам... На рубеже веков удачно купили большое здание в подмосковной Дубне и наладили здесь производство систем для переливания крови, диализных магистралей и опять-таки латексных перчаток, которых в России по-прежнему не хватает. По аналогии с западными образцами выпускаем, например, плазмоэкстракторы, весы-помешиватели, переламывающиеся весы, быстроразмораживатели. Конечно, продаем все это дешевле, чем зарубежные поставщики. В Краснодаре сейчас запускаем завод по производству инфузионных растворов — по соглашению с руководителями Кубани о том, что он будет обслуживать именно этот регион. Есть у нас планы по развитию производства в Саратове».

Несмотря на то что вывод производст­ва на самоокупаемость — процесс долгоиграющий, «Дельрус» уже преодолел этот порог. Его продукция экономически выгодна для холдинга, хотя доход от нее и несопоставим с прибылью, получаемой от торговли зарубежной техникой. Торговый оборот «Дельруса» перевалил за 3 млрд руб., еще несколько десятков миллионов приносит производство в Свердловской области.

Владимир Ермаков: «Мы идем и в практическую медицину. В Екатеринбурге «Дельрус» стал соучредителем Центра семейной медицины, который занимается экстракорпоральным оплодотворением. Началось же с того, что к нам пришел его нынешний директор и один из учредителей Игорь Портнов — предложил создать центр, показал интересный бизнес-план. Мы не ошиблись, рассчитывая на рентабельность и конкурентоспособность этого направления. Подобные центры будем открывать и в других городах. Конечно, продолжаем заниматься внедрением новых технологий в службе крови. «Дельрус» один из первых в стране стал создавать банки крови, в том числе пуповинной, поставили мы их сначала в Москве, потом в Самаре и в Казани».

Сейчас компания формирует еще одно смежное направление — строительство чистых операционных. В медицине существует особый класс чистых помещений, среда которых должна исключать попадание в организм человека мельчайших инородных частиц. Для их создания используются специальные материалы и методики, в которых строители широкого профиля некомпетентны. Между тем у «Дельруса» уже есть опыт медицинского строительства: с привлечением подрядных организаций холдинг возводит крупные камеры для длительного хранения продуктов крови, оснащенные автономной системой энергоснабжения.

Для продвижения высокотехнологичного товара компания организует и оплачивает специальные семинары, симпозиумы, приглашая участвовать в них профессуру из столиц и зарубежья. Загранкомандировки сотрудников «Дельруса» на научные форумы и экспозиции оборудования — дело обычное. Поэтому если на начальном этапе врачи натаскивали предпринимателей холдинга по части медицинских инноваций, то теперь часто бывает наоборот. Торговый бизнес обязывает действовать с опережением спроса.

Времена управления предприятием на глазок прошли для «Дельруса» навсегда. Несколько сотен тысяч долларов компания потратила на внедрение информационной системы Axapta, которая обеспечивает управление всеми ее подразделениями в режиме реального времени и полный экономический анализ ситуации на всех «фронтах» бизнеса. «Среди наших постоянных клиентов — 12-13 тыс. медицинских учреждений. Конечно, я не могу сказать, что знаю состояние каждого из них, — признает Владимир Ермаков, — но мы к этому стремимся. К тому же стараемся все данные сохранить в ретроспективе».

В отношениях с партнерами «Дельрус» предъявляет свои основные козыри: сильный кадровый состав (более 1,5 тыс. специалистов), замкнутый цикл работ (от приема заказа до монтажа оборудования, без посредников), финансовая устойчивость и хорошая кредитная история. Каждый из своих стратегических планов компания составляет с расчетом на пятилетку, при этом ежегодно его корректирует — на коллегиальных совещаниях, где собираются представители всей дилерской сети. Владимир Ермаков: «Мы прописываем развитие по всем продуктовым линейкам, решаем, как построим региональную политику, в какие белые места на карте бросим свои силы. Не так давно вышли на украинский рынок — открыли представительство в Киеве. Расширяем свое присутствие в Казахстане. Надеемся завязать в серьезный клубок сеть в Таджикистане, Узбекистане, Азербайджане — в медицине этих стран сейчас разворачиваются масштабные проекты, в которых участвуют западные инвесторы, так что для нас здесь работы непочатый край. А основная стратегия «Дельруса» — стать крупнейшей фирмой на российском рынке медицинского оборудования и к 2015 г. занять его на 10-15%. Больше — пока нереально».